《管理学》课程教学资源（教案讲义）第十一章 21世纪管理的发展趋势

第十一章21世纪管理的发展趋势 第十一章21世纪管理的发展趋势 本章内容要点 ·文化管理出现的必然性： ·企业文化理论： ·文化管理： ·知识经济的兴起 ·知识管理。 人类已经跨入了21出纪。回项20世纪，是管理理论和实战飞跃发展的100年：管理理论从无 到有，从片面到全面，从经验到科学，从重物到重人，从硬管理到软管理，经历了巨大而深刻的变 化，也为0世纪世界经济发展做出了卓越的贡献。因此，有人形容“科学技术和管理是现代经 展的两个车轮” “管理是企业发 展最重要的软件” 望未来，管理实践和管理理论面临更大的创器 和挑战。从目前来看，管理发展呈现出两个较明显的趋势：一是文化管理趋势，二是知识管理趋势。 下面我们就对这两个趋势做详细介绍。 第一节文化管理的趋势 一、文化管理出现的必然性 文化管理趋势的出现并不是人们的主观随意创造，而是生产力与生产关系矛后发展的必然结果， 是大工业文明发展到一定时期对管理理论提出的必然要求。我们可以从几方面来做分析。 (一)“经济人假设”到“自我实现人假设”的深刻变化 科学管理的基本假设 工都是追求经济利益最大化的“经济人”，他们除了赚钱糊口外，没 有其他的 机。因此他们都是惰的， 责任 没有创适性的。 对他们只能用严厉的外部监督 和重奖重罚的方法进行管理 金钱杠杆是 的 励手段。在泰勒所处的时代 纪末至20 世纪初，生产力低下，工人远远没有解决温饱问题，也许“经济人假设”在当时不无道理。但即使 在当时，有觉悟的工人也决不是纯粹的“经济人”，轰轰烈烈的工会运动就是明证。随着生产力的迅 速提高，发达国家的工人逐步解决了温饱问题，“经济人假设”陷入了困境，工人的劳动士气低落重 新困扰着企业主。20世纪30年代，在霍桑试验的基础上美国管理学家梅奥提出了“人群关系论”， 正式的提出工人不是经济人，而是社会人。他们除了经济需要之外，还有社会需要。影响职工士气 的主要不是物质条件，而是社会条件，特别是职工上下左右的人际关系。在此基础上发展起来的行 为科学，进一步把人的需要划分为生存、安全、社交、自尊、自我实现5个层次。对于解决了温饱 问题的职工，满足其生存需要和安全需要的物成 自 我实现等高层次 神 今的关 出现 “自我实现人假设 为大部分人在解决组织的困难时，都能发挥较高的想象力、聪明 才智和创造性，在现代工业社会条件下，普通人的才智只得到了部分的发挥。因此，在组织中不仪 要建立亲善的感情和良好的人际关系，还应创造一个使人得以发挥才能的工作环境。而这一切需要 营造一个和谐向上的企业文化氛围。 (二)有形资源管理为主到无形资源管理为主 全球经济在过去50年已经由一个几乎纯以制造业为主的经济体系转型为一个以智能、技术和服

第十一章 21 世纪管理的发展趋势 — 1 — 第十一章 21 世纪管理的发展趋势 本章内容要点 ·文化管理出现的必然性； ·企业文化理论； ·文化管理； ·知识经济的兴起； ·知识管理。 _ 人类已经跨入了 21 世纪。回顾 20 世纪，是管理理论和实践飞跃发展的 100 年；管理理论从无 到有，从片面到全面，从经验到科学，从重物到重人，从硬管理到软管理，经历了巨大而深刻的变 化，也为 20 世纪世界经济发展做出了卓越的贡献。因此，有人形容“科学技术和管理是现代经济发 展的两个车轮”，“管理是企业发展最重要的软件”。展望未来，管理实践和管理理论面临更大的创新 和挑战。从目前来看，管理发展呈现出两个较明显的趋势：一是文化管理趋势，二是知识管理趋势。 下面我们就对这两个趋势做详细介绍。 第一节 文化管理的趋势 一、文化管理出现的必然性 文化管理趋势的出现并不是人们的主观随意创造，而是生产力与生产关系矛盾发展的必然结果， 是大工业文明发展到一定时期对管理理论提出的必然要求。我们可以从几方面来做分析。 （一）“经济人假设”到“自我实现人假设”的深刻变化 科学管理的基本假设——职工都是追求经济利益最大化的“经济人”，他们除了赚钱糊口外，没 有其他的动机。因此他们都是懒惰的，怕负责任的，没有创造性的。对他们只能用严厉的外部监督 和重奖重罚的方法进行管理，金钱杠杆是唯一的激励手段。在泰勒所处的时代，即 19 世纪末至 20 世纪初，生产力低下，工人远远没有解决温饱问题，也许“经济人假设”在当时不无道理。但即使 在当时，有觉悟的工人也决不是纯粹的“经济人”，轰轰烈烈的工会运动就是明证。随着生产力的迅 速提高，发达国家的工人逐步解决了温饱问题，“经济人假设”陷入了困境，工人的劳动士气低落重 新困扰着企业主。20 世纪 30 年代，在霍桑试验的基础上美国管理学家梅奥提出了“人群关系论”， 正式的提出工人不是经济人，而是社会人。他们除了经济需要之外，还有社会需要。影响职工士气 的主要不是物质条件，而是社会条件，特别是职工上下左右的人际关系。在此基础上发展起来的行 为科学，进一步把人的需要划分为生存、安全、社交、自尊、自我实现 5 个层次。对于解决了温饱 问题的职工，满足其生存需要和安全需要的物质激励杠杆，已越来越乏力，而设法满足职工的社交、 自尊、自我实现等高层次的精神需要，成为激励职工、赢得优势的关键手段。在“社会人假设”之 后又出现了“自我实现人假设”，认为大部分人在解决组织的困难时，都能发挥较高的想象力、聪明 才智和创造性，在现代工业社会条件下，普通人的才智只得到了部分的发挥。因此，在组织中不仅 要建立亲善的感情和良好的人际关系，还应创造一个使人得以发挥才能的工作环境。而这一切需要 营造一个和谐向上的企业文化氛围。 （二）有形资源管理为主到无形资源管理为主 全球经济在过去 50 年已经由一个几乎纯以制造业为主的经济体系转型为一个以智能、技术和服

第十一章21世纪管理的发展趋势 务为主的经济体系。在美国，制浩业人数1980年占34%，1940年则占57%，1900年占76%。通用 汽车公司与微软公司相比，通用汽车公司作为工业时代的堡垒，其全球设施和库存量均居世界首位 它的资产价值400亿美元。而微软公司有形规模较小，是原材料库存较少的公司，但资产价值却齿 2000亿美元。这究音是什么原因呢？随若公司战来越重视无形资产甚于有形资产，人们衡量一个企 业不再只看固定资产的价值，而是其拥有的管理技术和能够适应环境变动不断发展的长远性 创意 力资 销售渠道、 客户关系 权变、抗风险能力等等， 这些 都是看不见摸不者的 这也是专家们谈论最多自 管理的软化趋势 ,随着硬管理向软 理的转化， 企业成功的定义也发生了变化。资 规模 产值、技术设备 这些有形资 量一个企业成功的主要指标，但有形资产的增加是有限的，而不是无限的。随着地球可利用资源的 不新减少，竞争的加剧，对上述这些无形资源的开发和利用，将决定企业未来的生存和发展。 管理有形资源主要是使用定量化的科学方法，现代科学技术及计算机网络的发展，使许多复杂 系统和模型的求解变的容易。但无形资源的管理主要取决于人的因素，并且很多无形资源就是以人 为载体的（如知识、战略、客户关系）。因此，人力资源在现代企业竞争中，成为决定企业经营成败 的关键性因素。人是有情感的，任何轻视感情的管理都不会成功。只有建立优秀的企业文化，去团 结人、关心人舞人、接差人。 以人为本进行管理，才能在未来知识经济竞争中立于不败之地 随着市场竞争的 通讯手段的现代化， 世界变小了，决策加快了 决策的复杂程度空前地 提高了，对决策及时性和科学性的要求导致决策权力的分散，各种形式的分权管理纷纷出现特别 是近20年来，跨国公司大量涌现，这种分权化的趋势更为明显。过去，泰勒时代以效率高著称的直 线职能制组织形式，即金字塔型组织，由于缺乏灵活性而逐渐失去了活力。代之而起的事业部制 矩阵式组织以及重心移至基层的扁平型组织。这些分权式组织的特点是有分工但不僵化，重效率而 不讲形式，决策权下放给最了解情况最熟悉问题的下属企业和公司，组织等级层次大幅度减少，弹 性大幅度增强。随者金字塔的改变、柔性组织和分权管理的发展，企业的管理控制方式也发生了巨 大的变化。 科学管理是依金字搭型的等级正的组织和行政命今的方式，实施集中统一指挥和控制的 权力和责任大多集中在上层。现在 权力下放给各事业部或者跨国公司的地方分公司了 加之地 直接监督已不 业靠什 业《或跨国公司 靠什么形成数万 的 L的 整体感呢？靠什么把分散在世界各地的 不同民族 同文化背 景的职工队伍凝聚起来呢？只能依靠共同的价值观、共同的企业目标 共同的企业传统， 即靠共 的企业文化。 例如法国阿科尔公司，从1976年开设单一旅馆的小企业，在短短10年间成为取得全 球领导地位的巨型跨国公司。这个企业飞速发展的秘密是什么？它怎样使分散在72个国家、用32 种商业牌号从事冬种业务活动的5万名职工保持凝聚力呢？黄事长坎普说：“我们有7个词的共同道 德：发展、利润、质量、教有、分权、参与、沟通。对这些词每个人都必须有相同的理解。”世界 品大的h影在 美国麦克唐纳快餐公司，其遍布世界五大洲40多个国家的连镜店，不是靠常行政 命今和直接监督一起来的，而是靠种且特色的企业文化形成了不可分割的整体 风术的发民和知 的兴起 使“虚拟企业 和在家里上班成为 可能 对于没有办公楼 不上班 自在 自主 经理人员怎样 他 实施 和控制？怎样使他们自觉地积极工作， 王动地开动筋 意开发目己的潜能 并出色地与他 合作？有效的手段只有 靠企业文化的神奇力量。核心价值观成为全体职工自觉工作、自我 约束的精神动力，也成为凝聚公司员工的思想纽带。 二、企业文化理论 20世纪80年代初出现了对企业文化理论的研究热潮，许多管理学者将其评价为“管理理论的 第二次革合”（第一次革合是指从经验管理到科学管理）。那么，什么是企业文化理论？企业文化理 论与以往的管理理论有什么不国？企业文化理论是组何出现的？下面我们效来 一同袋议些问颗 )企业文化理论的出现 现代企业文化理论最早出现在美国。美国是当今管理科学最发达的国家，从科学管理、行为科 2

