《管理学》课程教学资源（教案讲义）第八章 控制

第八章控制 第八章控制 本章内容要点 ·控制的概念，控制与计划的关系，控制的重要性： ,控制的过程 ·控制的类型：按控制的时点、结构、来源和手段分类 ·实施有效控制的原则利 技巧 控制的万法 预算控制与非预算控制： ·控制的典型领域：生产、成本、质量、财务、库存和人员的控制。 任何一个组织，无论计划制定得多么完善，组织机构设置得多么合理，领导方式与微励手段采 取得多么有效，都不可能保证所有的活动都按照计划执行。在计划的实施过程中，由于组织内外因 素的影响，使得计划的实际执行情况与计划所应达到的目标之间必然会存在一定的偏差。那么，如 何保证有效地执行计划呢？这就需要控制。 第一节控制的含义 一、控制的概念 控制就是管理者保瘴实际活动与规划活动相一致的过程。随着管理实践活动的深入，人们对控 制的认识也越来越充分，不少管理学者对控制提出了自己的观点。 管理科学的先驱法约尔曾这样描述控制： 在 一个企业中，控制是核实所发生的每一件事是否 符合所规定的计划、己发布的指示及所制定的原则，其目的是婴指出计划实施过程中所出现的缺点 和错误，以便改正和避免再犯。对一切的事、人和工作活动都要控制。” 孔茨也说：“控制工作就意味若确定标准、执行标准、衡量执行情况，并采取措施努力纠正偏差 的一系列工作。” 因此可以认为，所谓控制，就是根据事先规定的标准，监督检查各顶活动，并根据信差或调整 行动、或调整计划，使两者相吻合的过程。简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相 的积 控制作为管理工作最重要的职能之 是管理过程不可分割的 一部分 划、组织利 领导等其他职能， 必须伴随有效的控制职前 才能真正发挥作用，组织的整个管理 只有依靠 制职能才能得以有效运转、循环往复。同其他管理职能一样，控制职能是组织中各个层次的管理者 必须承担的主要职责。 二、控制与计划的关系 控制与计划的关系相当密切。如果说计划工作是谋求有连续性的、一致性的及被此衔接的计划 方案，那么控制工作则是务必 一切管理活动都按照计别进行。因此，计别和控制质上是一个 题的两个方面 控制与 划的关系具体表现在以下几个方面 (1)计划为控制提供衡最的标准。没有计划，控制就成了无本之木：而控制是计划得以实现的 必要保证，离开了适当、必要的控制，计划将流于形式。 (2)计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面，控制工作就越容易进行， 1

第八章 控 制 — 1 — 第八章 控制 本章内容要点 ·控制的概念，控制与计划的关系，控制的重要性； ·控制的过程； ·控制的类型：按控制的时点、结构、来源和手段分类； ·实施有效控制的原则和技巧； ·控制的方法：预算控制与非预算控制； ·控制的典型领域：生产、成本、质量、财务、库存和人员的控制。 ———————————————————————————— 任何一个组织，无论计划制定得多么完善，组织机构设置得多么合理，领导方式与激励手段采 取得多么有效，都不可能保证所有的活动都按照计划执行。在计划的实施过程中，由于组织内外因 素的影响，使得计划的实际执行情况与计划所应达到的目标之间必然会存在一定的偏差。那么，如 何保证有效地执行计划呢？这就需要控制。 第一节 控制的含义 一、控制的概念 控制就是管理者保障实际活动与规划活动相一致的过程。随着管理实践活动的深入，人们对控 制的认识也越来越充分，不少管理学者对控制提出了自己的观点。 管理科学的先驱法约尔曾这样描述控制：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否 符合所规定的计划、已发布的指示及所制定的原则，其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点 和错误，以便改正和避免再犯。对一切的事、人和工作活动都要控制。” 孔茨也说：“控制工作就意味着确定标准、执行标准、衡量执行情况，并采取措施努力纠正偏差 的一系列工作。” 因此可以认为，所谓控制，就是根据事先规定的标准，监督检查各项活动，并根据偏差或调整 行动、或调整计划，使两者相吻合的过程。简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相 一致的过程。 控制作为管理工作最重要的职能之一，是管理过程不可分割的一部分。管理中的计划、组织和 领导等其他职能，必须伴随有效的控制职能，才能真正发挥作用，组织的整个管理过程只有依靠控 制职能才能得以有效运转、循环往复。同其他管理职能一样，控制职能是组织中各个层次的管理者 必须承担的主要职责。 二、控制与计划的关系 控制与计划的关系相当密切。如果说计划工作是谋求有连续性的、一致性的及彼此衔接的计划 方案，那么控制工作则是务必使一切管理活动都按照计划进行。因此，计划和控制实质上是一个问 题的两个方面。 控制与计划的关系具体表现在以下几个方面： （1）计划为控制提供衡量的标准。没有计划，控制就成了无本之木；而控制是计划得以实现的 必要保证，离开了适当、必要的控制，计划将流于形式。 （2）计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面，控制工作就越容易进行

第八章控制 效果也就越好：而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现，并能提供更多的反馈信息， 从而提高计划的质量。 (3)许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技术等。 (4)计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量：控制工作本身也需要 有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果 三、控制的基础与前提 控制工作的展开必须建立在一定的基础和前提之上，忽视了这些基础和前提，控制工作将无法 进行，更不用说控制的效果了。控制的基础与前提主要有以下几点： (一)控制要有明确、完整的计划 前面己经提出，控制与计划是同一个问题的两个方面。计划是控制的依据，没有计划，就没有 控制的标准，也就无法进行控制。计划制定得越详细、越全面、越完整，控制工作也就越有效。所 以。要做好控制工作，前提之一或是做好计划工作。 (一)控料要省明确的组结均 偏老 纠正偏差， 进而保证组织目标的实现， 所以我们必须知道 个 对计划执行中的偏差负责，应由谁来采取措施纠正这一偏差。通过 立专职控制 能的组织机构，配备专门的人员并规定其权力和责任，可解决由谁米控制的问题。因此，明确的组 织结构的存在是控制工作的又一个前提。同样，组织结构越明确、越完整，控制工作就越有效。 (三)控制要依据有效的信息 控制工作实质上是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息，受控者向施控者反馈执行信息的 过程。没有信息的传递，控制就不能进行。控制必须依据有效的信息，没有准确、全面和及时的信 息，就难以保证控制的有效性。为了保证获得有效的信息，在组织中必须建立完善的信息传递网络 和机制，从而保证信息的畅通。 四、控制的重要性 控制工作的重要性，概括而言，就是保证组织活动与计划一致，以实现组织的目标。具体而言， 控制工作的重要性主要表现在以下几个方面： (一)控制是组织适应环境的重要保障 我们知道，一个组织要想生存发展，就必须适应环境。任何组织的计划都是在确定计划前提条 件的基础上制定的。从这个意义上可以认为，计划就是组织为适应环境所作的准备。事实上，在计 划的实施过程中，组织内外环境会不断地发生变化，而且在制定计划时所确定的前提条件也不可能 十分结确，这使得原右 计划不再适应变化的环境。通过控制活动，管理者可以及时了解环境变化 的程度和原 从而乳 效的调整 动 使得组织与环境相适应 控制是提高管 平的有效手段 任何组织在其发展过程中，都会不可避免地犯一些错误，出现一些失误。而控制则是组织发现 错误、纠正错误的重要手段。通过控制可以发现管理活动中存在的问题，并且使得这些问题得到解 决。由于发现问题、解决问题是管理水平提高的重要标志，因此，控制工作是提高组织管理水平的 有效手段。 (三)控制是强化员工责任心的重要手段 要使员工尽职尽责，切实地负起责任来，就必须让他们知道他们的职责是什么，他们的绩效是 如何评价和考核的，以及在评价的过程中有效的绩效标准是什么。通过控制工作，可以不断地对下 级的工作进行评估，给其持续不断的压力，使其更好地负起责任来，高效地完成所承担的任务 -2

