《组织行为学》课程教学资源（案例）案例37 万科股份有限公司组织创新

案例37万科股份有限公司组织创新一、万科股份有限公司的发展历程简介万科公司成立于1984年5月。创立初期主要是在国内代理经销日产摄录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%成为该市场的重要销售商之一。该公司与日本的Sony、日商岩井、JVC等著名企业建立了良好而稳定的业务联系，并形成了相对稳定的供货渠道和销售网络。但是，由于1987至1988年期间严峻的贸易形势，万科及时地进行了自身经营业务的调整，它依靠本身周密而广泛的市场信息网络，不失时机地涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制的改造，这又改变了它的资本结构，扩大了资金的规模，为公司的长期发展注入了活力，同时也促进了公司经营管理的规模化。到1994年底为止，通过资金参股、合作等多种形式，万科已从单纯依靠进口业务积累资金的小企业发展成为以商业贸易、工业、房地产、文化与传播为四大产业支柱的经营实体，从一间“公”字号的小型国有企业演变为一家颇具规模和知名度的综合性公司。从万科的发展历程，不难发现，它是一个以贸易起家，而逐渐发展成为一家综合经营的集团化大公司。二、万科公司组织结构的变革（一）在创业之初的组织结构形式在创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因而它采用了简单的直线组织结构形式，如图1所示：总经理行政科业务科厂会计科图1原组织结构形式虽然没有多少规章制度，然而，这种组织结构却能使科有效地运转。（二）万科变革后的组织结构由于万科经营活动的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。到1994年底，其组织结构图变为如图2的形式

案例 37 万科股份有限公司组织创新 一、万科股份有限公司的发展历程简介 万科公司成立于 1984 年 5 月。创立初期主要是在国内代理经销日产摄录像 器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的 60%， 成为该市场的重要销售商之一。该公司与日本的 Sony、日商岩井、JVC 等著名企 业建立了良好而稳定的业务联系，并形成了相对稳定的供货渠道和销售网络。但 是，由于 1987 至 1988 年期间严峻的贸易形势，万科及时地进行了自身经营业务 的调整，它依靠本身周密而广泛的市场信息网络，不失时机地涉足工业和房地产 两大新的领域。接着在 1988 年底公司进行了股份制的改造，这又改变了它的资 本结构，扩大了资金的规模，为公司的长期发展注入了活力，同时也促进了公司 经营管理的规模化。到 1994 年底为止，通过资金参股、合作等多种形式，万科 已从单纯依靠进口业务积累资金的小企业发展成为以商业贸易、工业、房地产、 文化与传播为四大产业支柱的经营实体，从一间“公”字号的小型国有企业演变 为一家颇具规模和知名度的综合性公司。从万科的发展历程，不难发现，它是一 个以贸易起家，而逐渐发展成为一家综合经营的集团化大公司。 二、万科公司组织结构的变革 (一) 在创业之初的组织结构形式 在创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因而它采用了简单的 直线组织结构形式，如图 1 所示： 图 1 原组织结构形式 虽然没有多少规章制度，然而，这种组织结构却能使万科有效地运转。 (二) 万科变革后的组织结构 由于万科经营活动的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构， 组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。到 1994 年底，其组织结构图已 变为如图 2 的形式。 总经理 业务科 行政科 会计科

董事会财务委员会总经理财务总监财务管理部人力资源部房地产经营管理部工业发展部总经理办公室商贸经营管理部工业经营管理部影视经营管理部A业务组报务管理R物业管理公司贸易连锁商2料公司分部业公司图2变革后的万科组织结构三、对万科公司变革后的组织结构的分析万科根据本身的任务和环境的变化，对其组织结构进行了变革。然而，对其组织结构的变革仍有一些争论，这些争论主要集中在如下几个方面。（一）从公司行业的性质看万科是一个跨行业的企业集团公司。为此，相当多的人认为万科考虑到其部门产品众多，业务差异性大，在各部门的经营上有很大的不同，如贸易公司与工业企业公司的运转机制差异然，而饮料与服装及房地产又各具特色，因此，很难对各部门进行统一的管理，只有像现在的事业部制那样实行分权管理和分级核算，才能调动各部门的积极性，使公司整体适应变化的市场环境。另一部分人则认为，事业部制造成各事业部机构设置重叠，如各事业部都有自己的职能机构；其次，各事业部只考虑本身的问题，容易形成本位主义；再则，各事业部经营不一，造成事业部之间职工收入差距，还不如实行直线职能制的组织机构为好。（二）从公司的规模看绝大多数的人认为，公司的经营业务广，职工人员多，无法采用由总经理为首的直线式的管理，为了调动各部门负责人和广大职工的积极性，应该让各事业部的人员有更大的自主性。而另一部分人则认为，可以通过规章制度的加强与完善来统一各部门和广大员工的协调性。（三）对集权与分权的看法