第十一章 21 世纪管理的发展趋势 — 2 — 务为主的经济体系。在美国，制造业人数 1980 年占 34%，1940 年则占 57%，1900 年占 76%。通用 汽车公司与微软公司相比，通用汽车公司作为工业时代的堡垒，其全球设施和库存量均居世界首位， 它的资产价值 400 亿美元。而微软公司有形规模较小，是原材料库存较少的公司，但资产价值却达 2000 亿美元。这究竟是什么原因呢？随着公司越来越重视无形资产甚于有形资产，人们衡量一个企 业不再只看固定资产的价值，而是其拥有的管理技术和能够适应环境变动不断发展的长远性——战 略、创意、品牌、企业形象、人力资源、销售渠道、服务、客户关系、权变、抗风险能力等等，而 这些几乎都是看不见摸不着的，这也是专家们谈论最多的——管理的软化趋势。随着硬管理向软管 理的转化，企业成功的定义也发生了变化。资产、规模、产值、技术设备，这些有形资产是过去衡 量一个企业成功的主要指标，但有形资产的增加是有限的，而不是无限的。随着地球可利用资源的 不断减少，竞争的加剧，对上述这些无形资源的开发和利用，将决定企业未来的生存和发展。 管理有形资源主要是使用定量化的科学方法，现代科学技术及计算机网络的发展，使许多复杂 系统和模型的求解变的容易。但无形资源的管理主要取决于人的因素，并且很多无形资源就是以人 为载体的（如知识、战略、客户关系）。因此，人力资源在现代企业竞争中，成为决定企业经营成败 的关键性因素。人是有情感的，任何轻视感情的管理都不会成功。只有建立优秀的企业文化，去团 结人、关心人、鼓舞人、培养人，以人为本进行管理，才能在未来知识经济竞争中立于不败之地。 （三）从集权管理到分权管理的发展 随着市场竞争的加剧，通讯手段的现代化，世界变小了，决策加快了，决策的复杂程度空前地 提高了，对决策及时性和科学性的要求导致决策权力的分散，各种形式的分权管理纷纷出现。特别 是近 20 年来，跨国公司大量涌现，这种分权化的趋势更为明显。过去，泰勒时代以效率高著称的直 线职能制组织形式，即金字塔型组织，由于缺乏灵活性而逐渐失去了活力。代之而起的事业部制、 矩阵式组织以及重心移至基层的扁平型组织。这些分权式组织的特点是有分工但不僵化，重效率而 不讲形式，决策权下放给最了解情况最熟悉问题的下属企业和公司，组织等级层次大幅度减少，弹 性大幅度增强。随着金字塔的改变、柔性组织和分权管理的发展，企业的管理控制方式也发生了巨 大的变化。 科学管理是依靠金字塔型的等级森严的组织和行政命令的方式，实施集中统一指挥和控制的， 权力和责任大多集中在上层。现在，权力下放给各事业部或者跨国公司的地方分公司了，再加之地 理位置相距遥远，直接监督已不可能。分权化管理的企业靠什么维持企业（或跨国公司）的统一呢？ 靠什么形成数万职工的整体感呢？靠什么把分散在世界各地的、不同民族、不同语言、不同文化背 景的职工队伍凝聚起来呢？只能依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业传统，即靠共同 的企业文化。 例如法国阿科尔公司，从 1976 年开设单一旅馆的小企业，在短短 10 年间成为取得全 球领导地位的巨型跨国公司。这个企业飞速发展的秘密是什么？它怎样使分散在 72 个国家、用 32 种商业牌号从事各种业务活动的 5 万名职工保持凝聚力呢？董事长坎普说：“我们有 7 个词的共同道 德：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通。对这些词每个人都必须有相同的理解。” 世界 最大的快餐企业——美国麦克唐纳快餐公司，其遍布世界五大洲 40 多个国家的连锁店，不是靠行政 命令和直接监督统一起来的，而是靠独具特色的企业文化形成了不可分割的整体。 网络技术的发展和知识经济的兴起，使“虚拟企业”和在家里上班成为可能。对于没有办公楼， 不上班共同工作，而且各自在家里电脑前自主安排工作的职员，经理人员怎样对他们实施激励、领 导和控制？怎样使他们自觉地积极工作，主动地开动脑筋，愿意开发自己的潜能，并出色地与他人 合作？有效的手段只有一种——靠企业文化的神奇力量。核心价值观成为全体职工自觉工作、自我 约束的精神动力，也成为凝聚公司员工的思想纽带。 二、企业文化理论 20 世纪 80 年代初出现了对企业文化理论的研究热潮，许多管理学者将其评价为“管理理论的 第二次革命”（第一次革命是指从经验管理到科学管理）。那么，什么是企业文化理论？企业文化理 论与以往的管理理论有什么不同？企业文化理论是如何出现的？下面我们就来一一回答这些问题。 （一）企业文化理论的出现 现代企业文化理论最早出现在美国。美国是当今管理科学最发达的国家，从科学管理、行为科

第十一章21世纪管理的发展趋势 学到企业文化理论的产生和发展，形成了对世界管理科学最有影响的学派。1982年，由美国哈佛大 学教授劳伦斯·迪尔和管理顾问艾伦·肯尼迪合著《公司文化：企业生存的习俗与礼仪》一书出版 标志若企业文化理论的正式产生。他们通过研究发现，成功而杰出的大企业都具有明确的经营哲学 品丁道循同的价值观今和行为准刷 ,并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。每个 优秀的企业都有各具特色的文化， 潜移默化地影响者企业的人和事。迪尔和肯尼迪认为优秀的企业 文化会给企业带 米巨大的商机和 20世纪70年代未 东亚日本经济迅速崛起 跃发展成为世界经济强国。 对美国在世界经济 中的强国地位造成了巨大的冲击，美国人开始是满不在乎，然后是嘲笑。但在日本持续、强劲的经 济增长和市场竞争中，美国企业在很多领域被日本企业超过，美国人笑不出来了。在震惊中美国教 授、学者、企业家开始研究探索，其至很多的美国学者亲赴日本进行多年研究，苦书立说。他们经 过多年的研究发现，日本的成功是因为日本人成功的建立了一套独特的管理体系，包括团队精神、 年功序列工资、终身雇佣制、丰田生产（精益生产）方式、全面质量管理(TOC)等内容，而融合 其中的企业文化是其管理体系的独特之处。美国在对美日企业的比较研究中，发现了两国企业管理 中的文化差异，得出了美国的竞争敌手不是日本人或德国人，而是自己的企业文化落后的结论 0 世纪80年代以后 一研究转移到对美国企业管理模式的研究上 国学者发现美国 的很多 公司也有自 的企业文化 年代老托马 沃森 代创 求卓越，项客至上 尊重个人 ”优秀的企业文化。1982年，迪尔和肯尼迪提写的《企业文化》 系统地阐述了 ,套新的管理理论，提出了人是企业中最可宝贵的资源，而管理他们的方法必须通 文化的潜移默化和熏陶，并非泰勒和韦伯的“理性模式”。健康有力的企业文化不仅能指导员工的日 常言行、工作，而且还能使员工感到满意，并培养他们奋发进取精神，这是决定企业成败的关键。 国管理学家哈罗德·孔茨的在他的《管理学》（亚洲篇）书中写到：“近三年来，管理类畅销书中有 四分之一是《Z理论》、《日本式管理的艺术》、《企业文化》和《追求卓越》，其发行量已达到百万册， 并且仍在不断增长。这些书给人们灌输这样一个观念，即在业结上创造记录的那些公司都拥有强大 影白力的企业文化” 二)企业文化理论的内容和特征 企业文化 含义 近20年 内外学者纷纷从不同角度 运用不同的方法对企业文化理论进行着深入的探索利 研究，对企业文化的含义提出了许多见解和观点，但至今没有形成统一的定义。在此，我们根据国 内外学者的研究和企业实践，对企业文化的含义表述如下： 企业文化是在一定的历史条件下，企业及其员工在生产、经营和变革的实践中逐渐形成的共同 思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。它包括价值观、行为 规范、道德伦理、风俗习惯、规章制度、精神风貌等，而价值观处于核心地位。 企业文化的含义分为狭义和广义两种。狭义的企业文化是指企业生产经营实践中形成的一种！ 本精神和凝聚力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则。广义的企业文化， 险义的企 文化内容外， 还包括企业员工的文化素质， 中有关文化建设的设施、 就金 业文化的结构层次来看 可分 之指 文 建设的 “硬件 设施等，是企业文化 结构的最外层：第 是制度文化层次， 包括企 业中的习俗、 惯和礼仪，以及成文的或约定俗成的制度等，是企业文化的中间层：第三是精神文化层次，它是企 业文化的核心层，主要是指企业精神、理念、经营哲学，企业员工共有的价值观念、行为准则等以 人的精神为依托的内容。它是企业文化的最深层，是企业文化的源泉。企业文化的三个层次之间是 密不可分的，相互作用、相互影响的关系，它们共同构成一个完整结构体系。 2.企业文化的内容和特征 企业文化的内容一般包括外显文化与内隐文化两个部分。企业的外显文化是企业文化的外在表 现形式，是企业全体员工协调、适应外界环境、社会变化及与其他交往关系中逐步形成的企业风尚。 人们认识和了解企业，首先是通过企业的外显文化而获得印象 企业的外显文化主要体现在企业的 物质文化、文化教育 技术培训和娱乐等方面 业的外显文化 一般具有外观性 服务性、约束 3

