《组织行为学》课程教学资源（案例）案例30 微软中国公司的团队建设

案例30微软中国公司的团队建设吴士宏初入中国微软时，发现眼前竞是一个问题成堆的公司，而经理人员并不是一个团结高效的团队，这恐怕也是很多刚上任的管理者经常要面对的问题。如果把一群优秀的个人凑在一起简单相加，只有很小可能性能自然成为一个团队，因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见，反而往往容易产生更多的磨擦和矛盾。于是，她把队伍集中起来做了一次“团队建设”。请莫师傅当“教练”为了这次“团队建设”，公司特意从美国请来一位名叫莫尔的顾问，后来我们给他起了个中文名字：“莫师傅”。训练之前，我对他说了我的期望：两天后，每一个人的态度完全积极、坦诚，相互支持，并能拿出具体可行的计划。一早，莫师傅精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几个人。“我先声明我不是顾问！”莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。“我是教练。你们要服从我的训练方法，包括Juliet也得服从，要不然我做不到她的要求。”首先，他演示了一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是“激励专家”，台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶以保证进度，把“球员”随时赶回训练场地。接着，莫师傅宣布了在这两天里必须遵守的十几条规矩。后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自已：出了门是不是还会支持团队决议？为其辩护？接下来每个人只用十分钟介绍自已的工作职责和一件大家都从不知道的事情。我意识到经理们相互之间还是多么陌生。我们还不能称为一个团队，更别提“棒”了。把握“机会的字宙”训练开始了。莫师傅的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：“三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化

案例 30 微软中国公司的团队建设 吴士宏初入中国微软时，发现眼前竟是一个问题成堆的公司，而经理人员并 不是一个团结高效的团队，这恐怕也是很多刚上任的管理者经常要面对的问题。 如果把一群优秀的个人凑在一起简单相加，只有很小可能性能自然成为一个团队， 因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见，反而往往容易产生更多的磨擦和矛盾。 于是,她把队伍集中起来做了一次“团队建设”。 请莫师傅当“教练” 为了这次“团队建设”，公司特意从美国请来一位名叫莫尔的顾问，后来我 们给他起了个中文名字：“莫师傅”。训练之前，我对他说了我的期望：两天后， 每一个人的态度完全积极、坦诚，相互支持，并能拿出具体可行的计划。 一早，莫师傅精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几 个人。“我先声明我不是顾问！”莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。“我是教 练。你们要服从我的训练方法，包括 Juliet 也得服从，要不然我做不到她的要 求。” 首先，他演示了一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是“激励专 家”，台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的 鞭子，随时会用鞭子催赶以保证进度，把“球员”随时赶回训练场地。接着，莫 师傅宣布了在这两天里必须遵守的十几条规矩。后来我们把这些继承为团队规矩， 一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附 和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议?为其辩护? 接下来每个人只用十分钟介绍自己的工作职责和一件大家都从不知道的事 情。我意识到经理们相互之间还是多么陌生。我们还不能称为一个团队，更别提 “棒”了。 把握“机会的字宙” 训练开始了。莫师傅的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容 分说的指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组 合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全 队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令： “三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化

“三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！”“五分钟，各级代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。”我们分了四个组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明白已组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的七八条，“每个人可以有两次一一只有两次一一举手的机会，表决最重要的两条。”如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩+现实的资源+已有的策略来制定“增长”的计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图形。莫师傅训练我们要脱离开与自已的过去相比较的巢白，强迫我们习惯去看“机会的宇宙”，它代表与微软中国业务相关的中国IT市场的机会，小小的“一角”假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。莫师傅指着“宇宙”问我们：想要多少？以前我们太长时间贯注于救火，两眼紧町着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点“宇宙”，激活了我们向前、向外发展的想象力和胆量。把理想变成清晰的阶段性目标每当我们陷入具体细节的争论时，他总能察觉，立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗？”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。“停！转入下一项！微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟…”“停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟……”在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己，我的部门”，大家开始统一到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：③微软中国今天最迫切解决的最重要问题：在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么；微软中国的三年目标是什么：?财年99下半年的目标是什么：

“三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条!” “五分钟，各级代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。” 我们分了四个组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明白己组提出的是最 重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大 家公认是最重要的，对剩下的七八条,“每个人可以有两次——只有两次——举 手的机会，表决最重要的两条。” 如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”这一条。常见的企 业思维模式是，拿过去的业绩+现实的资源+已有的策略来制定“增长”的计划， 最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图形。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过 去相比较的窠臼，强迫我们习惯去看“机会的宇宙”，它代表与微软中国业务相 关的中国 IT 市场的机会，小小的“一角”假设已有的市场份额，衬托出一个巨 大的市场空间。莫师傅指着“宇宙”问我们：想要多少? 以前我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把 扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点“宇宙”，激活了我们向前、 向外发展的想象力和胆量。 把理想变成清晰的阶段性目标 每当我们陷入具体细节的争论时，他总能察觉，立刻叫停，问：“你们在争 论如何抓到这些大机会吗? ”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆 脱束缚，形成新的习惯。 “停!转入下一项!微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟.” “停!下一项!要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟.” 在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、 我的部门”，大家开始统一到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调， 越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多： ⊙微软中国今天最迫切解决的最重要问题； ⊙在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的 价值是什么； ⊙微软中国的三年目标是什么； ⊙财年 99 下半年的目标是什么；

