《组织行为学》课程教学资源（案例）案例19 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革

案例19上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司（原名为上海汽车工业供销公司），是上海汽车工业（集团）总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制：在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。一、公司组织结构变革的原因经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。（一）公司的目标有了变化上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品

案例 19 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革 上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业 (集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国 家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公 司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事 单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料 供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型 综合性物资流通公司的方向发展。该公司在 1992 和 1993 年的销售额均居全国物 资流通企业的百强之首。仅在 1993 年，该公司的销售收入就达 134.9 亿元，实 现利润 6.25 亿元，上交营业税 1.03 亿元。1994 年，该公司以汽车大市场为活 动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了 20 多 个合资、独资的销售分公司，与全国 400 多家经销商建立了长期稳定的业务关系， 在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分 流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专 列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化 的科学管理，已采用美国著名的 IBM 公司的 AS／400 系列小型计算机进行业务管 理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管 理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露 了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有 效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据 公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个 主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应 和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品

销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。（二）公司经营环境的变化上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。（三）原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延

销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩 大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在 1995 年要实现销售桑塔纳整 车 15 万辆，1997 年要达到 30 万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小 轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销 点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓 库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个 大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车 工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称 的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。 (二) 公司经营环境的变化 上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我 国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国 的总销售的职责，要实现年销售量 15 万、30 万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他 型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市 场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运 和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。 (三) 原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出 其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织 机构存在着下列一系列的问题。 1. 沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟 通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。 2. 总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以 及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和 计划。 3. 决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个 部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。 4. 会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等 许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延

误时间。5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6．权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设总经理置以下图1表示：配件销售材料总务储运部财务部(副总经理)(副总经理)(副总经理)(副总经理)材料部配件部汽车修深圳销售公司租赁公总务部办合公作作后因图图断即1安达储运公司图1原公司的组织机构设置二、公司组织机构变革的目的和要求经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：1．减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络

误时间。 5. 手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。 6. 权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法 划清。 7. 权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题， 不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作 效率受到严重的影响。 8. 本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。 上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设 置以下图 1 表示： 图 1 原公司的组织机构设置 二、公司组织机构变革的目的和要求 经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到 如下几个目标和要求： 1. 减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副 职对正职负责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。 2. 改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和 合作网络。 技 术 服 务 部 业 务 一 业 务 一 电 脑 房 营 业 厅 信 息 统 计 总经理 仓 库 A 销售 (副总经理) 安达储运公司 材料部 仓 库 B 仓 库 C 营 业 厅 B 营 业 厅 A 仓 库 A 仓 库 B 欣 达 汽 车 综 合 服 务 公 司 材料 (副总经理) 配件 (副总经理) 总务 (副总经理) 财务部 储运部 配件部 总务部 租赁公 司 办 公 室 仓 库 A 仓 库 B 企 联 实 业 公 司 深 圳 销 售 公 司 新 疆 销 售 公 司

3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。三、组织变革的具体实施在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：总经理销售（副总经理）经营管理部经理销售部经理五对分公司管理计KH计报待货图2重组后的销售部门第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随看公司在全国各省已逐渐建立了代理公司（分公司），且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示：从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公

3. 改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。 三、组织变革的具体实施 在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的 重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传， 并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大 职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。 第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进 行重组。 重组后的销售部门如下图 2 所示： 图 2 重组后的销售部门 第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产 品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理 公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来 越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整 后的结构如图 3 所示： 从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进， 根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出 快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人 员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。 第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和 广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公 销售部经理 合 同 管 理 进 出 货 计 划 安 排 接 待 室 开 票 营 销 策 划 市 场 调 研 信 息 统 计 报 表 对 分 公 司 管 理 经营管理部经理 销售(副总经理) 总经理

司的组织机构变革。公司变革后的组织结构如图4所示。该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该总经理营销（事务总经理）销售部经理(合同、计划管经营管理部经理东西西华华1市公K市场信息场调公司管北南南区公司管北东北计区区区区2图3再次调整后的结构1董事会总经理总经理办公室市场营销储运部SN财务责事（常务副总经理）(副总经理)F材料部配件部运输公司销售部经理经营管理部经理中公JP信图4公司变革后的组织结构公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。思考题1.该公司进行组织机构变革的具体原因是什么？2.该公司组织机构变革为什么要从销售部开始？

司的组织机构变革。公司变革后的组织结构如图 4 所示。 该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。 该 图 3 再次调整后的结构 图 4 公司变革后的组织结构 公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。 在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚 须不断地变革其组织结构。 思考题 1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 销售部经理(合同、计划管 理) 华 北 区 东 北 区 西 南 区 市 场 调 研 市 场 信 息 统 计 分 公 司 管 理 二 级 公 司 管 理 经营管理部经理 营销(事务总经理) 总经理 华 东 区 华 南 区 西 北 区 销售部经理 华 北 区 东 北 区 西 南 区 市 场 调 研 市 场 信 息 统 计 分 公 司 管 理 二 级 公 司 管 理 经营管理部经理 市场营销 (常务副总经理) 总经理 华 东 区 华 南 区 西 北 区 储运部 (副总经理) 财务部 人事部 服务 公司 计算机 中心 实业 公司 A 实业 公司 B 材料部 配件部 运输公司 仓 库 采 购 供 应 仓 库 营 业 厅 董事会 总经理办公室

3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤？4.你能根据目前的环境为该公司设计出更好的组织结构图吗？

3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤? 4.你能根据目前的环境为该公司设计出更好的组织结构图吗?