第十一章 21 世纪管理的发展趋势 — 3 — 学到企业文化理论的产生和发展，形成了对世界管理科学最有影响的学派。1982 年，由美国哈佛大 学教授劳伦斯·迪尔和管理顾问艾伦·肯尼迪合著《公司文化：企业生存的习俗与礼仪》一书出版， 标志着企业文化理论的正式产生。他们通过研究发现，成功而杰出的大企业都具有明确的经营哲学， 员工遵循共同的价值观念和行为准则，并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。每个 优秀的企业都有各具特色的文化，潜移默化地影响着企业的人和事。迪尔和肯尼迪认为优秀的企业 文化会给企业带来巨大的商机和利益。 20 世纪 70 年代末，东亚日本经济迅速崛起，一跃发展成为世界经济强国。对美国在世界经济 中的强国地位造成了巨大的冲击，美国人开始是满不在乎，然后是嘲笑。但在日本持续、强劲的经 济增长和市场竞争中，美国企业在很多领域被日本企业超过，美国人笑不出来了。在震惊中美国教 授、学者、企业家开始研究探索，甚至很多的美国学者亲赴日本进行多年研究，著书立说。他们经 过多年的研究发现，日本的成功是因为日本人成功的建立了一套独特的管理体系，包括团队精神、 年功序列工资、终身雇佣制、丰田生产（精益生产）方式、全面质量管理（TQC）等内容，而融合 其中的企业文化是其管理体系的独特之处。美国在对美日企业的比较研究中，发现了两国企业管理 中的文化差异，得出了美国的竞争敌手不是日本人或德国人，而是自己的企业文化落后的结论。20 世纪 80 年代以后，美国学者又将这一研究转移到对美国企业管理模式的研究上。美国学者发现美国 的很多大公司也有自己的企业文化，如 IBM 公司早在二、三十年代老托马斯·沃森时代就创立了“追 求卓越，顾客至上，尊重个人”优秀的企业文化。1982 年，迪尔和肯尼迪撰写的《企业文化》一书 系统地阐述了一套新的管理理论，提出了人是企业中最可宝贵的资源，而管理他们的方法必须通过 文化的潜移默化和熏陶，并非泰勒和韦伯的“理性模式”。健康有力的企业文化不仅能指导员工的日 常言行、工作，而且还能使员工感到满意，并培养他们奋发进取精神，这是决定企业成败的关键。 美 国管理学家哈罗德·孔茨的在他的《管理学》（亚洲篇）书中写到：“近三年来，管理类畅销书中有 四分之一是《Z 理论》、《日本式管理的艺术》、《企业文化》和《追求卓越》，其发行量已达到百万册， 并且仍在不断增长。这些书给人们灌输这样一个观念，即在业绩上创造记录的那些公司都拥有强大 影响力的企业文化。” （二）企业文化理论的内容和特征 1. 企业文化的含义 近 20 年来，国内外学者纷纷从不同角度、运用不同的方法对企业文化理论进行着深入的探索和 研究，对企业文化的含义提出了许多见解和观点，但至今没有形成统一的定义。在此，我们根据国 内外学者的研究和企业实践，对企业文化的含义表述如下： 企业文化是在一定的历史条件下，企业及其员工在生产、经营和变革的实践中逐渐形成的共同 思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。它包括价值观、行为 规范、道德伦理、风俗习惯、规章制度、精神风貌等，而价值观处于核心地位。 企业文化的含义分为狭义和广义两种。狭义的企业文化是指企业生产经营实践中形成的一种基 本精神和凝聚力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则。广义的企业文化，除狭义的企业 文化内容外，还包括企业员工的文化素质，企业中有关文化建设的设施、组织结构、规章制度等。 就企业文化的结构层次来看，可分为三个层次：第一是物质文化层次，它是指企业环境和企业文化 建设的“硬件”设施等，是企业文化结构的最外层；第二是制度文化层次，包括企业中的习俗、习 惯和礼仪，以及成文的或约定俗成的制度等，是企业文化的中间层；第三是精神文化层次，它是企 业文化的核心层，主要是指企业精神、理念、经营哲学，企业员工共有的价值观念、行为准则等以 人的精神为依托的内容。它是企业文化的最深层，是企业文化的源泉。企业文化的三个层次之间是 密不可分的，相互作用、相互影响的关系，它们共同构成一个完整结构体系。 2. 企业文化的内容和特征 企业文化的内容一般包括外显文化与内隐文化两个部分。企业的外显文化是企业文化的外在表 现形式，是企业全体员工协调、适应外界环境、社会变化及与其他交往关系中逐步形成的企业风尚。 人们认识和了解企业，首先是通过企业的外显文化而获得印象。企业的外显文化主要体现在企业的 物质文化、文化教育、技术培训和娱乐等方面。企业的外显文化一般具有外观性、服务性、约束性

第十一章21世纪管理的发展趋势 可传性和易变性的特点。外观性是指人们能看得见摸得若，通过观察和感觉面显示出来的东西。主 要是指企业的硬文化，如厂容、厂貌、建筑设施、机器设各、产品造型、外观、质量以及文化设施 等。服务性是指产品、质量、售后服务等方面在顾客和社会上所产生的服务形象。约束性体现在外 品的企业领导制府、组织形式、人际关系、趣音制府、道德准则、行为规范等方面，且有明品的接 制作用。外显文化的可传性是通过宣传、交流学习 、模仿，易于输出和输入，具有传播性 易恋 是指企业的外 文化处于企业文化的表层，易受外来文化及其他各种文化的影响和干扰 具有动 变化的特 企业文化作为观念形态，相对于其他管理理论和实践经验而言，具有以下特征 (1)整体性。企业文化是将企业作为一个整体进行综合研究，它不仅研究企业精神、企业哲学 及企业的道德伦理，还研究企业环境、文化礼仪、仪式、模范英雄人物。更重要的是，它不仅研究 个别事物，而目重在探索企业整个系统的系统效应，为企业领导和管理人员提供理论依据，为广大 员工积极工作创造优良的环境和有利的条件。 (2)凝聚性。企业文化是在企业全体员工中形成的共同的价值观念，它使员工相互之间有更彩 的共同语言、共同目标、共同结神，在企业中产生强列的向心力和凝聚力 影成总是与个业的发展相联系的 是一个长期渐进的过程。企业文化 暗和产岛方必然棉 一日形成 会轻易消尖 不会因企业领导人的 经营筑 的改变而发生重大的变化 (4)时代性。任何健康、进取的优秀企业文化，都是时代精神的体现，并随着时代精神的发展 而前进。同时，它还受着时代政治、经济、文化、社会形势的影响，因而要紧跟时代步伐，以新的、 进取的健康的思想观念来丰富企业文化的内容。 (5)人本性。企业文化非常重视员工的主体性，要求员工意识到自己是企业的主人。它强调人 的理想、道德、价值观、行为规范等在企业管理中的核心作用：在生产经营管理过程中，关心人、 尊重人、信任人，使全体员工互相尊重，团结奋进，积极参与企业管理，推动企业发展。如美国企 业管理的专家和学者，经过大量调查研究表明，对员工的尊重、信任会激发员工的积极性，提高员 工的创新精神。事实证明，当企业领导者不尊重、不信任员工，对他们视为无关紧要人员时，他们 也会按无关紧要人员的要求给你回报：若你把他们看作核心人员时 他们更会自尊， 自强 核心 人员的要求， 尽最大的努 为企业做出优异的成绩来 理论 管理理论的突 科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大地推动了生产效率的提高 司时在实践中也暴露出其本质的弱点 对职工的忽视，在生产高效化、机械化的同时将人工具化 工人对工作的厌恶情绪增加，劳资矛盾越来越激化。科学管理也被称为理性管理，认为只有数字溶 料木是过硬的和可信的，只有正式组织和严格的规章制度才是符合效率原侧的。因此，在管理上过 多地进行定量分析，把管理当成纯粹的科学，而忽视一个最重要的事实：人是有思想、有感情的， 并为思相成情所支配：忽视了管理不仅是科学更是艺术这样一个本质性的想律 产生于20世纪30年代、流行于60一70年代的行为科学，力图纠正和弥补科学管理的不足 20世纪80年代兴起的企业文化理论 是这种努 力的最新 管理思相和 是以 仑和感情 素的非 文化管理模式并不排除理性因素 而是使之 与非理性内系相结合， 开以非理性因素 为主 企业文化理论相对于科学管理和行为科学而言，在以下几儿方面发生了显者的变化： (1)管理中心发生了变化。科学管理是以物为中心（以技术、生产、财务为中心）进行管理 而文化管理是以人为中心进行管理。在文化管理下，人既是管理的出发点，又是管理的落脚点。在 企业内以职工为中心，不仅注重用人，更注意培养人，企业对外以师客为中心。如果说科学管理是 非人性的管理，那么文化管理是人性化的管理。尊重人，关心人，培养人，激励人，以人为核心进 行管理成为企业管理的关罐 (2)对人的研究方法发生了变化。科学管理主要研究生产效率、生产方法、组织结构等，而涉 及到人，也是研究人如何去适应工作 忽视人的存在，“人只不过是工业机器上的恒温零件”。行为 4