③实现目标的策略是什么：渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会：对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕，而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略。一次，莫师傅要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理”。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：“重于空气的物体飞行绝无可能”一一LordKelvin，President，RoyalSociety,1895“所有可能发明的东西都已被发明”一一CharlesH.Duel，DirectorofU.S.Patentoffice,1889③“任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举”GroverCleveland,President of the United States,1905大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提“专家”意见。我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家”与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契，再不需要启发诱导。团队的集合，跃动的激情两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命、远期目标、近期目标、部门指标；财年99下半年六个月内的五个关键领域（5KRA）和各领域要产生的营销结果、战略策略、实施计划、资源配备。莫师傅要求我们做最后一个作业：集体完成一篇报告，是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的对今后六个月里要完成工作的总结。报告共四段：开头，业绩总结（分两段，围绕5KRA）和结尾。分成四组，各写一段，同时在十五分钟内完成！我们已经习惯莫师傅的各种乖张指令，但这个是太离谱了！莫师傅坚决不让步，说“如果真的如你们所说，每个人都已经清楚团队的目标、策略、任务，你们就可以做到！我教练过好多团队，真正好的团队什么都可以做到。别说合作一篇报告了！”威逼利诱之下我们还是做了。莫师博把各组作业收齐，十五分钟竟然有了两千字的报告！每组的代表依次

⊙实现目标的策略是什么； 渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的 限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点 也不可怕，而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很 高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略。 一次，莫师傅要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三 个部门的经理”。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。 莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典： ⊙“重于空气的物体飞行绝无可能”——Lord Kelvin，President, Royal Society，1895 ⊙“所有可能发明的东西都已被发明”——Charles H．Duel，Director of U.S. Patent office，1889 ⊙“ 任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举 ” ———Grover C1eveland， President of the United States，1905 大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提“专家”意见。我特别喜欢这个 换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家” 与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契,再不需要启发诱导。 团队的集合，跃动的激情 两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命、远期目标、近 期目标、部门指标；财年 99 下半年六个月内的五个关键领域(5KRA)和各领域要 产生的营销结果、战略策略、实施计划、资源配备。 莫师傅要求我们做最后一个作业：集体完成一篇报告，是预备六个月后财年 结束时要向全体员工发表的对今后六个月里要完成工作的总结。报告共四段：开 头，业绩总结(分两段，围绕 5KRA)和结尾。分成四组，各写一段，同时在十五分 钟内完成!我们已经习惯莫师傅的各种乖张指令，但这个是太离谱了!莫师傅坚决 不让步，说“如果真的如你们所说，每个人都已经清楚团队的目标、策略、任务， 你们就可以做到!我教练过好多团队，真正好的团队什么都可以做到。别说合作 一篇报告了!”威逼利诱之下我们还是做了。 莫师博把各组作业收齐，十五分钟竟然有了两千字的报告!每组的代表依次

高声朗读，读的人激动，听的人也激动，每一个人都被我们的作品所震撼，真格是一篇绝妙报告。各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，其中跃动的激情又是团队的集合。我们可以做多么“不可能”的事，报告描述的六个月后的业绩令人激动，我们充满实现业绩创造奇迹的冲动！我们可以是多么“棒”的团队！而个人能作为这个团队的一员又是多么可骄傲的事。两天的训练，把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管粗糙，但毕竟是金子了。讨论题：1微软团队建设的过人之处是什么？2.你认为管理一群优秀的、有鲜明个性和主见的人才应注意什么？3、我国企业可否借鉴微软团队建设的经验？

高声朗读，读的人激动，听的人也激动，每一个人都被我们的作品所震撼，真格 是一篇绝妙报告。各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，其中跃动 的激情又是团队的集合。我们可以做多么“不可能”的事，报告描述的六个月后 的业绩令人激动，我们充满实现业绩创造奇迹的冲动!我们可以是多么“棒”的 团队!而个人能作为这个团队的一员又是多么可骄傲的事。 两天的训练，把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管粗糙，但毕竟是金子了。 讨论题： 1．微软团队建设的过人之处是什么？ 2．你认为管理一群优秀的、有鲜明个性和主见的人才应注意什么？ 3、我国企业可否借鉴微软团队建设的经验？