第八章 控 制 — 2 — 效果也就越好；而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现，并能提供更多的反馈信息， 从而提高计划的质量。 （3）许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技术等。 （4）计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量；控制工作本身也需要 有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果。 三、控制的基础与前提 控制工作的展开必须建立在一定的基础和前提之上，忽视了这些基础和前提，控制工作将无法 进行，更不用说控制的效果了。控制的基础与前提主要有以下几点： （一）控制要有明确、完整的计划 前面已经提出，控制与计划是同一个问题的两个方面。计划是控制的依据，没有计划，就没有 控制的标准，也就无法进行控制。计划制定得越详细、越全面、越完整，控制工作也就越有效。所 以，要做好控制工作，前提之一就是做好计划工作。 （二）控制要有明确的组织结构 控制工作的目的就是发现偏差、纠正偏差，进而保证组织目标的实现，所以我们必须知道一个 组织中应由谁来对计划执行中的偏差负责，应由谁来采取措施纠正这一偏差。通过建立专职控制职 能的组织机构，配备专门的人员并规定其权力和责任，可解决由谁来控制的问题。因此，明确的组 织结构的存在是控制工作的又一个前提。同样，组织结构越明确、越完整，控制工作就越有效。 （三）控制要依据有效的信息 控制工作实质上是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息，受控者向施控者反馈执行信息的 过程。没有信息的传递，控制就不能进行。控制必须依据有效的信息，没有准确、全面和及时的信 息，就难以保证控制的有效性。为了保证获得有效的信息，在组织中必须建立完善的信息传递网络 和机制，从而保证信息的畅通。 四、控制的重要性 控制工作的重要性，概括而言，就是保证组织活动与计划一致，以实现组织的目标。具体而言， 控制工作的重要性主要表现在以下几个方面： （一）控制是组织适应环境的重要保障 我们知道，一个组织要想生存发展，就必须适应环境。任何组织的计划都是在确定计划前提条 件的基础上制定的。从这个意义上可以认为，计划就是组织为适应环境所作的准备。事实上，在计 划的实施过程中，组织内外环境会不断地发生变化，而且在制定计划时所确定的前提条件也不可能 十分精确，这就使得原有计划不再适应变化的环境。通过控制活动，管理者可以及时了解环境变化 的程度和原因，从而采取有效的调整行动，使得组织与环境相适应。 （二）控制是提高管理水平的有效手段 任何组织在其发展过程中，都会不可避免地犯一些错误，出现一些失误。而控制则是组织发现 错误、纠正错误的重要手段。通过控制可以发现管理活动中存在的问题，并且使得这些问题得到解 决。由于发现问题、解决问题是管理水平提高的重要标志，因此，控制工作是提高组织管理水平的 有效手段。 （三）控制是强化员工责任心的重要手段 要使员工尽职尽责，切实地负起责任来，就必须让他们知道他们的职责是什么，他们的绩效是 如何评价和考核的，以及在评价的过程中有效的绩效标准是什么。通过控制工作，可以不断地对下 级的工作进行评估，给其持续不断的压力，使其更好地负起责任来，高效地完成所承担的任务

第八章控制 第二节控制的过程 尽管控制的对象各不相同，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为以下四个阶段：第 确定控制标准：第二，衡量实际工作绩效：第三，将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差：第 四，采取管理行动到正偏差。控制工作的过程可以用图8-1表示， 工作 衡量实 继续 际丁 分析 有 进行 际工作 作绩效 是否有 与标 偏差 原因 比较 确定控 制标准 标准是否 修订标准 可接 计划目 标任务 改进工作绩效。 图81控制工作的过程 一、确定控制标准 (一)控制标准 简单地说，标准就是评定工作绩效的尺度。标准是控制的基础，离开了标准就无法对活动进行 评价，控制工作也就无从谈起。因此，控制标准是控制能否有效实行的关键，没有切实可行的标准， 控制就可能流于形式。 制的标准火王计日标 由于计划的详细程度和复杂程度不一样，计划目标不一定适合格 制工作 需要将其细化或具体化，制定相应的控制标准。这是管理者实施控制的第 步骤 是有效控制的 (二)常见的控制标准 控制的标准多种多样，有定量和定性两大类，相比较而言，定量化的标准更能保证控制的准确 性。因此，在实际控制工作中，应尽可能地采用定最化的标准。常见的控制标准主要有以下四种： (1)实物量标准。即非货币标准，如耗用的原材料、劳动力、完成的产品产量等。 (2)价值标准。即货币标准，用来反映组织的经营状况：包括成本标准、收益标准、资金标准 等。 (3)时间标准。是指完成 定工作所需要花费的时间限度如工时定额、交货期、工程周期等 4)质量标准。是指工作应达到的要求，或产品与劳务所应达到的品质标准。如产品等级、合 格率等 )控制标准的要求 控制标准必须满足一定的要求，才能保证控制工作的有效性。这些要求主要有以下几点： (1)简明。即对标准的说明和表述要明确、通俗易懂、易于理解和接受。 (2)适用。即标准要以计划为基础，要有利于组织目标的实现。 (3)可行。即标准不能过高，也不能过低，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到的。 一3

第八章 控 制 — 3 — 第二节 控制的过程 尽管控制的对象各不相同，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为以下四个阶段：第一， 确定控制标准；第二，衡量实际工作绩效；第三，将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差；第 四，采取管理行动纠正偏差。控制工作的过程可以用图 8-1 表示。 一、确定控制标准 （一）控制标准 简单地说，标准就是评定工作绩效的尺度。标准是控制的基础，离开了标准就无法对活动进行 评价，控制工作也就无从谈起。因此，控制标准是控制能否有效实行的关键，没有切实可行的标准， 控制就可能流于形式。 控制的标准来源于计划目标，由于计划的详细程度和复杂程度不一样，计划目标不一定适合控 制工作的要求，需要将其细化或具体化，制定相应的控制标准。这是管理者实施控制的第一步骤， 是有效控制的基础。 （二）常见的控制标准 控制的标准多种多样，有定量和定性两大类，相比较而言，定量化的标准更能保证控制的准确 性。因此，在实际控制工作中，应尽可能地采用定量化的标准。常见的控制标准主要有以下四种： （1）实物量标准。即非货币标准，如耗用的原材料、劳动力、完成的产品产量等。 （2）价值标准。即货币标准，用来反映组织的经营状况；包括成本标准、收益标准、资金标准 等。 （3）时间标准。是指完成一定工作所需要花费的时间限度；如工时定额、交货期、工程周期等。 （4）质量标准。是指工作应达到的要求，或产品与劳务所应达到的品质标准。如产品等级、合 格率等。 （三）控制标准的要求 控制标准必须满足一定的要求，才能保证控制工作的有效性。这些要求主要有以下几点： （1）简明。即对标准的说明和表述要明确、通俗易懂、易于理解和接受。 （2）适用。即标准要以计划为基础，要有利于组织目标的实现。 （3）可行。即标准不能过高，也不能过低，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到的。 有 无 衡量实 际工作 工作 继续 进行 实际工 作绩效 与标准 比较 确定控 制标准 修订标准 计划目 标任务 改进工作绩效 分析 差异 原因 是否有 偏差 标准是否 可接受 否 是 图 8-1 控制工作的过程