第十一章 21 世纪管理的发展趋势 — 4 — 可传性和易变性的特点。外观性是指人们能看得见摸得着，通过观察和感觉而显示出来的东西。主 要是指企业的硬文化，如厂容、厂貌、建筑设施、机器设备、产品造型、外观、质量以及文化设施 等。服务性是指产品、质量、售后服务等方面在顾客和社会上所产生的服务形象。约束性体现在外 显的企业领导制度、组织形式、人际关系、规章制度、道德准则、行为规范等方面，具有明显的控 制作用。外显文化的可传性是通过宣传、交流学习、模仿，易于输出和输入，具有传播性。易变性 是指企业的外显文化处于企业文化的表层，易受外来文化及其他各种文化的影响和干扰，具有动态 变化的特征。 企业文化作为观念形态，相对于其他管理理论和实践经验而言，具有以下特征： （1）整体性。企业文化是将企业作为一个整体进行综合研究，它不仅研究企业精神、企业哲学 及企业的道德伦理，还研究企业环境、文化礼仪、仪式、模范英雄人物。更重要的是，它不仅研究 个别事物，而且重在探索企业整个系统的系统效应，为企业领导和管理人员提供理论依据，为广大 员工积极工作创造优良的环境和有利的条件。 （2）凝聚性。企业文化是在企业全体员工中形成的共同的价值观念，它使员工相互之间有更多 的共同语言、共同目标、共同精神，在企业中产生强烈的向心力和凝聚力。 （3）稳定性。企业文化的形成总是与企业的发展相联系的，是一个长期渐进的过程。企业文化 一旦形成，就必然相对稳定的存在，不会轻易消失，不会因企业领导人的更换，组织制度、经营策 略和产品方向的改变而发生重大的变化。 （4）时代性。任何健康、进取的优秀企业文化，都是时代精神的体现，并随着时代精神的发展 而前进。同时，它还受着时代政治、经济、文化、社会形势的影响，因而要紧跟时代步伐，以新的、 进取的健康的思想观念来丰富企业文化的内容。 （5）人本性。企业文化非常重视员工的主体性，要求员工意识到自己是企业的主人。它强调人 的理想、道德、价值观、行为规范等在企业管理中的核心作用；在生产经营管理过程中，关心人、 尊重人、信任人，使全体员工互相尊重，团结奋进，积极参与企业管理，推动企业发展。如美国企 业管理的专家和学者，经过大量调查研究表明，对员工的尊重、信任会激发员工的积极性，提高员 工的创新精神。事实证明，当企业领导者不尊重、不信任员工，对他们视为无关紧要人员时，他们 也会按无关紧要人员的要求给你回报；若你把他们看作核心人员时，他们更会自尊、自强，以核心 人员的要求，尽最大的努力实现你的愿望，为企业做出优异的成绩来。 （三）企业文化理论对管理理论的突破 科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大地推动了生产效率的提高， 同时在实践中也暴露出其本质的弱点——对职工的忽视，在生产高效化、机械化的同时将人工具化， 工人对工作的厌恶情绪增加，劳资矛盾越来越激化。 科学管理也被称为理性管理，认为只有数字资 料才是过硬的和可信的，只有正式组织和严格的规章制度才是符合效率原则的。因此，在管理上过 多地进行定量分析，把管理当成纯粹的科学，而忽视一个最重要的事实：人是有思想、有感情的， 并为思想感情所支配；忽视了管理不仅是科学更是艺术这样一个本质性的规律。 产生于 20 世纪 30 年代、流行于 60～70 年代的行为科学，力图纠正和弥补科学管理的不足。 20 世纪 80 年代兴起的企业文化理论，是这种努力的最新成果。它完整的提出了与科学管理不同的 管理思想和管理框架，提倡以人为中心高度重视观念和感情因素的非理性管理模式——文化管理。 文化管理模式并不排除理性因素，而是使之与非理性因素相结合，并以非理性因素为主。 企业文化理论相对于科学管理和行为科学而言，在以下几方面发生了显著的变化： （1）管理中心发生了变化。科学管理是以物为中心（以技术、生产、财务为中心）进行管理， 而文化管理是以人为中心进行管理。在文化管理下，人既是管理的出发点，又是管理的落脚点。在 企业内以职工为中心，不仅注重用人，更注意培养人，企业对外以顾客为中心。如果说科学管理是 非人性的管理，那么文化管理是人性化的管理。尊重人，关心人，培养人，激励人，以人为核心进 行管理成为企业管理的关键。 （2）对人的研究方法发生了变化。科学管理主要研究生产效率、生产方法、组织结构等，而涉 及到人，也是研究人如何去适应工作，忽视人的存在，“人只不过是工业机器上的恒温零件”。行为

第十一章21世纪管理的发展趋势 科学对人的研究，也主要是研究人的个体，从人的心理入手，研究人的需要、动机、行为及其之间 的相互关系，揭示需要、行为产生的规律性，从而去设置目标（物质奖励、精神奖励），满足人的需 要，对人进行激励并引导其行为，使其在追求目标的过程中而获得组织所期望的目标。然而，人是 复杂的，人的需要不仅因人而异，既使是同一个人的需要在不同的时间、 不同的环培也会经恋化 人的行为，其难度可想而知 令企业的管理者们头 而企业文化是研究人的整体 将企业看成是由人组成的系 研究在企业系统中如何建立正确的 值观、经营理念、行为道德准则，并且使员工认同这种价值观 主动努力工作，积极进取，从而递 发出巨大的力量，推动企业前进。优秀的企业文化会带来事半功倍的良好效果。 (3)研究的目的发生了变化。无论是科学管理，还是行为科学，对人的研究、激励无论多么科 学，其目的都是为了“利用人”。科学管理是用简单的、粗暴的专制独裁手段去命令人们工作：行为 科学是用温和的、科学的利益驱动和提升晋级来使人们工作。尽管两者形式不同，但都是把人作为 一种工具，去达到企业经营的目的，是一种低级的管理思想。而企业文化理论研究人的目的发生了 根本性的变化，不是“利用人”，而是“为了人”。其句括两层含义， 一是在企业内部以人为本 以员工为中心进行经营管理。企业文化不仅激励、鼓励员工积极工作，还把对员工的培养、教有放 在首位 积极鼓励 员工参加企 很多企业还建立自己的 管理学院 他们认为，在 变化越来越快的时代 新的科学技术 各种信息层 识更新速度越来越快，每一个人要想赶上时代，都要不断的学习， 不断的进取。道过学习 可以使企业的员工知识、素质保持在很高的水平上。科学管理把人视为成本，文化管理把人视为待 开发的、潜力巨大的资源。 二是在企业外部，以顾客为中心进行经营管理。不仅给顾客提供满意的 产品，更重要的是还要给顾客提供满意的服务，与顾客建立密切的合作关系，像美国的波音公司， 让面安参与， 一起来设计产品，以达到更贴近顾客，赢得顾客的目的。日本松下公司的文化理念是， 注重顾客利益、以合理的价格提供高质量的电子产品、注重公司员工的福利和成长。 (4)管理特色的变化。科学管理的特色是纯理性管理，操斥成情因素：而文化管理的特色是将 理性与非迎性相结合 是有人情味的管理，强调人与人之间的交流、沟通、平等、关心。如日木的 企业家降味很浓 很多品丁是企业为中心 织极参与工作。有的企业， 品丁过生日。企业 派人送去鲜花和生日蛋糕。 企业的关， 温暖若员工的心 也使员工更加努力的工作， 在企业中 良好的文 化筑围 现代企业文化理论所代表的不只是像精益管理、走动式管理那样的另一种管理模式 它所代 的是对企业管理看法和观念的根本转变，是在20世纪80年代初期对管理科学、行为科学、文化学 等当代管理理论的研究和探索中逐渐形成的。企业文化反映了大工业文明发展到一定时期对管理提 出的新要求，企业之间的竞争己从有形资源竞争为主发展到了无形资源为主的时期。有形资源的潜 力是有限的，而无形资源的潜力是无限的，企业文化正是这种潜力无限的无形资源。 三、文化管理 立化的义 文化人类 、社会学范畴。最简单的一种定义认为 文化是在特定的社会环境中 人们办事 的行为方式。人们总是道循他们已经习惯的行为方式，这种行为方式构成 个社会的文化模式 会的不同就在于它们文化模式的不同。 个公司、企业也是 一个小社会，当 :个公司具有独特的行 为方式时，我们说该公司具有自己的企业文化。还有的学者认为，文化就是人类中某一群体所拥有 的一套价值观、信念规范、态度、习俗以及普遍的生活方式。这个群体也许是一个部落，也许是 个地区、国家。有的观点还认为，文化是能够对人群加以区别的东西。 文化的特征包括八个方面： (1)白我感和空间成。自我成在不同的文化中大不相同，有的社会的自我认同以兼或刃表 现出来：有的社会则以咄咄逼人的态度表现出来 在空间感上， 关国是人与人之问持 一种距离 而拉丁文化和越南文化需要人与人之间保持亲密感 一些文化对个人的地位讲究尊卑有序，而另 些文化则更为灵活和开放。每一种文化都以独特的方式确认自己。 (2)沟通方式和语言。沟通系统，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群区别开 5

第十一章 21 世纪管理的发展趋势 — 5 — 科学对人的研究，也主要是研究人的个体，从人的心理入手，研究人的需要、动机、行为及其之间 的相互关系，揭示需要、行为产生的规律性，从而去设置目标（物质奖励、精神奖励），满足人的需 要，对人进行激励并引导其行为，使其在追求目标的过程中而获得组织所期望的目标。然而，人是 复杂的，人的需要不仅因人而异，既使是同一个人的需要在不同的时间、不同的环境也会经常变化。 因此，要想激励每一个人的行为，其难度可想而知，而且常常会事倍功半，令企业的管理者们头痛。 而企业文化是研究人的整体，将企业看成是由人组成的系统，研究在企业系统中如何建立正确的价 值观、经营理念、行为道德准则，并且使员工认同这种价值观，主动努力工作，积极进取，从而迸 发出巨大的力量，推动企业前进。优秀的企业文化会带来事半功倍的良好效果。 （3）研究的目的发生了变化。无论是科学管理，还是行为科学，对人的研究、激励无论多么科 学，其目的都是为了“利用人”。科学管理是用简单的、粗暴的专制独裁手段去命令人们工作；行为 科学是用温和的、科学的利益驱动和提升晋级来使人们工作。尽管两者形式不同，但都是把人作为 一种工具，去达到企业经营的目的，是一种低级的管理思想。而企业文化理论研究人的目的发生了 根本性的变化，不是“利用人”，而是“为了人”。其包括两层含义：一是在企业内部，以人为本， 以员工为中心进行经营管理。企业文化不仅激励、鼓励员工积极工作，还把对员工的培养、教育放 在首位，积极鼓励、引导员工参加企业举办的各种培训、学习，很多企业还建立自己的培训学校、 管理学院、大学。他们认为，在一个变化越来越快的时代，新的科学技术、各种信息层出不穷，知 识更新速度越来越快，每一个人要想赶上时代，都要不断的学习，不断的进取。通过学习、培训， 可以使企业的员工知识、素质保持在很高的水平上。科学管理把人视为成本，文化管理把人视为待 开发的、潜力巨大的资源。二是在企业外部，以顾客为中心进行经营管理。不仅给顾客提供满意的 产品，更重要的是还要给顾客提供满意的服务，与顾客建立密切的合作关系，像美国的波音公司， 让顾客参与，一起来设计产品，以达到更贴近顾客，赢得顾客的目的。日本松下公司的文化理念是， 注重顾客利益、以合理的价格提供高质量的电子产品、注重公司员工的福利和成长。 （4）管理特色的变化。科学管理的特色是纯理性管理，排斥感情因素；而文化管理的特色是将 理性与非理性相结合，是有人情味的管理，强调人与人之间的交流、沟通、平等、关心。如日本的 企业家庭味很浓，很多员工都是以企业为中心，积极参与工作。有的企业，员工过生日，企业还会 派人送去鲜花和生日蛋糕。企业的关心温暖着员工的心，也使员工更加努力的工作，在企业中建立 了一个良好的文化氛围。 现代企业文化理论所代表的不只是像精益管理、走动式管理那样的另一种管理模式，它所代表 的是对企业管理看法和观念的根本转变，是在 20 世纪 80 年代初期对管理科学、行为科学、文化学 等当代管理理论的研究和探索中逐渐形成的。企业文化反映了大工业文明发展到一定时期对管理提 出的新要求，企业之间的竞争已从有形资源竞争为主发展到了无形资源为主的时期。有形资源的潜 力是有限的，而无形资源的潜力是无限的，企业文化正是这种潜力无限的无形资源。 三 、文化管理 （一）文化的含义 文化属人类学、社会学范畴。最简单的一种定义认为，文化是在特定的社会环境中，人们办事 的行为方式。人们总是遵循他们已经习惯的行为方式，这种行为方式构成一个社会的文化模式。社 会的不同就在于它们文化模式的不同。一个公司、企业也是一个小社会，当一个公司具有独特的行 为方式时，我们说该公司具有自己的企业文化。还有的学者认为，文化就是人类中某一群体所拥有 的一套价值观、信念规范、态度、习俗以及普遍的生活方式。这个群体也许是一个部落，也许是一 个地区、国家。有的观点还认为，文化是能够对人群加以区别的东西。 文化的特征包括八个方面： （1）自我感和空间感。自我感在不同的文化中大不相同，有的社会的自我认同以谦逊或忍耐表 现出来；有的社会则以咄咄逼人的态度表现出来。在空间感上，美国是人与人之间保持一种距离； 而拉丁文化和越南文化需要人与人之间保持亲密感；一些文化对个人的地位讲究尊卑有序，而另一 些文化则更为灵活和开放。每一种文化都以独特的方式确认自己。 （2）沟通方式和语言。沟通系统，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群区别开

