《管理学》课程教学资源（教案讲义）第七章 协调

第七章协调 第七章协调 本章内容要点 ·冲突的概念、类型，处理冲突的办法及冲突管理： ·管理沟通的概念与作用，管理沟通的过程，管理沟通的方式，管理沟通的内容、 管理沟通的渠道、管理沟通的障碍与改善： ·人际关系的概念、作用，人际关系的动因，人际关系的基本状态，影响人际关系的因素分析 协调是管理的 一项重要职能，也是花费时间最多的环节，是管理工作的难点之所在。协调包括 对内协调和对外 方面，对内协调的核心是沟通、化解冲突、建立良好的人际关系；对外协 调的核心是搞好公共关系 第一节冲突 组织成员为实现组织目标而互相协作，在协作的过程中，由于成员在个性、成长的经历等冬方 面都存在着差异，因此，冲突是不可避免的。如何以正确的态度对待冲突、处理冲突是本节内容的 重点。 一、冲突的定义 有关冲突的定义很多，尽管各有不同，但也包括了一些共同的主题。例如，冲突必须是双方感 知到的，是否存在冲突是一个知觉问题：冲突是意见的对立，是一定程度相互作用的结果。 我们把冲突定义为一个过程，这个过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响 或将要产生消极影响。 冲突是由相互作用逐渐溜变而产生的。组织的很多因素都会引起冲突，如目标不一致，对虫物 的解释存在分歧，在行为期望方面的不一致等等。这种冲突水平可以是公开的、暴力的，也可以是 微妙的或轻微的。 二、冲突的类型 通常，冲突大致分为四种类型：个人之间的神突、班组之间的冲突、部门之间的神突和组织冲 突 个人冲突发生在两个或两个以上的个人之间：当同一部门的两个或两个以上班组互相对抗时， 我们称为班组冲突：部门冲突发生在两个或两个以上部门之间。组织冲突指两个或两个以上的组织 相互之间的对抗。 三、冲突的起源 关于冲突的起源，我们可以运用系统的观点，从以下两个方面来分析： )资源方面的因素：人、财、物、信息等 (1)组织成员个人的基本价值观、性格、素质、品德、知识和经验等方面的差异都可能成为产 生冲突的原因。 (2)经济利益是诱发冲突产生的重要因素之一。资源的有限性和需求的无限性构成了管理的基 本矛盾，常常导致冲突的产生。 (3)信息沟通渠道是否畅通，信息来源是否一致，得到的信息是否全面等也是冲突产生的原因

第七章 协调 — 1 — 第七章 协调 本章内容要点 ·冲突的概念、类型，处理冲突的办法及冲突管理； ·管理沟通的概念与作用，管理沟通的过程，管理沟通的方式，管理沟通的内容、 管理沟通的渠道、管理沟通的障碍与改善； ·人际关系的概念、作用，人际关系的动因，人际关系的基本状态，影响人际关系的因素分析。 _ 协调是管理的一项重要职能，也是花费时间最多的环节，是管理工作的难点之所在。协调包括 对内协调和对外协调两个方面，对内协调的核心是沟通、化解冲突、建立良好的人际关系；对外协 调的核心是搞好公共关系。 第一节 冲突 组织成员为实现组织目标而互相协作，在协作的过程中，由于成员在个性、成长的经历等各方 面都存在着差异，因此，冲突是不可避免的。如何以正确的态度对待冲突、处理冲突是本节内容的 重点。 一、冲突的定义 有关冲突的定义很多，尽管各有不同，但也包括了一些共同的主题。例如，冲突必须是双方感 知到的，是否存在冲突是一个知觉问题；冲突是意见的对立，是一定程度相互作用的结果。 我们把冲突定义为一个过程，这个过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响 或将要产生消极影响。 冲突是由相互作用逐渐演变而产生的，组织的很多因素都会引起冲突，如目标不一致，对事物 的解释存在分歧，在行为期望方面的不一致等等。这种冲突水平可以是公开的、暴力的，也可以是 微妙的或轻微的。 二、冲突的类型 通常，冲突大致分为四种类型：个人之间的冲突、班组之间的冲突、部门之间的冲突和组织冲 突。 