第八章控制 (4)易于操作。即标准要便于比较、衡量、考核过程中的使用。 (四)制定控制标准的方法 实际工作中，常用的制定标准的方法有以下三种： (1)统计方法。它是指利用历史资料，在统计分析的基础上，制定当前工作的控制标准。这些 历中数据可以是木单位的 也可以是外单位的。这种方法成本低廉，简便易行。但由于历史与现实 之间存在者差距，在历史资料基础上制定的标准往往不够准确。 用统计方法制定的常见标准有：市 场占有率、投资回报率 品 。它是指通过对控制对象进行全面的、科学的分析，以分析所得到数据和参数为 基础制定控制的标准。这种方法制定的控制标准准确性高，但成本高、耗时长。用工程方法制定的 常见标准有：劳动定额、生产线节拍、维修间隔等。 (3)经验估算法。它是指由经验丰富的管理者来制定标准。这种方法是以上两种方法的补充。 其优点是运用面广，简单易行，但不足之处在于以经验为依据，科学性不强。 二、衡量实际工作绩效 衡量实际工作结效品控制工作的第二个阶段，也品控制过程中工作量最大的阶段。该阶段的主 要内容就是通过采集实际工作的数据与信息， 个核心 了解和掌握工作的实际情况。衡量实际工作绩效的两 事实上，衡量什么在衡量 工作之前就已经得到了解决。在确定控制标准中，依据计划目标制定 出的各种控制标准就是我们所要衡量的内容。所以，这里主要介绍如何衡量。 如何衡量，也就是用什么方法来衡量，在实际中应根据具体情况作具体分析。常用的衡量方法 有如下几种： (一)▣头汇报 口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。正式汇报往往在某些公众场合，如会议等：非正式汇 报往往是一对一的情况通报和信息沟通，如电话交谈、个别交谈等。口头汇报这种方法的优点是方 便快捷，能够得到立即的反馈：其缺点是不便于存档查找和重复使用，而且汇报内容容易受到汇报 人的主观影响。 )书面汇报 书面汇报往往在计划结束或告 一段落后进行，是将在实际工作中采集到的数据以 定的方法过 行加工处理后得到的文字资料，如会计报表，经济报表等。书面汇报这种方法节省时间、效率较高， 而且易于保存：其缺点是资料的应用价值受到原始数据真实性和全面性的影响 (三)直接观察 直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作的 实际情况。这种方法给管理者提供了关于实际工作情况的第一手资料，从而避免了可能出现的遗漏、 忽略和信息的失真。特别是对基层工作人员的工作情况讲行控制时，直接观察是一种非常有效的方 法。但这种方法也存在许多局限性，加费时费力，不能全面了解名方面的工作情况等 量实际工作效实际上是 种信息的收集过 任何信自的集付积都要注音所取信自的质 量问题。因此， 利田上 方法进行衡量工 要特 ]注意所获取信息的准 及时性 性和实用性 随着信息技术的发展，越来越多的企业建立起管理信息系统(MS) 这就使得信息的 获取变得非常方便、快捷，从而大大减小了衡量实际工作绩效的工作量，为有效控制的实施创造了 良好条件。 三、将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差 获得了实际工作绩效的结果后，接下来第三个阶段就是：将衡量结果与标准进行比较，并对比 较的结果进行分析。 出较的结果右两种可能： 一种是存在偏差，另一种是不存在偏差。需要注意的是，只有实际工 作与标准之间的差异超出了一定的范围，手 偏差有两种情况： 种是正偏差 即实际工作锁效优于控制 出现正偏差表明 实际工作取得了良好的绩效，应及时总结经验，肯定成绩。但正偏差如果太大也应引起注意，这可 4-

第八章 控 制 — 4 — （4）易于操作。即标准要便于比较、衡量、考核过程中的使用。 （四）制定控制标准的方法 实际工作中，常用的制定标准的方法有以下三种： （1）统计方法。它是指利用历史资料，在统计分析的基础上，制定当前工作的控制标准。这些 历史数据可以是本单位的，也可以是外单位的。这种方法成本低廉，简便易行。但由于历史与现实 之间存在着差距，在历史资料基础上制定的标准往往不够准确。用统计方法制定的常见标准有：市 场占有率、投资回报率、产品产量等。 （2）工程方法。它是指通过对控制对象进行全面的、科学的分析，以分析所得到数据和参数为 基础制定控制的标准。这种方法制定的控制标准准确性高，但成本高、耗时长。用工程方法制定的 常见标准有：劳动定额、生产线节拍、维修间隔等。 （3）经验估算法。它是指由经验丰富的管理者来制定标准。这种方法是以上两种方法的补充。 其优点是运用面广，简单易行，但不足之处在于以经验为依据，科学性不强。 二、衡量实际工作绩效 衡量实际工作绩效是控制工作的第二个阶段，也是控制过程中工作量最大的阶段。该阶段的主 要内容就是通过采集实际工作的数据与信息，了解和掌握工作的实际情况。衡量实际工作绩效的两 个核心问题是衡量什么和如何衡量。 事实上，衡量什么在衡量工作之前就已经得到了解决。在确定控制标准中，依据计划目标制定 出的各种控制标准就是我们所要衡量的内容。所以，这里主要介绍如何衡量。 如何衡量，也就是用什么方法来衡量，在实际中应根据具体情况作具体分析。常用的衡量方法 有如下几种： （一）口头汇报 口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。正式汇报往往在某些公众场合，如会议等；非正式汇 报往往是一对一的情况通报和信息沟通，如电话交谈、个别交谈等。口头汇报这种方法的优点是方 便快捷，能够得到立即的反馈；其缺点是不便于存档查找和重复使用，而且汇报内容容易受到汇报 人的主观影响。 （二）书面汇报 书面汇报往往在计划结束或告一段落后进行，是将在实际工作中采集到的数据以一定的方法进 行加工处理后得到的文字资料，如会计报表，经济报表等。书面汇报这种方法节省时间、效率较高， 而且易于保存；其缺点是资料的应用价值受到原始数据真实性和全面性的影响。 （三）直接观察 直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作的 实际情况。这种方法给管理者提供了关于实际工作情况的第一手资料，从而避免了可能出现的遗漏、 忽略和信息的失真。特别是对基层工作人员的工作情况进行控制时，直接观察是一种非常有效的方 法。但这种方法也存在许多局限性，如费时费力，不能全面了解各方面的工作情况等。 衡量实际工作绩效实际上是一种信息的收集过程。任何信息收集过程都要注意所获取信息的质 量问题。因此，在利用上述方法进行衡量工作时，要特别注意所获取信息的准确性、及时性、可靠 性和实用性。随着信息技术的发展，越来越多的企业建立起管理信息系统（MIS），这就使得信息的 获取变得非常方便、快捷，从而大大减小了衡量实际工作绩效的工作量，为有效控制的实施创造了 良好条件。 三、将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差 获得了实际工作绩效的结果后，接下来第三个阶段就是：将衡量结果与标准进行比较，并对比 较的结果进行分析。 比较的结果有两种可能：一种是存在偏差，另一种是不存在偏差。需要注意的是，只有实际工 作与标准之间的差异超出了一定的范围，我们才认为存在偏差。偏差有两种情况；一种是正偏差， 即实际工作绩效优于控制标准，另一种是负偏差，即实际工作绩效劣于控制标准。出现正偏差表明 实际工作取得了良好的绩效，应及时总结经验，肯定成绩。但正偏差如果太大也应引起注意，这可