第十一章21世纪管理的发展趋势 来。 (3)服饰与仪表。包括外表的服饰、装饰、身体的装饰（如纹身）等，这些都是因文化而异的。 如日本的和服、非洲人的纹身、英国人的礼帽与雨伞、爱尔兰男人的裙子等等。 (4)食物与饮食习惯。这一点不同的文化差异性较大。美国人喜欢吃牛肉，而这在印度是被禁 止的。猪肉在穆斯林和犹太文化中是禁食的，而在中国和其他一些地方则成了大众化食品。饮食习 惯也是不同的，如饮食工具从手到筷子直到成套的餐具。 (5)时间观今。时间观今念也是因文化而异的。一般而言，德国人以严守时间艺称，而拉丁人则 对守时不以为然，在一些文化中，是否守时是由年龄和地位决定的。以季节来计时的时间观念在不 同的文化中也是不同的，在世界的一些地区以春、夏、秋、冬来表示季节，而另一些地区则用雨季 早季来表示 (6)人际关系。在不同的文化中差异是很大的。例如，在印度通常是母亲、父亲、孩子、叔父 叔母、舅父舅母生活在一个大家庭中，在这种家庭中每个人的角色己经被定位 一以男性为一方， 以女性为另一方。有些社会，被认可的婚姻关系是一夫一妻制，而有的社会则通行一夫多妻或一妻 多夫制。在有的文化中，社会和家庭的权威角色是男性，有的是女性，而有的文化中男女的地位是 平等的。 (7)价值观和规范。从价值观系统看，文化都为其设定了 ·套行为规泡 。这些为社会成员所认 可的标准的范围既包括工作伦理或乐趣，也包括对儿童的绝对服从的要求或纵容：既包括妻子对丈 夫的业格薄从，也句括妇女的完全解放 (8)信仰和态度。信仰是区分不同文化的一个最主要的标志。西方文化似乎受到基督教、犹太 教的影响更大， 而东方文化似乎受到佛教 、儒教和 了人们对生活中重要事物的哲学认识，它在受到文 度教的影更大。从某种程度上说，宗教达 影响的同时也在影响者文化的发展 从管理角度研究文化，注重文化对管理的影响及文化与管理的关系。其内容有跨文化研究，对 不同文化中能够对管理实践产生影响的文化变动因素的研究，处于不同国家和文化中管理者的管理 态度和实践方面的特点研究等。 (一)路立化管理 跨文化管理的兴起，其直接原因总国际留易和骑国公司的运作。主题研究在跨文化条件下如何 克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。目的是如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可 行的细织结物和停理机制 最合理地配置企业资源， 特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的 潜力和价值， 大化地提高企 国外对跨文化管理实践的研究有两种思想学派。 一派认为，文化差异并不重要，管理原则和实 践有其普遍的适用性 一派认为，文化存在着差异，在管理实践中认识这些差异十分重要。目前 在这一领域的研究观点、争论很多，也取得了一些成果。研究涉及到了民族文化差异及对管理的 响、跨文化企业的计划与战略、组织与控制、沟通与协调、对跨国管理人员的培养、跨国组织的变 革与重塑等问题」 如根据美国学者威廉·伍奇(Villiam Ouchi)的研究，美国、日本企业文化有以下共同特征： (1)为员工提供了一个待人诚实、批评中背的场所 (2)人们相互信任、友好 起工作 (3)同心协力的团队工作方式 E动 (⑤)将人才视为企业最宝贵的资源 美国学者研究不同国家管理者的管理模式时，对14个国家的3500名管理者进行了调查，得出 的结论是管理者的态度都存在若高度的相似性，另一方面，管理者之间存在的差别约有25%缘于国 家之间的差别。 美国学者还对美国和欧洲管理者的价值观进行了研究，认为欧美人在观念上最显著的差别表现 在他们对待时间的不同态度上。他们好像是背靠背站着，欧洲人看到的是过去和现在，而美国人看 -6

第十一章 21 世纪管理的发展趋势 — 6 — 来。 （3）服饰与仪表。包括外表的服饰、装饰、身体的装饰（如纹身）等，这些都是因文化而异的。 如日本的和服、非洲人的纹身、英国人的礼帽与雨伞、爱尔兰男人的裙子等等。 （4）食物与饮食习惯。这一点不同的文化差异性较大。美国人喜欢吃牛肉，而这在印度是被禁 止的。猪肉在穆斯林和犹太文化中是禁食的，而在中国和其他一些地方则成了大众化食品。饮食习 惯也是不同的，如饮食工具从手到筷子直到成套的餐具。 （5）时间观念。时间观念也是因文化而异的。一般而言，德国人以严守时间著称，而拉丁人则 对守时不以为然，在一些文化中，是否守时是由年龄和地位决定的。以季节来计时的时间观念在不 同的文化中也是不同的，在世界的一些地区以春、夏、秋、冬来表示季节，而另一些地区则用雨季、 旱季来表示季节。 （6）人际关系。在不同的文化中差异是很大的。例如，在印度通常是母亲、父亲、孩子、叔父 叔母、舅父舅母生活在一个大家庭中，在这种家庭中每个人的角色已经被定位——以男性为一方， 以女性为另一方。有些社会，被认可的婚姻关系是一夫一妻制，而有的社会则通行一夫多妻或一妻 多夫制。在有的文化中，社会和家庭的权威角色是男性，有的是女性，而有的文化中男女的地位是 平等的。 （7）价值观和规范。从价值观系统看，文化都为其设定了一套行为规范。这些为社会成员所认 可的标准的范围既包括工作伦理或乐趣，也包括对儿童的绝对服从的要求或纵容；既包括妻子对丈 夫的严格遵从，也包括妇女的完全解放。 （8）信仰和态度。信仰是区分不同文化的一个最主要的标志。西方文化似乎受到基督教、犹太 教的影响更大，而东方文化似乎受到佛教、儒教和印度教的影响更大。从某种程度上说，宗教表达 了人们对生活中重要事物的哲学认识，它在受到文化影响的同时也在影响着文化的发展。 从管理角度研究文化，注重文化对管理的影响及文化与管理的关系。其内容有跨文化研究，对 不同文化中能够对管理实践产生影响的文化变动因素的研究，处于不同国家和文化中管理者的管理 态度和实践方面的特点研究等。 （二）跨文化管理 跨文化管理的兴起，其直接原因是国际贸易和跨国公司的运作。主要研究在跨文化条件下如何 克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。目的是如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可 行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的 潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 国外对跨文化管理实践的研究有两种思想学派。一派认为，文化差异并不重要，管理原则和实 践有其普遍的适用性；另一派认为，文化存在着差异，在管理实践中认识这些差异十分重要。目前， 在这一领域的研究观点、争论很多，也取得了一些成果。研究涉及到了民族文化差异及对管理的影 响、跨文化企业的计划与战略、组织与控制、沟通与协调、对跨国管理人员的培养、跨国组织的变 革与重塑等问题。 如根据美国学者威廉·伍奇（William Ouchi）的研究，美国、日本企业文化有以下共同特征： （1）为员工提供了一个待人诚实、批评中肯的场所； （2）人们相互信任、友好、一起工作； （3）同心协力的团队工作方式； （4）走动式管理； （5）将人才视为企业最宝贵的资源。 美国学者研究不同国家管理者的管理模式时，对 14 个国家的 3500 名管理者进行了调查，得出 的结论是管理者的态度都存在着高度的相似性，另一方面，管理者之间存在的差别约有 25%缘于国 家之间的差别。 美国学者还对美国和欧洲管理者的价值观进行了研究，认为欧美人在观念上最显著的差别表现 在他们对待时间的不同态度上。他们好像是背靠背站着，欧洲人看到的是过去和现在，而美国人看

