《IT职业素养》课程教学资源（讲义）第七章 胜在沟通 7.5 总结讨论

7.5总结讨论7.5.1本章小结1.沟通是学习和生活的基础，而沟通能力也需要不断的训练和培养，有时候我们会觉得自己不擅长沟通，通过学习可以大大提高沟通的技巧。可以从沟通的方法和心态两个方面去学习如何提高沟通的效率，提高沟通能力和效率的方法理论很多，但是首先要有一个好心态，积极的去参与沟通过程。2.认识清楚自己所处的社会位置，对于沟通非常重要。当前社会体力劳动基本上都由机械来代替，我们所负责的工作基本上就是沟通协调，掌握沟通的技巧，就能大大提高工作效率。3.倾听在沟通中非常重要并且经常被忽视，通过倾听可以了解沟通一方的意图，从而能够提高沟通效率。4.工作中沟通的对象主要分为客户、同事、上下级、跨部门，不同的沟通对象沟通技巧有所不同，认识清楚沟通对象，是沟通的第一步。5.很显然，把自己的意思表达清楚是和人沟通的基本，在表达中要抓住重点、考虑周到，刚开始训练的时候，可以刻意写下表达的大纲和草稿。6.对于管理者而言，肯定身边人的工作，是一个非常好的沟通方式。即使不是一个管理者，对身边人的肯定，也非常重要，不仅能够让你的意图得到认可，更能提高个人人格魅力。7.沟通是解决冲突的基本手段，对于普通人而言，冲突时时刻刻发生，很多冲突产生的基本原因就是缺乏沟通。只有通过不断有效的沟通，才能有效的解决冲突。任何冲突过程中，都要以事实为依据，以社会道德和法律基础为根本，注意在处理冲突的沟通过程中，尽量避免强加自己的观点，更不要带着情绪沟通。8，最后讨论一下如何说服领导，在尊重老板的章节中我们讨论如何和老板融洽相处，当发生冲突的时候，怎么样恰当的把自己的意思表达给老板，尽管每个冲突的处理因人而异、因事不同，但是基本相同之处就是老板也是一个活生生的人，抓住与老板沟通的特点，在合适的时机，准备充分，慢慢的让老板接受你。7.5.2小组讨论：通用的“无界限”组织理论1.“界限”的危害杰克·韦尔奇刚刚担任通用首席执行官时，感到公司内部有太多的界限。无论他转到哪里，都能发现界限：管理层之间工程人员和营销人员之间通用正式工和钟点工之间通用和整个外部社区之间界限，是障碍的同义语。界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。韦尔奇感到通用与外部世界存在的界限归因于一种长期盘据于通用的信念，他称之为“外来”综合症，即一个观点如果不是在通用产生的，那它就没有价值。他在1996年写给股东的信中提到，“外来”综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有神益的“好的实践案例

7.5 总结讨论 7.5.1 本章小结 1.沟通是学习和生活的基础，而沟通能力也需要不断的训练和培养，有时候我们会觉得 自己不擅长沟通，通过学习可以大大提高沟通的技巧。可以从沟通的方法和心态两个方面去 学习如何提高沟通的效率，提高沟通能力和效率的方法理论很多，但是首先要有一个好心态， 积极的去参与沟通过程。 2.认识清楚自己所处的社会位置，对于沟通非常重要。当前社会体力劳动基本上都由机 械来代替，我们所负责的工作基本上就是沟通协调，掌握沟通的技巧，就能大大提高工作效 率。 3.倾听在沟通中非常重要并且经常被忽视，通过倾听可以了解沟通一方的意图，从而能 够提高沟通效率。 4.工作中沟通的对象主要分为客户、同事、上下级、跨部门，不同的沟通对象沟通技巧 有所不同，认识清楚沟通对象，是沟通的第一步。 5.很显然，把自己的意思表达清楚是和人沟通的基本，在表达中要抓住重点、考虑周到， 刚开始训练的时候，可以刻意写下表达的大纲和草稿。 6.对于管理者而言，肯定身边人的工作，是一个非常好的沟通方式。即使不是一个管理 者，对身边人的肯定，也非常重要，不仅能够让你的意图得到认可，更能提高个人人格魅力。 7.沟通是解决冲突的基本手段，对于普通人而言，冲突时时刻刻发生，很多冲突产生的 基本原因就是缺乏沟通。只有通过不断有效的沟通，才能有效的解决冲突。任何冲突过程中， 都要以事实为依据，以社会道德和法律基础为根本，注意在处理冲突的沟通过程中，尽量避 免强加自己的观点，更不要带着情绪沟通。 8.最后讨论一下如何说服领导，在尊重老板的章节中我们讨论如何和老板融洽相处，当 发生冲突的时候，怎么样恰当的把自己的意思表达给老板，尽管每个冲突的处理因人而异、 因事不同，但是基本相同之处就是老板也是一个活生生的人，抓住与老板沟通的特点，在合 适的时机，准备充分，慢慢的让老板接受你。 7.5.2 小组讨论：通用的“无界限”组织理论 1．“界限”的危害 杰克·韦尔奇刚刚担任通用首席执行官时，感到公司内部有太多的界限。无论他转到哪 里，都能发现界限： 管理层之间 工程人员和营销人员之间 通用正式工和钟点工之间 通用和整个外部社区之间 界限，是障碍的同义语。界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。韦尔奇 感到通用与外部世界存在的界限归因于一种长期盘据于通用的信念，他称之为“外来”综合 症，即一个观点如果不是在通用产生的，那它就没有价值。他在 1996 年写给股东的信中提 到，“外来”综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主动性，这些跨国公 司拥有能带给我们大有裨益的“好的实践案例