第八章控制 能是因为控制标准制定得太低，这时应对其进行认真分析。出现负偏差，表明实际工作的绩效不理 想，应迅速准确地分析其中的原因，为纠正偏差提供依据 偏差产生的原因是多种多样的，例如某企业某月的实际销售额低于计划的销售额，原因可能是 销售部门工作不力，也可能是产品质量有所下降，也可能是竞争对手降低了产品价格，也可能是宏 经济因素引起的需求疲 还可能是该月的销售计划制定得不合 因此 于造成偏差 因， 管理者应仔细分析 般而言 造成偏差的原因可归结为三大类： 计划或标准制定得不合理， 组织内部因素的变化以及组织外部环境因素的变化。 一)计划或标准制定得不合理 计划或标准制定得过高或过低，都会造成偏差。在制定计划或标准时不切实际，自目乐观，把 目标定得过高，有时甚至根本达不到，如过高的利润目标、市场占有率等，这种情况就必然出现负 偏差。相反，在制定计划或标准时过于保守，低估自己的实力，把目标定得太低，很容易达到，这 种情况就容易出现正偏差。 一)组织内部因素的变化 这是指组织中人、财、物等资源供给配置状况或人员行为的结果等与计划中的前提条件不符， 具体包括生产 的物质条件、资金 员工的工作态度和工作能力等 这此组如 情况与计划的前提条件不符就会导致偏差的发 如质量管理部门的工作不力会造成产品质量下降， 生产设备的故障会造成生产任务不能及时完成等 三)组织外部环境因素的变化 这是指组织外部环境因素，如经济、技术、政治、社会、供应商、顾客、竞争对手等因素与计 划中前提条件不符。这种不符就会导致偏差的发生，如利率的上升会造成财务费用的增加，竞争对 手加大促销力度会造成销售额的下降等。 四、采取管理行动到正偏差 动松若按制工作的一心价受因到能作的实左地与气计相一 由于偏差是控制标准 实际 工作绩效之间的 不外乎以下两种 么改进工作绩效 要么修订控制标准 )改进工作绩效 如果偏差分析的结果表明计划或标准是符合实际情况的，偏差是由于实际工作绩效不理想所产 生的，那么管理者就应该采取一定的纠正行动来针对性地改善实际工作绩效。这种纠正行动可以是 管理策略的调整、组织机构的变动、培训计划的改变以及人事方面的调整等。例如，发现造成销售 收入下降的原因是由于产品技术陈旧，就要通过增加研发投入来改变这种状况：当发现工人完不成 生产任务的原因是操作不当，就需要对其提供额外的培训使其熟练堂据操作技术。 (一)订制标准 正如前面所述，产生偏差的原因可能来自不合理的控制标准，标准制定得过高或过低都会造成 偏差的出现。当发现控制标 ,使其符合 管理者应特别注意，当其他因素都发挥正常时，如果出现偏差，就可能是标准有问题，而不是实际 工作绩效有问题。 第三节控制的类型 按照不同的分类标准，控制可分为多种类型。 、按控制的时点分 根据控制时点的不同，可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制。三者之间的关系如图 8-2所示。 5一

第八章 控 制 — 5 — 能是因为控制标准制定得太低，这时应对其进行认真分析。出现负偏差，表明实际工作的绩效不理 想，应迅速准确地分析其中的原因，为纠正偏差提供依据。 偏差产生的原因是多种多样的，例如某企业某月的实际销售额低于计划的销售额，原因可能是 销售部门工作不力，也可能是产品质量有所下降，也可能是竞争对手降低了产品价格，也可能是宏 观经济因素引起的需求疲软，还可能是该月的销售计划制定得不合实际。因此，对于造成偏差的原 因，管理者应仔细分析。一般而言，造成偏差的原因可归结为三大类：计划或标准制定得不合理， 组织内部因素的变化以及组织外部环境因素的变化。 （一）计划或标准制定得不合理 计划或标准制定得过高或过低，都会造成偏差。在制定计划或标准时不切实际，盲目乐观，把 目标定得过高，有时甚至根本达不到，如过高的利润目标、市场占有率等，这种情况就必然出现负 偏差。相反，在制定计划或标准时过于保守，低估自己的实力，把目标定得太低，很容易达到，这 种情况就容易出现正偏差。 （二）组织内部因素的变化 这是指组织中人、财、物等资源供给配置状况或人员行为的结果等与计划中的前提条件不符， 具体包括生产的物质条件、资金的供给、员工的工作态度和工作能力等。这些组织内部因素、现实 情况与计划的前提条件不符就会导致偏差的发生。如质量管理部门的工作不力会造成产品质量下降， 生产设备的故障会造成生产任务不能及时完成等。 （三）组织外部环境因素的变化 这是指组织外部环境因素，如经济、技术、政治、社会、供应商、顾客、竞争对手等因素与计 划中前提条件不符。这种不符就会导致偏差的发生，如利率的上升会造成财务费用的增加，竞争对 手加大促销力度会造成销售额的下降等。 四、采取管理行动纠正偏差 采取管理行动纠正偏差是控制工作的最后一个阶段，这可使工作的实际情况与计划相一致。 由于偏差是控制标准与实际工作绩效之间的差距，因此纠正偏差的方法也不外乎以下两种：要 么改进工作绩效，要么修订控制标准。 （一）改进工作绩效 如果偏差分析的结果表明计划或标准是符合实际情况的，偏差是由于实际工作绩效不理想所产 生的，那么管理者就应该采取一定的纠正行动来针对性地改善实际工作绩效。这种纠正行动可以是 管理策略的调整、组织机构的变动、培训计划的改变以及人事方面的调整等。例如，发现造成销售 收入下降的原因是由于产品技术陈旧，就要通过增加研发投入来改变这种状况；当发现工人完不成 生产任务的原因是操作不当，就需要对其提供额外的培训使其熟练掌握操作技术。 （二）修订控制标准 正如前面所述，产生偏差的原因可能来自不合理的控制标准，标准制定得过高或过低都会造成 偏差的出现。当发现控制标准不切实际时，管理者应仔细分析，重新修订标准，使其符合实际情况。 管理者应特别注意，当其他因素都发挥正常时，如果出现偏差，就可能是标准有问题，而不是实际 工作绩效有问题。 第三节 控制的类型 按照不同的分类标准，控制可分为多种类型。 一、按控制的时点分 根据控制时点的不同，可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制。三者之间的关系如图 8-2 所示