第十一章21世纪管理的发展趋势 到的是现在和未来。欧洲人对于时间的态度源于他们重视经验、智慧、稳定、常规、必然性、质量、 多样性等等，而美国管理者朝前看的态度则是他们看重活力、流动性、非正规性、数量以及整个组 织 管理著对待下级的本度右很大的不同许多藏洲的管理高度面视工人的兴趣爱好并 对此投入金钱和时间，但这种关系经常 的家长制色彩 ,而且管理层与下级之间存在不小 的社会差 。然而 美国的管理者则喜欢他 下级有更大的参与积极性。 同美国的管理者相比，欧洲管理者的态度 更为保守，在进行变革方面有更多的限制。欧美人对 待休闲消遣的态度也不同，研究认为，欧洲人比美国人更加会放松，更加会享受休闲活动，在欧洲 人的价值观中，休闲是最具有价值的生活内容之一 关国学者还发现印度、美国、英国三国管理者在管理模式上有极强的相似性，认为这可能与三 国管理者都普遍使用英语有关，与管理有关的理论和实践有大量的文化内涵己经固化在英语语言中， 这便导致了在管理领域的思根想有一定的趋同性 国人西罗特(Si0ta)和格林伍德(Geem0od)研究了一家大型跨国申气制浩公司。向 作在46个国家的子公司和分支机构的大约13000名员工发放了包含200个多项选择题的调查问卷 论由不同国家的 个不同的 E部门（销售 技术和服务) 出 在世界 家进行比较后发现，员工的目标有惊人的相似性 员工们最 :要的目标就是全身心地求取 个人成就的发展机会。虽然不同国家之间存在的差别相对较小，还是有可能识别并将某些国家划分 为一个“国家族”。在“国家族”中，其目标几乎是相同的。 学者们还对印度和美国管理中的人际关系进行了比较。在美国文化中，自由选择是一项重要的 价值观，所以在人际关系中，天生注重参与。在印度，自由选择并不是大多数人的价值观。印度的 工作机会少，所以在公司里工作的人主要关心的是工作是否稳定。正因为如此，主管或领班可以对 下级实施有效控制。解座、下岗或其它的纪律措施等负面刺激效果在印度非常明显，在美国则比较平淡。 对美国和日木的管理进行比较得出的结论是，美国的管理特征是强调个人主义，在人际关系中 提独立性：促进竞争，鼓励员工参与，鼓励员工向具有更高技能的优秀人才发展。决策过程迅速 且自上而下，鼓励正视冲突和面对问题， 使矛得到化解。重规政箭 沟通 工对公司的归属感不 没有太大的忠 收 底和 手术 的万式 鸭用 开以 的成就 井不考工作的稳定性 本的骨理则 调个人的“集体主义精神”，提倡融洽和谐的人际关系，鼓励员工的参与，强调个人的品质而不是个 人的能力，员工有强烈的归属感和高度的忠成：员工的提拔、聘用重视资历， 研究还认为，儒家思想的管理方法在中国的台湾和香港地区及东南亚国家的华人企业中非常普 遍。儒家思想体现在五种对应关系中：君一 卢：2一 子：夫 妻：只 弟：年长 年轻 在这五种关系中，强调前者的地位、后者对前者的服从，雇员被看作是“孩子”，讲究“面子”，相 信迷信，尊重权威，十分重视社会地位。在中国企业中，人际关系在决策、沟通、谈判中发挥很重 要的作用传统的中国人极右事业心，“好男儿志在四方”弗兰克（下ank)和特沙奥Tsa0)结了 在儒家文化圈中引导人们成功的九个因素 认忍 接受教育 培养理解能力 指 时心及 任感 韧- 指坚忍不拔 指小心处置包括资本在内的资源。 一指善意处事待人。 一指要谨慎，尤其要细心和切合实际地计划行事。 一指个人对组织和社会的责任。 指勒勉努力并坚持不悍。 指螺节俭 文化模式是千差万别的 因而它抚有的民族都有一套 特的价值观念。不仅东方文化不同于西方文化 印度 日本与中国也有很大的 7

第十一章 21 世纪管理的发展趋势 — 7 — 到的是现在和未来。欧洲人对于时间的态度源于他们重视经验、智慧、稳定、常规、必然性、质量、 多样性等等，而美国管理者朝前看的态度则是他们看重活力、流动性、非正规性、数量以及整个组 织。 欧美管理者对待下级的态度也有很大的不同，许多欧洲的管理者高度重视工人的兴趣爱好，并 对此投入金钱和时间，但这种关系经常带有浓烈的家长制色彩，而且管理层与下级之间存在着不小 的社会差距。然而，美国的管理者则喜欢他们下级有更大的参与积极性。 同美国的管理者相比，欧洲管理者的态度更为保守，在进行变革方面有更多的限制。欧美人对 待休闲消遣的态度也不同，研究认为，欧洲人比美国人更加会放松，更加会享受休闲活动，在欧洲 人的价值观中，休闲是最具有价值的生活内容之一。 美国学者还发现印度、美国、英国三国管理者在管理模式上有极强的相似性，认为这可能与三 国管理者都普遍使用英语有关，与管理有关的理论和实践有大量的文化内涵已经固化在英语语言中， 这便导致了在管理领域的思想有一定的趋同性。 美国人西罗特（Sirota ）和格林伍德（Greenwood ）研究了一家大型跨国电气制造公司。向工 作在 46 个国家的子公司和分支机构的大约 13000 名员工发放了包含 200 个多项选择题的调查问卷， 结论由不同国家的三个不同的工作部门（销售、技术和服务）作出。在世界范围内对不同职业和不 同国家进行比较后发现，员工的目标有惊人的相似性，员工们最主要的目标就是全身心地谋求取得 个人成就的发展机会。虽然不同国家之间存在的差别相对较小，还是有可能识别并将某些国家划分 为一个“国家族”。在“国家族”中，其目标几乎是相同的。 学者们还对印度和美国管理中的人际关系进行了比较。在美国文化中，自由选择是一项重要的 价值观，所以在人际关系中，天生注重参与。在印度，自由选择并不是大多数人的价值观。印度的 工作机会少，所以在公司里工作的人主要关心的是工作是否稳定。正因为如此，主管或领班可以对 下级实施有效控制。解雇、下岗或其它的纪律措施等负面刺激效果在印度非常明显，在美国则比较平淡。 对美国和日本的管理进行比较得出的结论是，美国的管理特征是强调个人主义，在人际关系中 提倡独立性；促进竞争，鼓励员工参与，鼓励员工向具有更高技能的优秀人才发展。决策过程迅速， 且自上而下，鼓励正视冲突和面对问题，使矛盾得到化解；重视政策、规程和制度，忽视人际交流、 沟通，职工对公司的归属感不强，所以也就没有太大的忠诚可言。改革常常是突然、彻底和“外科 手术”的方式；聘用和提升以个人的成就来决定，并不考虑工作的稳定性。相反，日本的管理则强 调个人的“集体主义精神”，提倡融洽和谐的人际关系，鼓励员工的参与，强调个人的品质而不是个 人的能力，员工有强烈的归属感和高度的忠诚；员工的提拔、聘用重视资历。 研究还认为，儒家思想的管理方法在中国的台湾和香港地区及东南亚国家的华人企业中非常普 遍。儒家思想体现在五种对应关系中：君——臣；父——子；夫——妻；兄——弟；年长——年轻。 在这五种关系中，强调前者的地位、后者对前者的服从，雇员被看作是“孩子”，讲究“面子”，相 信迷信，尊重权威，十分重视社会地位。在中国企业中，人际关系在决策、沟通、谈判中发挥很重 要的作用。传统的中国人极有事业心，“好男儿志在四方”。弗兰克（Franck）和特沙奥(Tsao)总结了 在儒家文化圈中引导人们成功的九个因素： 认——接受教育，掌握知识，培养理解能力。 忍——指耐心及责任感。 韧——指坚忍不拔。 谨——指小心处置包括资本在内的资源。 仁——指善意处事待人。 慎——指要谨慎，尤其要细心和切合实际地计划行事。 诚——指个人对组织和社会的责任。 勤——指勤勉努力并坚持不懈。 俭——指要节俭。 文化模式是千差万别的。每一种文化模式都有独一无二的结构，因而它抚育的民族都有一套独 特的价值观念。不仅东方文化不同于西方文化，即使同是东方文化，印度、日本与中国也有很大的

第十一章21世纪管理的发展趋势 不同点。虽然整个东方文化是偏重躬行实践的，但中国以儒家思想为核心的文化模式，其实践在于 修身、齐家、治国、平天下，它的价值主题是鼓励人积极进取：而印度的佛教文化模式，实践的目 的在于从利益和各种欲望中解脱出来，实现精神超越是它的最大价值。它不是鼓励人们积极进取， 而是修行来世，为此要名弃现世一切物质利益和欲望，以达人生最高境界：日本文化强调遵守社会 的等级秩序和法则，各依本份，否则就会被视为“无理”。从这些我们就会了解文化模式对跨文化管 理产生的影 化与管理的关系 管理也 一种文化 美国著名管理学家彼得·德鲁克在其《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。他认 为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种 补会职能，隐意在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中。管理是，而且应该是受文 化所制约，管理也是文化，它不是无价值的科学 一个特定民族、社会、文化圈的特定文化对管理过程的渗透和反映，就形成了所谓的“管理文 化”。“管理文化”主题品指管理的指导思粗、管理哲学和管理风炉，它包括价值标准、经营哲学 理生度、行为准道却、风你习惯约 文化也是一种管理手段 文化对企业管理和发展 具有十分重要的作用。关于这 它是用共同的价值标准培养企业意识的 职工的自我控制。第二，它能微励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。第三， 它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应能力。第四，它 有利于改善人际关系，使组织产生极大的协同力。第五，它有利于树立企业形象，提高企业声誉， 扩大企业的影响。事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如BM 公司，其创始人沃森十分重视经营皙学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为 核心，向所有用户提供最优质服务”的宗片，明确提出了为职工利益、顾客利益、股东利益服务的 三条原则。再如美国的惠普公司，之所以有今天的成就，在于他们确立了自己的管理模式。这种管 理模式的基本思相是： 给职工提供了良好的 环境并信 他们就能做好工作。公 关心和尊重个人以及承认个 人成 的 很早 就实行了长期雇佣政策。 一切形 利 激发职工的 主动性和创造热情 晋产品总是居于同类严品之百 3.文化与管理具有共生性 文化与管理的共生性，主要是指管理也是伴随着文化的发展而发展的，它本身也是通过文化的 发展而得以表现出来的。以西方文化与中国文化为例，学者司马云杰认为，西方文化模式主要源于 古希腊文化，它品海上竞争环墙中发展起来的，因此一开始就充满了自由竞争的结神。由于海上翻 易多有不测之事，为祈求神的保佑而发展为宗教：为了进行物与物的交换，首先必须进行人与自然 的交换，于是发展了自然科学技术：自然科学技术发展了，人与自然界的交换成果越来裁名，于月 发展了经济与研究经济的学问 经济学（经济学与管理学有十分紧密的关系，经济学研究的是 分配到多种用途和社会需求上主 有限的资 到有效 合理 个角度 济学 经济发展了 争而不古 是发展了法律 木 质：一是宗教神学：二是科学技术：三是经济科学：四是法律科学。而哲学则是关于人与神、人与 自然、人与物、人与社会的思辨。这种文化模式的主要结构规定了人的价值取向是宗教的、自然的、 物质的、法律的。而中国的文化模式则主要是在封闭的黄河流域土地上创造和发展起来的。它的主 要结构是个体农业和宗法家庭。以农业为基础，故质朴厚重，富于土地的生命力：以宗法家庭为主 体，故尊祖宗、尚人伦、重情感。中国儒家思想可以说是这种文化模式的核心，它的价值取向主要 是土地、道德和礼教。这也是历史上的中国经济、法律、管理、科学技术没有得到充分发展的原因 文化与管理的共生性还表现在文化是在一定的社会生产力基础上发展的。管理也是人类文化的 8