个人冲突发生在两个或两个以上的个人之间；当同一部门的两个或两个以上班组互相对抗时， 我们称为班组冲突；部门冲突发生在两个或两个以上部门之间。组织冲突指两个或两个以上的组织 相互之间的对抗。 三、冲突的起源 关于冲突的起源，我们可以运用系统的观点，从以下两个方面来分析： （一）资源方面的因素：人、财、物、信息等 （1）组织成员个人的基本价值观、性格、素质、品德、知识和经验等方面的差异都可能成为产 生冲突的原因。 （2）经济利益是诱发冲突产生的重要因素之一。资源的有限性和需求的无限性构成了管理的基 本矛盾，常常导致冲突的产生。 （3）信息沟通渠道是否畅通，信息来源是否一致，得到的信息是否全面等也是冲突产生的原因

第七章协调 (二)组织结构方面的因素：职位和权责划分、组织的规模、劳动分工等 (1)组织成员所在的职位不同，看问题的角度不同，常会引起意见分歧：各种类型组织自身的 职责、职权划分的混乱和矛屑也会导致冲突。 (2)规模较大的组织，常常会因为分工粗细不当而引发冲突。组织成员所负责的工作的模糊程 度越高，冲突出现的潜在可能性 越大。工作范围的模糊性也增加了组织之间为控制资源和领域产 生冲突的可能性。 四、对冲突的认知与行为意向 一)认知 在冲突的定义中我们强调，必须要有知觉存在。也就是说，冲突的一方或者多方必须意识到上 面我们所说的潜在因素的存在。在这一过程中，双方决定“冲突将是什么性质”这一点非常重要， 因为这在很大程度上影响到解决冲突的方法。另外，情绪对认知的影响有着重要的作用。消极情绪 会导致过于简单地处理问墨，降低信任感：积极的情绪则增加了在解决问题的各项因素中发现潜在 联系的可能性，有助于以更开阔的眼光看待问题。 为 行为意向介 个人的认知和行为之间，它是指从事某种特定行为的决策 面对冲突的主要行为意向大致有以下五种： (1)竞争：自我肯定但不合作，即一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑对他人的影 响。 (2)协作：自我肯定且合作，指的是冲突双方均希望以协商的方式米寻求各自的利益，在协作 中，双方的态度是坦诚的，希望澄清差异，找到解决问题的“双赢”办法。 (3)回避：自我背定但速避，即冲突的一方可能意识到了冲突的存在，但希望迷逃避它或者抑制 它。 (4)迁就：不自我肯定但合作。冲突的一方由于某些方面的原因，愿意把对方的利益放在自己 的位置之上， 维持相互关 (5)折 合作性与自我肯定性均处于中等程度。冲突的双方都愿意共同承担冲突问题，愿 意做出一些让步，放弃一些东西，分享共同利益 行为意向界定了冲突各方的目标，上述五种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，而且 这种偏好是稳定的，把各人的偏好和个性特点结合起来，可以有效地预测到不同的人处理冲突的行 为意向，对处理冲突问题具有指导意义。 三)行为 在一般情况下，一个人的优势动机常常会转变为相应的行为，不同的行为趋向又会影响到冲突 是否发生或冲突的水平 四)结里 冲突可分为功能正常的和功能失调的两 哪种情况出现将取决于冲突发展的结果。功能正常 的冲突提高了组织的工作绩效，功能失调的冲突降低了组织的工作绩效。 五、处理冲突的办法 冲突发生的起源和它发生、发展的过程中蕴涵着冲突的处理方式，如：强压、裁决、培训、改 变组织结构、信息沟通和交流等。它们之间的关系大致可以用图-1来描述：