第八章控制 输入 工作过程 输出 前馈 同期 反馈 控制 控制 图82反馈、同期及前馈控制 ( 一)反馈控制 反馈控制指发生偏差后，与控制标准进行比较，并对已经发生的偏差进行修正。反馈控制是管 理控制工作最传统也是最主要的方式。它的控制作用发生在行动之后，其特点是把注意力集中在行 动的结果之上，力求“吃一暂，长一智”，改进下一次工作的质量。 尽管组织中大量采用反馈控制，如产品质量控制、员工工作绩效的考评等，但反绩控制有其局 限性。由于反馈控制作用在工作结束之后，它是在偏差已经发生才采取纠正措施来实施控制的，而 此时己经造成损失。例如，2004年底的印度洋海啸，造成30多万人身亡、140多亿美元的损失，这种 损失已经发生，造成了无法弥补伤害，人们只能通过总结经验教训，制定今后防止类似灾害的应急 而客：另外，反馈控生制会在在时滞，即从衡量实际丁作结效，与标准讲行比较，并分析偏差产生的 原因，制定纠偏措施，再到实施纠偏措施，需要花费 定时间，这就是反馈控制的时滞现象。由于 在纠偏时，实际状况可能出现新的变化，导致制定的纠偏措施可能与新状况不相适应，所以时滞现 象会影响控制效果。 (二)同期控制 同期控制也称为现时控制，是一种在工作进行之中进行的控制。其特点是在工作进行之中，对 偏芳随时纠正。同期控制的目是改讲本次活动而非下次活动的质量， 同期控制是一种主要为其层主管人员所采用的控制方法。甚层主管人员通过深入即场亲白监 检查、 安照预定的标准衫 进行的 目标的 指导 现的问题，根据自己 的经验协助下属收进工 。很显然，同期控制的有效性取决于主管人员的个 素质、工作作风、指导方式以及下属对这些指导的理解程度。主管人员的“言传身教” 具有很大的 作用，如带新手进车间工作，师傅要现场示范等。因此，同期控制对主管人员的要求较高。 同期控制是一种同步控制，控制效果取决于实时信息的获取。信息技术的发展为实时信息的收 集和传递提供了有力的保证，大大提高了同期控制的应用范用和控制效果。例如，许多超级市场和 百货商店的电子收款机能够把每天的销售额及时的传送到中心数据库，企业主管能够立即获得有关 库存量、销售量、总利润及其他各种数据资料。随着信息技术的发展和普及，信息传递迅速，不仅 提高了管理人员的工作效率，还极大地提高了组织的效率。现在同期控制已经突破了现场的限制， 很多时候可以实现异地 可以运 的各项医堂 指标传输给州 界各地的权威) 频技术将手术过程 进行群体会诊，通过对指标的分析，对手术过程进 全面的指导和控制，大大提高了手术的成功 (三)前馈控制 前馈控制是一种在活动开始之前进行的控制。如对原材料的检查，对员工的选拔和培训。其特 点是能在偏差发生之前就采取各种预防措施，防止偏差的出现或尽可能地减少偏差的出现，从而把 偏差带来的损失降到最低程度，做到“防患于未然”。 前馈控制主要是分析“过程”的影响因素对系统输出的影响关系，在可测的输入量和干扰量产 生不良影响以前，及时采取纠正措施，消除它们的不良影响，控制“过程”的影响因素。例如，全 -6

第八章 控 制 — 6 — （一）反馈控制 反馈控制指发生偏差后，与控制标准进行比较，并对已经发生的偏差进行修正。反馈控制是管 理控制工作最传统也是最主要的方式。它的控制作用发生在行动之后，其特点是把注意力集中在行 动的结果之上，力求“吃一堑，长一智”，改进下一次工作的质量。 尽管组织中大量采用反馈控制，如产品质量控制、员工工作绩效的考评等，但反馈控制有其局 限性。由于反馈控制作用在工作结束之后，它是在偏差已经发生才采取纠正措施来实施控制的，而 此时已经造成损失。例如，2004年底的印度洋海啸，造成30多万人身亡、140多亿美元的损失，这种 损失已经发生，造成了无法弥补伤害，人们只能通过总结经验教训，制定今后防止类似灾害的应急 预案；另外，反馈控制会存在时滞，即从衡量实际工作绩效，与标准进行比较，并分析偏差产生的 原因，制定纠偏措施，再到实施纠偏措施，需要花费一定时间，这就是反馈控制的时滞现象。由于 在纠偏时，实际状况可能出现新的变化，导致制定的纠偏措施可能与新状况不相适应，所以时滞现 象会影响控制效果。 （二）同期控制 同期控制也称为现时控制，是一种在工作进行之中进行的控制。其特点是在工作进行之中，对 偏差随时纠正。同期控制的目是改进本次活动而非下次活动的质量。 同期控制是一种主要为基层主管人员所采用的控制方法。基层主管人员通过深入现场亲自监督 检查、指导和控制下属人员的活动，确保工作效率，避免失误，可以使活动按预定的计划进行。监 督是指按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是指主管人员针对工作中出 现的问题，根据自己的经验协助下属改进工作。很显然，同期控制的有效性取决于主管人员的个人 素质、工作作风、指导方式以及下属对这些指导的理解程度。主管人员的“言传身教”具有很大的 作用，如带新手进车间工作，师傅要现场示范等。因此，同期控制对主管人员的要求较高。 同期控制是一种同步控制，控制效果取决于实时信息的获取。信息技术的发展为实时信息的收 集和传递提供了有力的保证，大大提高了同期控制的应用范围和控制效果。例如，许多超级市场和 百货商店的电子收款机能够把每天的销售额及时的传送到中心数据库，企业主管能够立即获得有关 库存量、销售量、总利润及其他各种数据资料。随着信息技术的发展和普及，信息传递迅速，不仅 提高了管理人员的工作效率，还极大地提高了组织的效率。现在同期控制已经突破了现场的限制， 很多时候可以实现异地控制。例如，一次高难度的手术，可以运用网络视频技术将手术过程中病人 的各项医学指标传输给世界各地的权威人士，进行群体会诊，通过对指标的分析，对手术过程进行 全面的指导和控制，大大提高了手术的成功率。 （三）前馈控制 前馈控制是一种在活动开始之前进行的控制。如对原材料的检查，对员工的选拔和培训。其特 点是能在偏差发生之前就采取各种预防措施，防止偏差的出现或尽可能地减少偏差的出现，从而把 偏差带来的损失降到最低程度，做到“防患于未然”。 前馈控制主要是分析“过程”的影响因素对系统输出的影响关系，在可测的输入量和干扰量产 生不良影响以前，及时采取纠正措施，消除它们的不良影响，控制“过程”的影响因素。例如，全 工作过程 前馈 控制 同期 控制 反馈 控制 输入 输出 图 8-2 反馈、同期及前馈控制

第八章控制 面质量管理(TQM)中要实施预先控制，就是控制产品形成过程的影响因素，“4M1E”(即：人一 一Man:机械设备 -Machine,材制 -Material:方法 Method,王环培 一Environment),使这 些因素处于“控制状态”，从而预防偏差的出现或把由于偏差出现而带来的损失降低到最低限度。 企业中有许多前馈控制的事例如为狂发一种新达品对员工进行接训，提高产晶质量首先垃到 原材料 添哭沿名 ,加大生产量， 防仕不成求 从这些 例子不难 到。 前馈 制将润 意力放在行动的输入端，使得 、开始 就能将问题的隐忠消除 前馈控制的优点是控制在工作开始之前展开，因此可以防患于未然，避免反馈控制的时滞和对 已经造成的损失无法挽救的缺陷：其次前馈控制适用于一切领域的一切工作，所有的组织活动都可 以采用。但是，前馈控制是相当复杂的，这无疑对管理者提出了极高的要求。事实上，正如决策理 论学派的西蒙所指出的，相对于复杂多变的世界而言，人的理性是有限的，往往获得决策上的只能 是满意解、次优解。因此在管理实践当中，我们不能完全依赖于前馈控制，还需有另外两种控制手 段来加以补充。前馈控制对活动信息的要求很高，须对“过程”的影响因素及其发展规律有比较透 彻的了解，因出控制的成本也很高 二、按控制的结构分 根据控制的结构不同可以将控制分成集中控制和分散控制， 集中控制 集中控制是指由 一个集中控制机构对整个组织进行控制。在这种控制方式中，把各种信息都集 中传送到集中控制机构，由集中控制机构进行统一加工处理。在此基础上，集中控制机构根据整个 组织的状态和控制目标，直接发出控制指令，控制和操纵所有部门和成员活动。 集中控制方式比较简单，指标控制统一，便于整体协调。当企业规模不很大且信息的获取、存 贮、加工和处理方面的效率和可靠性很高时，能够进行有效、及时的整体最优控制。但是随着企业 规模扩大及复杂化，集中控制方式就会暴露出不少弊病。例如，由于信息量增加，传输环节负担很 重，导致决策的延迟和失误，而且缺乏灵活 分散控 和适应性，机构的变革和创新会很困难 分敢控制是指由若干分散的控制机构来共同完成组织的总 在这种控制方式中，各种决 及控制指令通常由各局部控制机构分散发出的，各局部控制机构主要是根据自己的实际情况，按照 局部最优的原划对各部门进行控制， 分散控制适应企业结构复杂、功能多样的特点。每个控制机构接受信息量较少，便于及时处理 和更快做出决策。由于分散控制对信息存贮和处理能力的要求相对较低，控制机构可以较小，因而 便于革新。同时由于决策分散，各局部控制机构可以并行运行，这样不仅在一个给定的时期内有可 能处理更多的工作，而且分散了风险。个别控制机构的失误不会影响整个控制工作的进行。但是分 生制存在局部间协调闲难、横向联系较差的问题 按控制的来源分 根据控制的来源不同可以将控制分成正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。 正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或人员来进行控制，如规划、预算和审 计部门等都是正式组织控制的典型例子。组织可以通过规划指导成员的活动，通过预算来控制费用， 通过审计来检查各部门或各成员是否按规定进行活动，并提出更正措施。在企业中，普遍实行的正 式组织控制的内容有：操作标准化，保护企业财产的安全性。质量标准化，防止滥用权力以及对员 工的工作进行指导和评价等。 群体控制 于群体成员的价值观念和行为准则，它是由非正式组 织发展和维持的 。非正式组织 有自己的 套行为规 虽然这 些规范往往是不成文的，但对其成员却有很大的约束力。群体控制 可能有利于达成组织目标，也可能给组织带来危害，所以要对其加以引导。 7