韦尔奇曾经有过一段著名的言论：“我们生活在封闭的圈子里，因此找不到解决问题的答案，但有人知道答案。因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有智力资本才能创造生产效率。”这就是为什么在今天的通用，无界限毫无疑问地成为公司最为重要的理念。吉姆·博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公司工作。问题在于分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。博夫曼说，“没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。我们的业务之间存在着界限一在我们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。”2.消除“界限”韦尔奇在1990年3月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限的内在涵义：“变革的步伐在许多领域非常迅速，全球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得日益模糊，甚至毫不相关….”.“80年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使我们高速增长。90年代的获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚，每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。”“为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为无界限的公司。我们没有时间来攀越横在诸如设计和营销等职责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在马德里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适。”无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官像浪费和迅速增加生产效率。90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上：工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。这在1998年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇80年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不上的问题。“我不知道该如何回答。”这个职员不知所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：“这样很好，但是你必须确信你能找到结果，并且让我知道。”董事长很是兴奋，他在员工之间创造了一种无界限的氛国，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。3.无“界限”的力量在1990年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进取的努力，就是在全公司的范围内开展被称之为“倾力解决”计划的活动。1996年韦尔奇注意到“倾力解决”克服并消除了“外来”综合症，通用的隔离不再存在。通过“倾力解决”计划，通用开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，这种好学精神成为90年代后期另一个重要的韦尔奇经营策略。这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到“倾力解决”通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是“倾力解决”计划最重要的成果，这种文化规范了通用员工的行为准则。“今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受这种规范的员工。”1997年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，他解释道：“无界限规范指导我们