第七章 协调 — 2 — （二）组织结构方面的因素：职位和权责划分、组织的规模、劳动分工等 （1）组织成员所在的职位不同，看问题的角度不同，常会引起意见分歧；各种类型组织自身的 职责、职权划分的混乱和矛盾也会导致冲突。 （2）规模较大的组织，常常会因为分工粗细不当而引发冲突。组织成员所负责的工作的模糊程 度越高，冲突出现的潜在可能性就越大。工作范围的模糊性也增加了组织之间为控制资源和领域产 生冲突的可能性。 四、对冲突的认知与行为意向 （一）认知 在冲突的定义中我们强调，必须要有知觉存在。也就是说，冲突的一方或者多方必须意识到上 面我们所说的潜在因素的存在。在这一过程中，双方决定“冲突将是什么性质”这一点非常重要， 因为这在很大程度上影响到解决冲突的方法。另外，情绪对认知的影响有着重要的作用。消极情绪 会导致过于简单地处理问题，降低信任感；积极的情绪则增加了在解决问题的各项因素中发现潜在 联系的可能性，有助于以更开阔的眼光看待问题。 （二）行为意向 行为意向介于一个人的认知和行为之间，它是指从事某种特定行为的决策。 面对冲突的主要行为意向大致有以下五种： （1）竞争：自我肯定但不合作，即一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑对他人的影 响。 （2）协作：自我肯定且合作，指的是冲突双方均希望以协商的方式来寻求各自的利益，在协作 中，双方的态度是坦诚的，希望澄清差异，找到解决问题的“双赢”办法。 （3）回避：自我肯定但逃避，即冲突的一方可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或者抑制 它。 （4）迁就：不自我肯定但合作。冲突的一方由于某些方面的原因，愿意把对方的利益放在自己 的位置之上，维持相互关系。 （5）折衷： 合作性与自我肯定性均处于中等程度。冲突的双方都愿意共同承担冲突问题，愿 意做出一些让步，放弃一些东西，分享共同利益。 行为意向界定了冲突各方的目标，上述五种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，而且 这种偏好是稳定的，把各人的偏好和个性特点结合起来，可以有效地预测到不同的人处理冲突的行 为意向，对处理冲突问题具有指导意义。 （三）行为 在一般情况下，一个人的优势动机常常会转变为相应的行为，不同的行为趋向又会影响到冲突 是否发生或冲突的水平。 （四）结果 冲突可分为功能正常的和功能失调的两种，哪种情况出现将取决于冲突发展的结果。功能正常 的冲突提高了组织的工作绩效，功能失调的冲突降低了组织的工作绩效。 五、处理冲突的办法 冲突发生的起源和它发生、发展的过程中蕴涵着冲突的处理方式，如：强压、裁决、培训、改 变组织结构、信息沟通和交流等。它们之间的关系大致可以用图 7-1 来描述：

第七章协调 潜在的对立 认 行为意向 行为 处理 结果 突处理意向 处理方式 提高 起源 公 。强压 绩效 ·组织结构 ·协 。拔沙 ·资源方面 ·数有培训 ·回游 突 ·改变组织纬构降低 ·折衷 ·信息沟通李流 绩效 图7-1冲突发展的过程与冲突的处理方式示意 (一)混压 强压就是组织的管理者运用自己的权威强行处理冲突。一般来说，强压的方式话用于以下几科 情况： 1)必须采取迅速果断的行动的时候，如紧急事务 2) 、强制执行规章制度、纪律 处理对于公司利益至关重要的问，而且确合所采取的行为是正确的。 二)裁决 在冲突无法界定的时候，可以通过专门的机构或者专家来裁决。这种方法的长处是简单、省力。 但是这种方法中的权威者必须是一个熟悉情况、公正、明了事理的人，否则会挫伤组织成员的积极 性，降低绩效，甚至影响目标的实现。 (一)数有和这训 实行教有和培训计划，统一有关人员的认识，协调他们的期望和日标，在部门成整个组织范围 内改变工作方法和组织气氛，也是减少冲突的一种方法。 (四)改套组织结构 针 冲突中的具体问题，通过调整和改变组织结构的方式，也可以起到对冲突的限制作用。一 般情况下，可以采用以下 儿种具体做 (1)把目标相同的有关部门一体化。这样，各种不同职能的专家不得不一起工作，逐渐加深了 解，磨合各自的观点，可以减少冲突。 (2)采用矩阵式组织结构，这样可以将冲突表面化，让冲突者一起参与讨论、协商解决冲突。 (3)进行岗位、角色互换，让冲突双方进行角色体验，加深彼此了解。 (4)调整成员的个人职责，使分工单一，简化角色要求。 (五)信息泡通和交流 信自来不一到劲。得到的信自不个面是冲室产生的佰因之一。针这种情识应该加品信自 的沟通与交 ，了解并掌握全面情况，在此是 础上进行谈判和协商，求同存异，解决问题。这种方 式要求冲突双方要采取积极态度 消除消极因素，实事求是。 六、冲突管理 (一)冲突管理的概念 冲突管理兴起于20世纪70年代，它弥补了传统的冲突处理方式的不足。传统的冲突处理方式 是被动的、暂时性的解决已经发生的冲突。而冲突管理则是希望从管理的角度，运用管理理论米面 一包括尚未发生、已经发生和进行中的冲突事件。冲突管理的内容既包括冲突预防，也包 括虫后处理 (二)正确地认识冲突 传统的组织管理者认为冲突总是不好的，应该尽量避免。但是，从以上对冲突地分析可以看出 并非所有的冲突都是破坏性的，而有些冲突属于建设性的。此外，冲突对组织来说是不可避免的 是一定会产生的事情，因此要采取积极的态度，研究并寻求冲突管理理论和技术，尽可能地利用建 一3

第七章 协调 — 3 — 冲突处理意向 处理方式 提高 起源 感 ·竞争 公 ·强压 绩效 ·组织结构 觉 ·协作 开 ·裁决 ·资源方面 到 ·迁就 冲 ·教育培训 ·回避 突 ·改变组织结构 降低 ·折衷 ·信息沟通交流 绩效 图 7-1 冲突发展的过程与冲突的处理方式示意 （一）强压 强压就是组织的管理者运用自己的权威强行处理冲突。一般来说，强压的方式适用于以下几种 情况： （1）必须采取迅速果断的行动的时候，如紧急事务。 （2）需要对某些主要问题采取特殊措施，如削减费用、强制执行规章制度、纪律。 （3）处理对于公司利益至关重要的问题，而且确信所采取的行为是正确的。 （二）裁决 在冲突无法界定的时候，可以通过专门的机构或者专家来裁决。 这种方法的长处是简单、省力。 但是这种方法中的权威者必须是一个熟悉情况、公正、明了事理的人，否则会挫伤组织成员的积极 性，降低绩效，甚至影响目标的实现。 （三）教育和培训 实行教育和培训计划，统一有关人员的认识，协调他们的期望和目标，在部门或整个组织范围 内改变工作方法和组织气氛，也是减少冲突的一种方法。 （四）改变组织结构 针对冲突中的具体问题，通过调整和改变组织结构的方式，也可以起到对冲突的限制作用。一 般情况下，可以采用以下几种具体做法： （1）把目标相同的有关部门一体化。这样，各种不同职能的专家不得不一起工作，逐渐加深了 解，磨合各自的观点，可以减少冲突。 （2）采用矩阵式组织结构，这样可以将冲突表面化，让冲突者一起参与讨论、协商解决冲突。 （3）进行岗位、角色互换，让冲突双方进行角色体验，加深彼此了解。 （4）调整成员的个人职责，使分工单一，简化角色要求。 （五）信息沟通和交流 信息来源不一致、得到的信息不全面也是冲突产生的原因之一。针对这种情况，应该加强信息 的沟通与交流，了解并掌握全面情况，在此基础上进行谈判和协商，求同存异，解决问题。这种方 式要求冲突双方要采取积极态度，消除消极因素，实事求是。 六、冲突管理 （一）冲突管理的概念 冲突管理兴起于 20 世纪 70 年代，它弥补了传统的冲突处理方式的不足。传统的冲突处理方式 是被动的、暂时性的解决已经发生的冲突。而冲突管理则是希望从管理的角度，运用管理理论来面 对冲突——包括尚未发生、已经发生和进行中的冲突事件。冲突管理的内容既包括冲突预防，也包 括事后处理。 （二）正确地认识冲突 传统的组织管理者认为冲突总是不好的，应该尽量避免。但是，从以上对冲突地分析可以看出， 并非所有的冲突都是破坏性的，而有些冲突属于建设性的。此外，冲突对组织来说是不可避免的， 是一定会产生的事情，因此要采取积极的态度，研究并寻求冲突管理理论和技术，尽可能地利用建 潜在的对立 认知 行为意向 行为 处理 结果