第八章 控 制 — 7 — 面质量管理（TQM）中要实施预先控制，就是控制产品形成过程的影响因素，“4M1E”（即：人— —Man；机械设备——Machine；材料——Material；方法——Method；环境——Environment），使这 些因素处于“控制状态”，从而预防偏差的出现或把由于偏差出现而带来的损失降低到最低限度。 企业中有许多前馈控制的事例，如为开发一种新产品对员工进行培训；提高产品质量首先控制 原材料；工厂在需要高峰来临之前添置机器设备，安排人员，加大生产量，以防供不应求。从这些 例子不难看到，前馈控制将注意力放在行动的输入端，使得一开始就能将问题的隐患消除。 前馈控制的优点是控制在工作开始之前展开，因此可以防患于未然，避免反馈控制的时滞和对 已经造成的损失无法挽救的缺陷；其次前馈控制适用于一切领域的一切工作，所有的组织活动都可 以采用。但是, 前馈控制是相当复杂的，这无疑对管理者提出了极高的要求。事实上，正如决策理 论学派的西蒙所指出的，相对于复杂多变的世界而言，人的理性是有限的，往往获得决策上的只能 是满意解、次优解。因此在管理实践当中，我们不能完全依赖于前馈控制，还需有另外两种控制手 段来加以补充。前馈控制对活动信息的要求很高，须对“过程”的影响因素及其发展规律有比较透 彻的了解，因此控制的成本也很高。 二、按控制的结构分 根据控制的结构不同可以将控制分成集中控制和分散控制。 （一）集中控制 集中控制是指由一个集中控制机构对整个组织进行控制。在这种控制方式中，把各种信息都集 中传送到集中控制机构，由集中控制机构进行统一加工处理。在此基础上，集中控制机构根据整个 组织的状态和控制目标，直接发出控制指令，控制和操纵所有部门和成员活动。 集中控制方式比较简单，指标控制统一，便于整体协调。当企业规模不很大且信息的获取、存 贮、加工和处理方面的效率和可靠性很高时，能够进行有效、及时的整体最优控制。但是随着企业 规模扩大及复杂化，集中控制方式就会暴露出不少弊病。例如，由于信息量增加，传输环节负担很 重，导致决策的延迟和失误，而且缺乏灵活性和适应性，机构的变革和创新会很困难。 （二）分散控制 分散控制是指由若干分散的控制机构来共同完成组织的总目标。在这种控制方式中，各种决策 及控制指令通常由各局部控制机构分散发出的，各局部控制机构主要是根据自己的实际情况，按照 局部最优的原则对各部门进行控制。 分散控制适应企业结构复杂、功能多样的特点。每个控制机构接受信息量较少，便于及时处理 和更快做出决策。由于分散控制对信息存贮和处理能力的要求相对较低，控制机构可以较小，因而 便于革新。同时由于决策分散，各局部控制机构可以并行运行，这样不仅在一个给定的时期内有可 能处理更多的工作，而且分散了风险。个别控制机构的失误不会影响整个控制工作的进行。但是分 散控制存在局部间协调困难、横向联系较差的问题。 三、按控制的来源分 根据控制的来源不同可以将控制分成正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。 （一）正式组织控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构或人员来进行控制，如规划、预算和审 计部门等都是正式组织控制的典型例子。组织可以通过规划指导成员的活动，通过预算来控制费用， 通过审计来检查各部门或各成员是否按规定进行活动，并提出更正措施。在企业中，普遍实行的正 式组织控制的内容有：操作标准化，保护企业财产的安全性，质量标准化，防止滥用权力以及对员 工的工作进行指导和评价等。 （二）群体控制 群体控制基于群体成员的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。非正式组织 有自己的一套行为规范，虽然这些规范往往是不成文的，但对其成员却有很大的约束力。群体控制 可能有利于达成组织目标，也可能给组织带来危害，所以要对其加以引导

第八章控制 (三)自我控制 自我控制即个人有意识地按某一行为规范进行活动。如一个员工不愿意收受回扣，可能是由于 他具有诚实、廉洁的品质，而不单单是怕被发现遭处分。这种控制成本低、效果好。但要求人员有 较高的素质，要求上级给下级以充分的信任和授权，还要把个人活动与成果报酬联系起来。 四、按控制的手段分 根据控制所用的手段不同可以将控制分为直接控制和间接控制 )直接控制 直接控制从字面上来理解，应是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。实现直接控制 的关键是对施控人员的精心选择和有针对性的培养，因为工作能力强、业务水平和综合素质高的施 控人员在控制中将会不犯或少犯错误，控制效果将是高质量的。 （一)相接控生制 间接控制是相对于直接控制而言的，通常是指不对运行过程直接干预，而是通过间接的手段， 如国家宏观控制手段的税收、信贷、价格等措施和政策，企业奖励和分配政策等，用来引导和影响 运行过程，从而达到控制的目的。 第四节有效控制的实施 所谓有效控制，就是以比较少的人力、物力、精力与时间使企业的各项活动处于控制状态。 且企业的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。 有效控制的要点 要使控制工作取得预期的成效，管理者在设计控制制度或实行控制时，除了选择合适的控制方 法、手段外，还要特别注意以下几方面要求： (一)控制工作应建立客观标准 有效的控制要求有客观的、准确的标准。通常最有效的标准是数量标准。尽管管理工作难免会 受许多主观因素的影响，但对下屈工作的评价，不应仅凭主观来决定，因为人的主观意识有时会存 在偏见，影响准确和公正性 控制工作应具有灵活性 组织计划制定之后，在实施的过程中会遇到很多动态变化的因素，为了适应这种复杂情况，控 制系统必须具有很大的包容性和灵活性，比如检测预报系统失常情况，适时调整控制策略和手段， 以确保在动态变化中完成计划任务，实现计划目标 (三)控制工作应具有系统性 组织的计划目标和任务经过分解和归类会形成组织各部门的分目标和子任务，这是一个分解协 调、不同层次结构互相支持、互相依赖的目标任务系统。为了控制整体工作过程，控制工作必须与 之对应，要具有系统性。只注意局部控制，各个局部控制不能互相配合，很难达到理想的控制效果， 因此要求组织控制工作必须具有全局性、局部渗透性和互相协调性 (四)控制应进求经济性 管理者在进行控制时 通常认为控制的越完善越好。实际上 控制是要花费成本的，若控制工 作所支出的费用大于控制所取得的收益，则该控制是无效率的。因此，控制工作必须讲究经济效益。 当然，经济效益是相对的，它随缺乏控制引起的耗费情况与实施控制带来的经济效益而有所不同， 也随经营业务的重要性及规模大小而有所不同。例如，进行全国经济普查，了解我国综合经济情况 虽然成本会很高，但是对更合理的国家经济调控是值得的。但是仅为了参考，花费同样多的费用去 -8