图 2 变革后的万科组织结构 三、对万科公司变革后的组织结构的分析 万科根据本身的任务和环境的变化，对其组织结构进行了变革。然而，对其 组织结构的变革仍有一些争论，这些争论主要集中在如下几个方面。 (一) 从公司行业的性质看 万科是一个跨行业的企业集团公司。为此，相当多的人认为万科考虑到其部 门产品众多，业务差异性大，在各部门的经营上有很大的不同，如贸易公司与工 业企业公司的运转机制差异迥然，而饮料与服装及房地产又各具特色，因此，很 难对各部门进行统一的管理，只有像现在的事业部制那样实行分权管理和分级核 算，才能调动各部门的积极性，使公司整体适应变化的市场环境。另一部分人则 认为，事业部制造成各事业部机构设置重叠，如各事业部都有自己的职能机构； 其次，各事业部只考虑本身的问题，容易形成本位主义；再则，各事业部经营不 一，造成事业部之间职工收入差距，还不如实行直线职能制的组织机构为好。 (二) 从公司的规模看 绝大多数的人认为，公司的经营业务广，职工人员多，无法采用由总经理为 首的直线式的管理，为了调动各部门负责人和广大职工的积极性，应该让各事业 部的人员有更大的自主性。而另一部分人则认为，可以通过规章制度的加强与完 善来统一各部门和广大员工的协调性。 (三) 对集权与分权的看法 董事会 总经理 财务委员会 财 务 部 财务总监 财务管理部 工业发展部 总经理办公室 人力资源部 房地产经营管理部 商贸经营管理部 工业经营管理部 影视经营管理部 办 公 室 公 司 管 理 市 场 部 厂 务 部 影 视 部 财 务 部 经 营 部 企 业 模 特 中 心 业 务 组 报 关 组 财 务 部 办 公 室 项 目 部 工 程 部 销 售 部 物 业 管 理 公 司 饮 料 公 司 贸 易 分部 连锁商 业公司

绝大多数人认为，由于万科经营的多样性和职工众多，应该把相当一部分权力下放给事业部。如不放权，凡事都集中在总经理等高层手中，这样总经理则完全忙于日常的事务，而无暇考虑组织的长远发展规划。如实行事业部制，公司的领导就可更多地考虑企业长远的战略，和对外部环境的诊断研究，能及时地抓住关键问题处理；再则，实行分权的事业部制，也可培养更多的管理人才。而一些持不同意见者认为，万科在创业期实行集权制，当时公司运转得很好，既然集权能使公司有效运转，就没有必要去分权。四、万科公司组织变革后的问题万科的组织变革使万科更加飞速的发展。然而，由于事业的飞速发展，事业部会越来越多，因此，如何加强各事业部与总部，以及各事业部之间的信息沟通仍是急待解决的问题。讨论题1.运用组织发展阶段的理论，分析万科公司组织结构的变革。2.你认为万科实行事业部制是否是明智之举？为什么？3.你能为万科面临的问题提出什么样的解决方案？4，你如何说服那些反对变革的人同意万科的组织结构变革？

绝大多数人认为，由于万科经营的多样性和职工众多，应该把相当一部分权 力下放给事业部。如不放权，凡事都集中在总经理等高层手中，这样总经理则完 全忙于日常的事务，而无暇考虑组织的长远发展规划。如实行事业部制，公司的 领导就可更多地考虑企业长远的战略，和对外部环境的诊断研究，能及时地抓住 关键问题处理；再则，实行分权的事业部制，也可培养更多的管理人才。而一些 持不同意见者认为，万科在创业期实行集权制，当时公司运转得很好，既然集权 能使公司有效运转，就没有必要去分权。 四、万科公司组织变革后的问题 万科的组织变革使万科更加飞速的发展。然而，由于事业的飞速发展，事业 部会越来越多，因此，如何加强各事业部与总部，以及各事业部之间的信息沟通 仍是急待解决的问题。 讨论题 1.运用组织发展阶段的理论，分析万科公司组织结构的变革。 2.你认为万科实行事业部制是否是明智之举？为什么? 3.你能为万科面临的问题提出什么样的解决方案？ 4.你如何说服那些反对变革的人同意万科的组织结构变革?