第十一章 21 世纪管理的发展趋势 — 8 — 不同点。虽然整个东方文化是偏重躬行实践的，但中国以儒家思想为核心的文化模式，其实践在于 修身、齐家、治国、平天下，它的价值主题是鼓励人积极进取；而印度的佛教文化模式，实践的目 的在于从利益和各种欲望中解脱出来，实现精神超越是它的最大价值。它不是鼓励人们积极进取， 而是修行来世，为此要舍弃现世一切物质利益和欲望，以达人生最高境界；日本文化强调遵守社会 的等级秩序和法则，各依本份，否则就会被视为“无理”。从这些我们就会了解文化模式对跨文化管 理产生的影响了。 （三）文化与管理的关系 1. 管理也是一种文化。 美国著名管理学家彼得·德鲁克在其《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。他认 为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种 社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中。管理是，而且应该是受文 化所制约，管理也是文化，它不是无价值的科学。 一个特定民族、社会、文化圈的特定文化对管理过程的渗透和反映，就形成了所谓的“管理文 化”。“管理文化”主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、 管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。 2. 文化也是一种管理手段。 文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。关于这一点可以从以下几方面得到体现。第一， 它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力。强调 职工的自我控制。第二，它能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。第三， 它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应能力。第四，它 有利于改善人际关系，使组织产生极大的协同力。第五，它有利于树立企业形象，提高企业声誉， 扩大企业的影响。事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如 IBM 公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在 20 世纪 20 年代就为公司确定了“以人为 核心，向所有用户提供最优质服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、顾客利益、股东利益服务的 三条原则。再如美国的惠普公司，之所以有今天的成就，在于他们确立了自己的管理模式。这种管 理模式的基本思想是：只要公司给职工提供了良好的环境并信任他们，他们就能做好工作。公司有 关心和尊重个人以及承认个人成就的传统，很早就实行了长期雇佣政策。这一切有利于激发职工的 主动性和创造热情，使惠普产品总是居于同类产品之首。 3. 文化与管理具有共生性 文化与管理的共生性，主要是指管理也是伴随着文化的发展而发展的，它本身也是通过文化的 发展而得以表现出来的。以西方文化与中国文化为例，学者司马云杰认为，西方文化模式主要源于 古希腊文化，它是海上竞争环境中发展起来的，因此一开始就充满了自由竞争的精神。由于海上贸 易多有不测之事，为祈求神的保佑而发展为宗教；为了进行物与物的交换，首先必须进行人与自然 的交换，于是发展了自然科学技术；自然科学技术发展了，人与自然界的交换成果越来越多，于是 发展了经济与研究经济的学问——经济学（经济学与管理学有十分紧密的关系，经济学研究的是如 何把有限资源合理地分配到多种用途和社会需求上去。管理者实际上是有限资源的受托管理人，他 的工作是使有限的资源得到有效的、合理的使用，从这个角度上说，管理学可称之为应用经济学）； 经济发展了，为了争而不乱，于是发展了法律。所以西方文化模式的主要结构不外乎是四种基本特 质：一是宗教神学；二是科学技术；三是经济科学；四是法律科学。而哲学则是关于人与神、人与 自然、人与物、人与社会的思辨。这种文化模式的主要结构规定了人的价值取向是宗教的、自然的、 物质的、法律的。而中国的文化模式则主要是在封闭的黄河流域土地上创造和发展起来的。它的主 要结构是个体农业和宗法家庭。以农业为基础，故质朴厚重，富于土地的生命力；以宗法家庭为主 体，故尊祖宗、尚人伦、重情感。中国儒家思想可以说是这种文化模式的核心，它的价值取向主要 是土地、道德和礼教。这也是历史上的中国经济、法律、管理、科学技术没有得到充分发展的原因 之一。 文化与管理的共生性还表现在文化是在一定的社会生产力基础上发展的。管理也是人类文化的

第十一章21世纪管理的发展趋势 一个组成部分，管理水平的提高，促进了生产力的发展，也使文化的内容更加丰富。企业文化的形 成与发展，提高了企业的生产效率，提高了整个社会的生产力水平。同时，企业文化作为一种“亚 文化”，其发展也丰富了人类文化的内涵。 4.文化的管理功能 管理易 在企业国际化 、经济全球化的过程中，要想实现有效的管理，管理者具 有文化的敏感力和跨文化技巧是基本条件 为什么所有的管理者都必须进行文化的学习和准备 什么全球性公司要把文化敏感力的培养列入其人力资源发展的战略中？美国学者菲利普·哈里斯认 为，文化对管理的作用主要有以下几点： (1)文化给人以认同感，无论在国内还是国外都是如此，特别是在人的行为和价值观方面，文 化的作用更大。通过文化培训，可改进雇员对组织的忠诚及组织的效率。 (2)文化的知识可以使人更好地相互了解，当管理者们理解了文化的一般性和特殊性之后，他 们可以更好地推动跨文化的沟通，协调相互关系，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当 地的特点、标准等加以制定。 (3)文化的认知对发展和影响组织文化是十分有用的。例如，在跨国公司中，公司文化可以影 响当地工作人员和顾客的 表现。 而且诸如子公司、部门等实体都有自己的亚文化， 亚 女化既 以促进也可以阻碍组织目标的实现以及相互的交 (4)文化的洞察力和工具对比较管理的研究十分有帮助，它可以使我们在从事领导和管理实践 中的文化障碍变得更少。那些在异文化环境中经营的管理者们，可以在与当地的对手谈判及处理组 织关系中变得更富有成效。 (5)文化的敏锐性可以使我们认识和发展市场需求的多样性，以改变我们在国内外市场的经营 战略，特别是在少数民族地风和国外。 “文化是明天的经济”这句富有暂理的话，高度概括了具有经济文化性质的企业文化的功能。 企业文化能促进企业良好形象的树立、员工潜力的发挥，使员工同心协力，开拓未来，为提高企业 经济效益和推动社会进步起着主动、积极的作用。 总而言之，未来的企业更 个文化团体，在公司工作将不再是单纯的谋生手段 而是学习知识、共享知识 创造 、造福人类的精 受和强烈需要。对于这种 司的管 必然仅有 种选邦 文化骨理。 文化管理纠正了科学管理企业见物不见人的错误 里万法 了人们高层次的需求。随者知识经济的兴起 人力资源核心地位的确立、第三产业的发展、经济全 球化的加快，文化管理将带来高效率与高士气的良性循环，成为企业发展的助推器。 四、企业文化与CI策划 m)也称企业形象策划或企业识别系统设 计。引入中国已有十几年的 间。十余年来 许多 都试若导入C策划， 并取得 一定的 一)企业形象与企业文化 什么是CI?怎样认识和看待C!对企业发展的作用？要想了解这些问题，首先必须弄清楚什么 是企业形象。企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。企业 形象是企业在与社会公众（包括企业员工）通过传播媒介或其他接触的过程中形成的，它包括公众 印象 公众态度和公众奥 企业形象包括理念开 行为形象和视觉形象三个层》 企业形象具有主客观二重性、系统性、动态性和相对稳定性的基本特性。主客观二重性是指企 业形象作为企业在公众心目中的形象，必然受到公众自身价值观、思维方式、道德标准、审美趋向、 性格差异等主观因素的影响，因此同一个企业在不同公众心中会产生不同的形象：但同时，企业形 象在在的议一事实，又不受企业却模大小、经营业结好坏等的感响。它与企业如影随形。品客观有 在 ,系统性是指企业实态形象是由复杂因素组成的，既有公众容易感知的产品质量 功能、形状 色彩、包装，也有企业的标志（金业标志和商标）、服装、熊假。厂房、店面，有公众不太容易感受 到的企业员工素质、行为规范、风俗习惯，还有公众最不容易感受到的企业目标、宗旨、精神、风 -9

第十一章 21 世纪管理的发展趋势 — 9 — 一个组成部分，管理水平的提高，促进了生产力的发展，也使文化的内容更加丰富。企业文化的形 成与发展，提高了企业的生产效率，提高了整个社会的生产力水平。同时，企业文化作为一种“亚 文化”，其发展也丰富了人类文化的内涵。 4. 文化的管理功能 管理是因文化而异的。在企业国际化、经济全球化的过程中，要想实现有效的管理，管理者具 有文化的敏感力和跨文化技巧是基本条件。为什么所有的管理者都必须进行文化的学习和准备？为 什么全球性公司要把文化敏感力的培养列入其人力资源发展的战略中？美国学者菲利普·哈里斯认 为，文化对管理的作用主要有以下几点： （1）文化给人以认同感，无论在国内还是国外都是如此，特别是在人的行为和价值观方面，文 化的作用更大。通过文化培训，可改进雇员对组织的忠诚及组织的效率。 （2）文化的知识可以使人更好地相互了解，当管理者们理解了文化的一般性和特殊性之后，他 们可以更好地推动跨文化的沟通，协调相互关系，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当 地的特点、标准等加以制定。 （3）文化的认知对发展和影响组织文化是十分有用的。例如，在跨国公司中，公司文化可以影 响当地工作人员和顾客的表现，而且诸如子公司、部门等实体都有自己的亚文化，这些亚文化既可 以促进也可以阻碍组织目标的实现以及相互的交流。 （4）文化的洞察力和工具对比较管理的研究十分有帮助，它可以使我们在从事领导和管理实践 中的文化障碍变得更少。那些在异文化环境中经营的管理者们，可以在与当地的对手谈判及处理组 织关系中变得更富有成效。 （5）文化的敏锐性可以使我们认识和发展市场需求的多样性，以改变我们在国内外市场的经营 战略，特别是在少数民族地区和国外。 “文化是明天的经济”这句富有哲理的话，高度概括了具有经济文化性质的企业文化的功能。 企业文化能促进企业良好形象的树立、员工潜力的发挥，使员工同心协力，开拓未来，为提高企业 经济效益和推动社会进步起着主动、积极的作用。 总而言之，未来的企业更像一所学校、一个文化团体，在公司工作将不再是单纯的谋生手段， 而是学习知识、共享知识、创造知识、造福人类的精神享受和强烈需要。对于这种公司的管理，也 必然仅有一种选择——文化管理。文化管理纠正了科学管理企业见物不见人的错误管理方法，适应 了人们高层次的需求。随着知识经济的兴起、人力资源核心地位的确立、第三产业的发展、经济全 球化的加快，文化管理将带来高效率与高士气的良性循环，成为企业发展的助推器。 四、企业文化与 CI 策划 CI 策划（Corporate Identity，或 Corporate Identity System）也称企业形象策划或企业识别系统设 计。引入中国已有十几年的时间。十余年来，我国许多企业都试着导入 CI 策划，并取得了一定的效 果。 （一）企业形象与企业文化 什么是 CI？怎样认识和看待 CI 对企业发展的作用？要想了解这些问题，首先必须弄清楚什么 是企业形象。企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。企业 形象是企业在与社会公众（包括企业员工）通过传播媒介或其他接触的过程中形成的，它包括公众 印象、公众态度和公众舆论。企业形象包括理念形象、行为形象和视觉形象三个层次。 企业形象具有主客观二重性、系统性、动态性和相对稳定性的基本特性。主客观二重性是指企 业形象作为企业在公众心目中的形象，必然受到公众自身价值观、思维方式、道德标准、审美趋向、 性格差异等主观因素的影响，因此同一个企业在不同公众心中会产生不同的形象；但同时，企业形 象存在的这一事实，又不受企业规模大小、经营业绩好坏等的影响，它与企业如影随形，是客观存 在的。系统性是指企业实态形象是由复杂因素组成的，既有公众容易感知的产品质量、功能、形状、 色彩、包装，也有企业的标志（企业标志和商标）、服装、旗帜、厂房、店面，有公众不太容易感受 到的企业员工素质、行为规范、风俗习惯，还有公众最不容易感受到的企业目标、宗旨、精神、风