第八章 控 制 — 8 — （三）自我控制 自我控制即个人有意识地按某一行为规范进行活动。如一个员工不愿意收受回扣，可能是由于 他具有诚实、廉洁的品质，而不单单是怕被发现遭处分。这种控制成本低、效果好。但要求人员有 较高的素质，要求上级给下级以充分的信任和授权，还要把个人活动与成果报酬联系起来。 四、按控制的手段分 根据控制所用的手段不同可以将控制分为直接控制和间接控制。 （一）直接控制 直接控制从字面上来理解，应是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。实现直接控制 的关键是对施控人员的精心选择和有针对性的培养，因为工作能力强、业务水平和综合素质高的施 控人员在控制中将会不犯或少犯错误，控制效果将是高质量的。 （二）间接控制 间接控制是相对于直接控制而言的，通常是指不对运行过程直接干预，而是通过间接的手段， 如国家宏观控制手段的税收、信贷、价格等措施和政策，企业奖励和分配政策等，用来引导和影响 运行过程，从而达到控制的目的。 第四节 有效控制的实施 所谓有效控制，就是以比较少的人力、物力、精力与时间使企业的各项活动处于控制状态。一 旦企业的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。 一、有效控制的要点 要使控制工作取得预期的成效，管理者在设计控制制度或实行控制时，除了选择合适的控制方 法、手段外，还要特别注意以下几方面要求： （一）控制工作应建立客观标准 有效的控制要求有客观的、准确的标准。通常最有效的标准是数量标准。尽管管理工作难免会 受许多主观因素的影响，但对下属工作的评价，不应仅凭主观来决定，因为人的主观意识有时会存 在偏见，影响准确和公正性。 （二）控制工作应具有灵活性 组织计划制定之后，在实施的过程中会遇到很多动态变化的因素，为了适应这种复杂情况，控 制系统必须具有很大的包容性和灵活性，比如检测预报系统失常情况，适时调整控制策略和手段， 以确保在动态变化中完成计划任务，实现计划目标。 （三）控制工作应具有系统性 组织的计划目标和任务经过分解和归类会形成组织各部门的分目标和子任务，这是一个分解协 调、不同层次结构互相支持、互相依赖的目标任务系统。为了控制整体工作过程，控制工作必须与 之对应，要具有系统性。只注意局部控制，各个局部控制不能互相配合，很难达到理想的控制效果， 因此要求组织控制工作必须具有全局性、局部渗透性和互相协调性。 （四）控制应讲求经济性 管理者在进行控制时，通常认为控制的越完善越好。实际上，控制是要花费成本的，若控制工 作所支出的费用大于控制所取得的收益，则该控制是无效率的。因此，控制工作必须讲究经济效益。 当然，经济效益是相对的，它随缺乏控制引起的耗费情况与实施控制带来的经济效益而有所不同， 也随经营业务的重要性及规模大小而有所不同。例如，进行全国经济普查，了解我国综合经济情况， 虽然成本会很高，但是对更合理的国家经济调控是值得的。但是仅为了参考，花费同样多的费用去

第八章控制 调查另一个国家的经济情况，就显得不值。 (五)控制应保证员工的可接受性 一般来说，员工愿意接受有用但不过度严格的控制系统，如果大多数员工认为无论怎么努力 都无法达到控制标准 那么这个控制系统是不能被员工接受的。控制系统要强化正面行为， 而不只 是控制负面行为，要让员工参与控制标准的制定和控制过程，这样可以使他们理解和接受相应的控 制措施，积极配合组织的控制。 一、右故控制的原 有效的控制应遵循以下一些原则 )反映计划要求原则 控制的目标是为了实现计划，每项计划各有其特点，因而相应的控制工作有很大的不同。在搭 制标准制定、信息收集方式、采用何种方法评定绩效等方面，都需要按不同计划的特殊要求和具体 情况来设计，只有这样才能达到好的控制效果。 (二)组织话宜原则 控制还必须反映组织结构的类型和状况。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务、有 何权力和责任的一种规定，它自然就成为明确执行计别和纠偏职责的依据，因而也就成为控制工作 的依据。控制工作只有适应企业的组织结构，由健全的组织结构来保证，才能够顺利进行。 三)坊生料关键占原 为了进行有效的控制， 要特别注意 效的 一个主管人员来 ,应把握 计划执行的大局，过分注意计划的细节既没有必要又浪费时间 ,要将注意力集中于计划执行中的 些主要因素上 ,找出控制的关健点实施控制，才能提高控制效果，达到控制全局的目的。 (四)例外原则 例外原则是指管理者要特别注意例外偏差，即那些超出一般情况的特别好或特别差的情况。不 过，对例外的关注，不应仅仅依据偏差的大小而定，还必须考虑相应的工作或标准的重要性，即强 调例外和关链点相结合，关链点上的例外偏差是最应予以重视的。例如，管理费用高出预算5%可能 影响不大，而产品不合格率上升1%却可能造成产品滞销。 五垃生地执百 有时控制现状比较容易，但控制现状所预示的变化趋势则比较因难，然而要使控制有效， 控制 变化趋势则显得非常 挡 是多种复杂因素综 用的结果 是在 成的，并对管理 作的成效有着长期的影响。趋势往往容易被现象所掩盖 它不易被觉察 易控制和扭转，而且当趋势己经明朗时，再进行控制就来不及了。因此，控制趋势的关键在于从现 状中揭示顿向，特别是在趋势显露苗头时就敏锐地觉察到。 三、有效控制的技巧 (一)采用积极而有效的控制艺术 控制是上级主管部门对下级工作的控制。上级在下级心目中的形象、工作能力等直接影响到下 级对控制的态度与看法」 因而必须注意控制艺术，例如注意领导艺术、 语言艺术、批评艺术等。 、不带见的控 制态度 每 位控制者与被控制者都会因感情、爱好及习惯等， 对另外的人有 定的看法。加上长期有 起共事 些人总会对另一些人有一定的偏见。这种偏见实质上是 一种情感因系，它对于处在 风的一方总是不利的。因而，在控制过程中，一定要坚持客观公平而不能带有偏见。 (三)利用人际关系实施控制 在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、同学与战友等自发形成的良好关系。 在这种关系中，某个有影响力的人同其他人有较好的关系，该人的行动对其他人的行动都会起影响 作用。因此，要实施有效控制就要注意利用这种关系。 （四)云用“事实控制 -9