第七章协调 设性冲突，控制和减少破坏性冲突。 (三)有效的冲突管理的要点 (1)组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中 的协调问题不断地进行修正，务力避免因日常琐事产生冲 起的“输高”冲突 。在很多情况下，组织的激励制度往往诱 使组织的成员之间发生冲突，成员之间为获得奖而展开竞争，往往会导致生产效率降低。修订益 励措施中阻碍组织发挥职能的部分，能加强组织的有效性。 (3)采取回避和平息策略一般效果不大，因为它们均未触及冲突的关键根源：在这个地方被回 避或平息的冲突往往会在其他场合再次“露面”。 (4)制定规则和标准工作程序以有效地控制冲突。例如，①在解决冲突初期，减少冲突双方的 直接接触：②降低表达问题的正规性：③限制过去先例的运用：④邀请第三方调节。 (5)为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面 对它们过去一直忽略的问题，并促使它们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合性委员会 或工作小组来协调各部门的工作， 使冲突促使组织更加有效地运行 第二节管理沟通 管理沟通是围绕组织各项活动而进行的信息、知识与情报的传递过程，是实现管理目标的重要 手段，也是组织良性运转的润滑剂。 在组织内部，管理者越来越强调建立学习型组织和合作团队，有效的部门之间的沟通是成功的 关键：组织成员树立良好的管理沟通意识，逐渐养成运用管理沟通的理论和技巧进行有效的沟通， 对彼此互相了解、交流协作，满腔热情的投入工作具有重要意义：在组织外部，为了实现组织之间 的灯和州处组织的管理者需要掌程宜传 治谈和公关的技巧。由此可见， 管理沟通是如此 一、管理沟通的概念 管理沟通是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应的过程。即管理者与被管理者之间、 管理者之间、被管理者之间，或组织成员与外部公众之间发生的，旨在完成组织目标而进行的信息 发送、接受与反馈过程。 管理沟酒依输干组织结构，它具有以下特点 (1)具有明确的目的。 管理沟通是围绕特定的管理活动而进行，上情下达、下情上传、横向交 流，目的性十分明确。 (2)渠道健全。任何组织内部都设有正式的信息沟通渠道，沟通网络纵横交错。 (3)具有计划性。管理沟通需要周密的计划和精心准备，需要实现制度化。 二、管理沟通的作用 管理沟通是组织 部联系的主要手 有效的沟通有助于员工获得满意 激励大家完成任务 有助于员工更好地理解本职工作，感受局部工作与整体任务的相关性：促进组织成员之间的彼此了 解、协作和团结。管理沟通的作用具体可以从以下几个方面来理解： (1)收集信息，使决策更加合理和有效。沟通的过程是信息双向交流的过程，通过这个过程， 管理者可以迅速地收集信息，在对信息处理、加工的基础上作出更加合理的决策。 (2)改善人际关系、稳定员工的思想情绪，统一组织行动。沟通是人际交往的重要组成部分， 它可以解除员工内心的紧张，愉悦身心，改善气氛。沟通可以增进了解，消除意见分歧，化解冲突 达到改善人际关系的目的。 (3)组织目标和成员目标一般并不一致，通过有效的沟通，可以使组织成员的行为与组织要求 4