第十一章21世纪管理的发展趋势 气等，这些看似发展的组成因素之间有着内在的必然的联系，相互作用、相互依存，互为条件，因 此决定了企业实态形象是一个具有很强系统性的整体。动态性是指企业形象受企业生产经营情况、 构成公众的人群、信息传播煤介渠首等因素的影响总是处于一种发展变化之中。稳定性是指企业形 象其产生、更新和发展是 一个连妹的过积。在 一段时间内它是相对稳定的，这也是我们可以从客观 角度认识、 了解、分析和把握其基本规律的重要前提， 企业文化与企业形象关系密切。首先，企业形象与企业文化的层次是 对应的。企业形象核 成的三个层次 理念形象、行为形象和视量形象，与企业文化的结神层、制度层、物质层之间存 在着一一对应的关系。其次，企业形象不等于企业文化。这是因为企业文化是一种客观存在，是人 类认识的对象本身，而企业形象则是企业文化在人们头脑中的反映，属于人类的主观意识。人类的 认识过 如信息传播道)和自身认识水平（如知 验)的限制，因此公众心目 中形成的企业形象并不是企业文化的客观全面真实的反映，两者会有一定的差距：有时企业出于自 身需要，企业文化的有些内容是不会通过传播媒介向外传播的，或是向外界传播一些经过特别加工 的信息，这也使得企业形象与企业文化在内涵上有差别。再次，企业形象是企业文化在传播媒介上 的映象。从认识过程来看，客观对象必须转化为可以传播的信息，才能通过媒介被人类认识，这种 在媒介上反映出的关于企业文化的全部信息就构成了企业的形象。企业文化是企业形象的根本前提 企业文化决定企业形象 )CI策划 企业形象策划 任何企业的形象无论好坏.都是客观存在的，并对企业的经营业结产生某种不可忽视的影向。 因此，一些有眼光的企业和企业家率先抓住企业形象这一因素，主动地将企业形象塑造列入企业的 工作日程。美国BM公司于1956年在世界上第一家导入了C1,他们的巨大成功将企业带入了 新的境界 入CI的企业是中 国 太阳神公司 198 年因其成功导入 产品很 快打开了销路，营业额增加了200多倍，仅1992年就达到12亿 目前，我国的理论界将CI称之为之“企业形象识别”，同时将“CI策划”视同“企业形象策划”。 对CI的定义，台湾的CI林磬耸认为，CI就是将企业的经营理念和精神文化，运用统一的整体传达 系统（特别是视觉传达设计），传达给企业周边的团体（包括企业内部与社会大众），并使其对企业 一致的认同感与价值观。在张德 吴剑平所著的《企业文化与 CI策划》 一书中将更将CI简单 定义为，通过统一的整体传达系统将企业文化外化为企业形象的过程。同时，他们认为C是企业形 象的塑造过程，而不是企业形象本身：CI是企业管理的一项系统过程，它涉及企业文化和企业实践 的方方面面，有外在的名称、标志图案和商标，还有企业长期内练的精神和价值观。 根据企业形象的三个层次，可以将CI策划的内容也分为企业理念识别(M)、企业行为识别(BI) 和企业视觉识别()三个层次 理念识别(M)就是一个企业由于具有独特的经营哲学、宗旨、目标、精神、道德 ,作风等而 区别于其他企业。M是CI的灵魂和整体系统的原动力，它对BI和VI有决定作用并通过BL、V 表现出来。行为识别(B)指企业理念指导下的企业组织及全体员工的言行（制度和行为规范）和 各项活动所表现出一个企业与其他企业的区别。BI是企业形象策划的动态识别形式，有别于企业名 称、标志等静态识别形式，是理今识别最主要的体。视觉识别(V)是指 个企业由于独特的名 称、标志 标准字 、标准色等视觉要素而区别于其他企业。VⅥ的表达必须借助于某种物质载体 据人体工程学的研究，人们获取信息的最主要的途径是视觉。因此VⅥ是整个企业形象识别系统中的 最形象直观、最具冲击力的部分。人们对C的认识往往是从V1开始的，早期的CI策划也主要是 VI策划，但它对企业形象和企业文化的影响并不持久和深入，而且脱离了M和BI的视觉识别本身 是缺乏生命力的 C策划是企业文化建设的重要内容。要塑造有特色的企业形象有两种办法 是建设有特色的 企业文化， 是选择与其他企业不同的传播媒介。而现实社会中，规模、实力差不多的企业，其月 能利用的传播媒介差别不大，因此建设独具特色的企业文化是塑造个性鲜明的企业形象的唯一选择。 -10

第十一章 21 世纪管理的发展趋势 — 10 — 气等，这些看似发展的组成因素之间有着内在的必然的联系，相互作用、相互依存，互为条件，因 此决定了企业实态形象是一个具有很强系统性的整体。动态性是指企业形象受企业生产经营情况、 构成公众的人群、信息传播媒介渠道等因素的影响总是处于一种发展变化之中。稳定性是指企业形 象其产生、更新和发展是一个连续的过程，在一段时间内它是相对稳定的，这也是我们可以从客观 角度认识、了解、分析和把握其基本规律的重要前提。 企业文化与企业形象关系密切。首先，企业形象与企业文化的层次是一一对应的。企业形象构 成的三个层次——理念形象、行为形象和视觉形象，与企业文化的精神层、制度层、物质层之间存 在着一一对应的关系。其次，企业形象不等于企业文化。这是因为企业文化是一种客观存在，是人 类认识的对象本身，而企业形象则是企业文化在人们头脑中的反映，属于人类的主观意识。人类的 认识过程受客观条件（如信息传播渠道）和自身认识水平（如知识、经验）的限制，因此公众心目 中形成的企业形象并不是企业文化的客观全面真实的反映，两者会有一定的差距；有时企业出于自 身需要，企业文化的有些内容是不会通过传播媒介向外传播的，或是向外界传播一些经过特别加工 的信息，这也使得企业形象与企业文化在内涵上有差别。再次，企业形象是企业文化在传播媒介上 的映象。从认识过程来看，客观对象必须转化为可以传播的信息，才能通过媒介被人类认识，这种 在媒介上反映出的关于企业文化的全部信息就构成了企业的形象。企业文化是企业形象的根本前提， 企业文化决定企业形象。 （二）CI 策划——企业形象策划 任何企业的形象无论好坏，都是客观存在的，并对企业的经营业绩产生某种不可忽视的影响。 因此，一些有眼光的企业和企业家率先抓住企业形象这一因素，主动地将企业形象塑造列入企业的 工作日程。美国 IBM 公司于 1956 年在世界上第一家导入了 CI，他们的巨大成功将企业带入了一个 新的境界。中国第一个导入 CI 的企业是中国广东的太阳神公司，1988 年因其成功导入 CI，产品很 快打开了销路，营业额增加了 200 多倍，仅 1992 年就达到 12 亿元。 目前，我国的理论界将 CI 称之为之“企业形象识别”，同时将“CI 策划”视同“企业形象策划”。 对 CI 的定义，台湾的 CI 林磐耸认为，CI 就是将企业的经营理念和精神文化，运用统一的整体传达 系统（特别是视觉传达设计），传达给企业周边的团体（包括企业内部与社会大众），并使其对企业 产生一致的认同感与价值观。在张德、吴剑平所著的《企业文化与 CI 策划》一书中将更将 CI 简单 定义为，通过统一的整体传达系统将企业文化外化为企业形象的过程。同时，他们认为 CI 是企业形 象的塑造过程，而不是企业形象本身；CI 是企业管理的一项系统过程，它涉及企业文化和企业实践 的方方面面，有外在的名称、标志图案和商标，还有企业长期内练的精神和价值观。 根据企业形象的三个层次，可以将 CI 策划的内容也分为企业理念识别（MI）、企业行为识别（BI） 和企业视觉识别（VI）三个层次。 理念识别（MI）就是一个企业由于具有独特的经营哲学、宗旨、目标、精神、道德、作风等而 区别于其他企业。MI 是 CI 的灵魂和整体系统的原动力，它对 BI 和 VI 有决定作用并通过 BI、VI 表现出来。行为识别（BI）指企业理念指导下的企业组织及全体员工的言行（制度和行为规范）和 各项活动所表现出一个企业与其他企业的区别。BI 是企业形象策划的动态识别形式，有别于企业名 称、标志等静态识别形式，是理念识别最主要的载体。视觉识别（VI）是指一个企业由于独特的名 称、标志、标准字、标准色等视觉要素而区别于其他企业。VI 的表达必须借助于某种物质载体。根 据人体工程学的研究，人们获取信息的最主要的途径是视觉。因此 VI 是整个企业形象识别系统中的 最形象直观、最具冲击力的部分。人们对 CI 的认识往往是从 VI 开始的，早期的 CI 策划也主要是 VI 策划，但它对企业形象和企业文化的影响并不持久和深入，而且脱离了 MI 和 BI 的视觉识别本身 是缺乏生命力的。 CI 策划是企业文化建设的重要内容。要塑造有特色的企业形象有两种办法，一是建设有特色的 企业文化，二是选择与其他企业不同的传播媒介。而现实社会中，规模、实力差不多的企业，其所 能利用的传播媒介差别不大，因此建设独具特色的企业文化是塑造个性鲜明的企业形象的唯一选择