韦尔奇曾经有过一段著名的言论：“我们生活在封闭的圈子里，因此找不到解决问题的 答案，但有人知道答案。因此我们每天走出去努力地寻找着那些知道答案的人，只有智力资 本才能创造生产效率。”这就是为什么在今天的通用，无界限毫无疑问地成为公司最为重要 的理念。 吉姆·博夫曼引述了一个界限如何损害通用的例子。某一时期，通用向汽车行业销售了 数十亿磅的塑胶产品、数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。虽然每一个通用业务的销售 部门都同汽车行业打交道，但是好像他们不是为同一公司工作。问题在于分权导致每一个独 立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其 他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为 其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。 博夫曼说，“没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。我们的业 务之间存在着界限—在我们本应列队进入市场时，我们却单枪匹马独自上阵。” 2．消除“界限” 韦尔奇在 1990 年 3 月做的一次演讲中，清楚地表达了无界限的内在涵义：“变革的步 伐在许多领域非常迅速，全球化已不再是一个议题而是迫在眉睫，市场开放和地域障碍变得 日益模糊，甚至毫不相关„„” “80 年代通用所采取的重组、减少管理层次等策略不会再使我们高速增长。9 0 年代的 获胜者将是那些能够培养一种企业文化的人，这种文化让他们前进得更快，交流得更清楚， 每个人都能加入到为更高要求客户服务的努力中去。” “为了这种企业文化的发展，通用已经创造了我们称之为无界限的公司。我们没有时间 来攀越横在诸如设计和营销等职责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在马德 里和汉城必须像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样的舒适。”无界限已经成为韦尔奇努力取 得通用生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。 90 年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上：工人不再被告诉该做什 么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员 工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充 分地获得决策所需的重要信息。这在 1998 年或许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇 80 年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔 奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。 在一次会议上，首席执行官向一位职员提出了一个他回答不上的问题。“我不知道该如 何回答。”这个职员不知所措地坦白说。韦尔奇鼓起掌来，说：“这样很好，但是你必须确 信你能找到结果，并且让我知道。”董事长很是兴奋，他在员工之间创造了一种无界限的氛 围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。 3．无“界限”的力量 在 1990 年，韦尔奇为消除通用的界限所采取的最富进取的努力，就是在全公司的范围 内开展被称之为“倾力解决”计划的活动。1996 年韦尔奇注意到“倾力解决”克服并消除 了“外来”综合症，通用的隔离不再存在。通过“倾力解决”计划，通用开始系统地考察全 球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了通用好学精神这一企业文化的基础，这种好 学精神成为 90 年代后期另一个重要的韦尔奇经营策略。这一方法最初被用来消除通用内部 界限，韦尔奇感到“倾力解决”通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部 界限。韦尔奇说，发展无界限的好学精神是“倾力解决”计划最重要的成果，这种文化规范 了通用员工的行为准则。“今天，我们决不会有意雇用某一个不会或不可能接受这种规范的 员工。” 1997 年秋，在克罗顿维尔对一组基层主管的讲话中，他解释道：“无界限规范指导我们

怎样去行动。人们很自然地相互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而十年前，你不会让我们了解你的想法，在此之前，如果你有想法，也只是自己知道。”韦尔奇的无界限观点长久地吸引着保罗·弗里斯科一一通用公司执行委员会副主席和执行官。回到80年代初期，当韦尔奇开始使用开放这词来描述无界限概念时，弗里斯科就感到韦尔奇正在做一件非常有意义的事情。他希望每个人都高度地参与其中。“并且”，弗里斯科说到，“他相信那概念里所提倡的事情，面对实际、借鉴其他优秀案例、反对官像作风、清除所谓神圣的教条。假如你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于你所遇到的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛苦。这股清新的风（杰克·韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：“你能挑战任何事情。”这是我所发现最令人兴奋的事情”。向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你一公司的领导，消除各种可能存在的路障，这些路障延缓了产品走向市场的速度。的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的回报。资料来源：韦尔奇（美）等，曹彦博译《杰克·韦尔奇自传》中信出版社2002讨论：通用是怎样实现无“界限”组织的，这种情况在国内可行吗？

怎样去行动。人们很自然地相互帮助，交谈是公开的，现在你可以争论一些事情。而十年前， 你不会让我们了解你的想法，在此之前，如果你有想法，也只是自己知道。”韦尔奇的无界 限观点长久地吸引着保罗·弗里斯科——通用公司执行委员会副主席和执行官。 回到 8 0 年代初期，当韦尔奇开始使用开放这词来描述无界限概念时，弗里斯科就感到 韦尔奇正在做一件非常有意义的事情。他希望每个人都高度地参与其中。“并且”，弗里斯 科说到，“他相信那概念里所提倡的事情，面对实际、借鉴其他优秀案例、反对官僚作风、 清除所谓神圣的教条。假如你是一个年青人，加入了一个传统的公司，你将服从于你所遇到 的官僚机构的自大和傲慢，这在任何组织都是如此。我们也曾经经历过其他人所遭受到的痛 苦。这股清新的风（杰克·韦尔奇所提倡的）终于刮起来了，并且说：‘你能挑战任何事情。’ 这是我所发现最令人兴奋的事情”。 向无界限迈进是重要的一步，它将帮助你—公司的领导，消除各种可能存在的路障，这 些路障延缓了产品走向市场的速度。的确，无界限是一个不易掌握的术语。但是当韦尔奇坚 决地在通用贯彻时，正是这一观念真正带来了可观的回报。 资料来源：韦尔奇(美)等, 曹彦博译 《杰克·韦尔奇自传》 中信出版社 2002 讨论：通用是怎样实现无“界限”组织的，这种情况在国内可行吗？