第八章 控 制 — 9 — 调查另一个国家的经济情况，就显得不值。 （五）控制应保证员工的可接受性 一般来说，员工愿意接受有用但不过度严格的控制系统，如果大多数员工认为无论怎么努力， 都无法达到控制标准，那么这个控制系统是不能被员工接受的。控制系统要强化正面行为，而不只 是控制负面行为，要让员工参与控制标准的制定和控制过程，这样可以使他们理解和接受相应的控 制措施，积极配合组织的控制。 二、有效控制的原则 有效的控制应遵循以下一些原则： （一）反映计划要求原则 控制的目标是为了实现计划，每项计划各有其特点，因而相应的控制工作有很大的不同。在控 制标准制定、信息收集方式、采用何种方法评定绩效等方面，都需要按不同计划的特殊要求和具体 情况来设计，只有这样才能达到好的控制效果。 （二）组织适宜原则 控制还必须反映组织结构的类型和状况。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务、有 何权力和责任的一种规定，它自然就成为明确执行计划和纠偏职责的依据，因而也就成为控制工作 的依据。控制工作只有适应企业的组织结构，由健全的组织结构来保证，才能够顺利进行。 （三）控制关键点原则 为了进行有效的控制，需要特别注意衡量工作绩效的关键因素。对一个主管人员来说，应把握 计划执行的大局，过分注意计划的细节既没有必要又浪费时间，要将注意力集中于计划执行中的一 些主要因素上。找出控制的关键点实施控制，才能提高控制效果，达到控制全局的目的。 （四）例外原则 例外原则是指管理者要特别注意例外偏差，即那些超出一般情况的特别好或特别差的情况。不 过，对例外的关注，不应仅仅依据偏差的大小而定，还必须考虑相应的工作或标准的重要性，即强 调例外和关键点相结合，关键点上的例外偏差是最应予以重视的。例如，管理费用高出预算 5%可能 影响不大，而产品不合格率上升 1%却可能造成产品滞销。 （五）控制趋势原则 有时控制现状比较容易，但控制现状所预示的变化趋势则比较困难。然而要使控制有效，控制 变化趋势则显得非常重要。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段时间内逐渐 形成的，并对管理工作的成效有着长期的影响。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易被觉察，也不 易控制和扭转，而且当趋势已经明朗时，再进行控制就来不及了。因此，控制趋势的关键在于从现 状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。 三、有效控制的技巧 （一）采用积极而有效的控制艺术 控制是上级主管部门对下级工作的控制。上级在下级心目中的形象、工作能力等直接影响到下 级对控制的态度与看法，因而必须注意控制艺术，例如注意领导艺术、语言艺术、批评艺术等。 （二）不带偏见的控制态度与做法 每一位控制者与被控制者都会因感情、爱好及习惯等，对另外的人有一定的看法。加上长期在 一起共事，一些人总会对另一些人有一定的偏见。这种偏见实质上是一种情感因素，它对于处在下 风的一方总是不利的。因而，在控制过程中，一定要坚持客观公平而不能带有偏见。 （三）利用人际关系实施控制 在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、同学与战友等自发形成的良好关系。 在这种关系中，某个有影响力的人同其他人有较好的关系，该人的行动对其他人的行动都会起影响 作用。因此，要实施有效控制就要注意利用这种关系。 （四）运用“事实控制

第八章控制 这是指在制订纠正措施时，必须根据偏差及其产生后果的实际情况进行分析，坚持从实际出发， 从问题出发，让事实说话，而不能据主管人员的权威或臆断来分析。 第五节控制的方法 在管理实践中，对于不同方面的控制会运用不同的控制方法。常见的控制方法可分为两大类： 预算控制与非预算控制。 一、预算控制 (一)预算的梅念 我们知道，预算是一种计划技术，是未来某一个时期具体的、数字化的计划。其实，预算也是 种控制技术，而且是在管理控制中使用最 种控制方法 第 制定控制标准 的 算实际上就是控制过程的 由于预算是以 量化的方式来表明管理工作的标准，具有很强的可考核 性，因此有利于根据标准来评定实际工作绩效，找出偏差。 预算清楚地表明了计划与控制之间的紧密联系，它是一种转化为控制标准的计划，预算的编制 为组织的控制工作提供了十分完美的基础。 (二)预算的种类 按照不同的内容，预算可分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。 (1)经营预算。经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生 产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算以及管 理费用预算等。 在经营预算中最基本的是销售预算，它是销售预测的详细说明。由于销售预测是计划的基石 企业主要是靠销售产品和提供服务的收入来维持经营费用的支出并获利的，因此销售预算是预算摇 制的基础。 生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。在生产预算编制好 后，还应根据分委度的预计销售量，经过对生产能力的平衡，排出分委度的生讲度日程表，或称 生产计划大邹。 在生产预算和生产进度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算（即直接 工资及其他直接支出预算)和制造费用预算。这三项预算构成企业生产成本的总和， 销售及管理费用预算包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广 告费、运输费等。 对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。其中最基本和最关健的是销售 预算，其他各项预算都是在销售预算的基础上编 (2)投资预算 ,投资预算是对企 各类投资 活动所做出的预算 一般包括新建厂房、购买机器 设备、上新的产品项目以及其他方面的投资预算等。投资活动，无论是长期的还是短期的，都将沙 及企业最为主要的投资限制因素 资本支出，因而对这种涉及企业资本的预算计划，必须做到具 体和明确，要能回答以下问题：何时进行投资、投资金额、资金来源、预期的收益等。尤其是长期 投资预算应当与企业战略以及长期计划紧密联系起来。 (3)财务预算。财务预算是指企业在计划期内对企业的资金收支、损益情况以及财务状况的预 算。由于企业经营预算和投资预算的内容都将最终反映在财务预算中，财务预算也被称为总预算。 企业的财务预算主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。 以上三大类预算，是相互联系的， 起构成了企业的预算体系。各种预算之间的关系如图83 所示 -10

第八章 控 制 — 10 — 这是指在制订纠正措施时，必须根据偏差及其产生后果的实际情况进行分析，坚持从实际出发， 从问题出发，让事实说话，而不能据主管人员的权威或臆断来分析。 第五节 控制的方法 在管理实践中，对于不同方面的控制会运用不同的控制方法。常见的控制方法可分为两大类： 预算控制与非预算控制。 一、预算控制 （一）预算的概念 我们知道，预算是一种计划技术，是未来某一个时期具体的、数字化的计划。其实，预算也是 一种控制技术，而且是在管理控制中使用最广泛的一种控制方法。编制预算实际上就是控制过程的 第一步——制定控制标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，具有很强的可考核 性，因此有利于根据标准来评定实际工作绩效，找出偏差。 预算清楚地表明了计划与控制之间的紧密联系，它是一种转化为控制标准的计划，预算的编制 为组织的控制工作提供了十分完美的基础。 （二）预算的种类 按照不同的内容，预算可分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。 （1）经营预算。经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生 产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算以及管 理费用预算等。 在经营预算中最基本的是销售预算，它是销售预测的详细说明。由于销售预测是计划的基石， 企业主要是靠销售产品和提供服务的收入来维持经营费用的支出并获利的，因此销售预算是预算控 制的基础。 生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。在生产预算编制好 后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡，排出分季度的生产进度日程表，或称 生产计划大纲。 在生产预算和生产进度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算（即直接 工资及其他直接支出预算）和制造费用预算。这三项预算构成企业生产成本的总和。 销售及管理费用预算包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广 告费、运输费等。 对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。其中最基本和最关键的是销售 预算，其他各项预算都是在销售预算的基础上编制的。 （2）投资预算。投资预算是对企业各类投资活动所做出的预算。一般包括新建厂房、购买机器 设备、上新的产品项目以及其他方面的投资预算等。投资活动，无论是长期的还是短期的，都将涉 及企业最为主要的投资限制因素——资本支出，因而对这种涉及企业资本的预算计划，必须做到具 体和明确，要能回答以下问题：何时进行投资、投资金额、资金来源、预期的收益等。尤其是长期 投资预算应当与企业战略以及长期计划紧密联系起来。 （3）财务预算。财务预算是指企业在计划期内对企业的资金收支、损益情况以及财务状况的预 算。由于企业经营预算和投资预算的内容都将最终反映在财务预算中，财务预算也被称为总预算。 企业的财务预算主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。 以上三大类预算，是相互联系的，一起构成了企业的预算体系。各种预算之间的关系如图 8-3 所示