第七章 协调 — 4 — 设性冲突，控制和减少破坏性冲突。 （三）有效的冲突管理的要点 （1）组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中 的协调问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突。 （2）管理者应密切注意激励措施引起的“输赢”冲突。在很多情况下，组织的激励制度往往诱 使组织的成员之间发生冲突。成员之间为获得奖赏而展开竞争，往往会导致生产效率降低。修订激 励措施中阻碍组织发挥职能的部分，能加强组织的有效性。 （3）采取回避和平息策略一般效果不大，因为它们均未触及冲突的关键根源；在这个地方被回 避或平息的冲突往往会在其他场合再次“露面”。 （4）制定规则和标准工作程序以有效地控制冲突。例如，①在解决冲突初期，减少冲突双方的 直接接触；②降低表达问题的正规性；③限制过去先例的运用；④邀请第三方调节。 （5）为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面 对它们过去一直忽略的问题，并促使它们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合性委员会 或工作小组来协调各部门的工作，使冲突促使组织更加有效地运行。 第二节 管理沟通 管理沟通是围绕组织各项活动而进行的信息、知识与情报的传递过程，是实现管理目标的重要 手段，也是组织良性运转的润滑剂。 在组织内部，管理者越来越强调建立学习型组织和合作团队，有效的部门之间的沟通是成功的 关键；组织成员树立良好的管理沟通意识，逐渐养成运用管理沟通的理论和技巧进行有效的沟通， 对彼此互相了解、交流协作，满腔热情的投入工作具有重要意义；在组织外部，为了实现组织之间 的合作与和谐相处，组织的管理者需要掌握宣传、洽谈和公关的技巧。由此可见，管理沟通是如此 的重要。 一、管理沟通的概念 管理沟通是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应的过程。即管理者与被管理者之间、 管理者之间、被管理者之间，或组织成员与外部公众之间发生的，旨在完成组织目标而进行的信息 发送、接受与反馈过程。 管理沟通依赖于组织结构，它具有以下特点： （1）具有明确的目的。管理沟通是围绕特定的管理活动而进行，上情下达、下情上传、横向交 流，目的性十分明确。 （2）渠道健全。任何组织内部都设有正式的信息沟通渠道，沟通网络纵横交错。 （3）具有计划性。管理沟通需要周密的计划和精心准备，需要实现制度化。 二、管理沟通的作用 管理沟通是组织内部联系的主要手段，有效的沟通有助于员工获得满意感，激励大家完成任务； 有助于员工更好地理解本职工作，感受局部工作与整体任务的相关性；促进组织成员之间的彼此了 解、协作和团结。管理沟通的作用具体可以从以下几个方面来理解： （1）收集信息，使决策更加合理和有效。沟通的过程是信息双向交流的过程，通过这个过程， 管理者可以迅速地收集信息，在对信息处理、加工的基础上作出更加合理的决策。 （2）改善人际关系、稳定员工的思想情绪，统一组织行动。沟通是人际交往的重要组成部分， 它可以解除员工内心的紧张，愉悦身心，改善气氛。沟通可以增进了解，消除意见分歧，化解冲突， 达到改善人际关系的目的。 （3）组织目标和成员目标一般并不一致，通过有效的沟通，可以使组织成员的行为与组织要求

第七章协调 趋于一致。特别是在组织变革时期，通过沟通可以消除组织成员的抵触情绪，采取合作态度。 (4)沟通对组织成员的行为具有控制作用。通过沟通使员工了解组织规程、制度和政策，可以 对组织成员的行为产生控制作用。 (5)沟通是组织与外部环境联系的桥梁。组织通过沟通成为一个与其外部环境相互作用的开放 系统，据此可以争取政府和公众的理解、合作与支持，获得持久的发展机会 三、管理沟通的过程 和管理沟通过程有关的要素包括： (1)信息发送主体：(2)信息接受主体：(3)沟通环境：(4)发出的管理信息：(5)信息编码： (6)管理沟通渠道：(7)管理信息译码：(8)接受的管理信息：(9)管理沟通的干扰：(10)管理 信息反馈。管理沟通的过程可以图示如下： 管理反馈信息 发出的管理信息 信息编码 管理沟通果道 管理信 接受的管理信息 息译码 信息发送主化 言息接收主体 管理沟通干扰 沟通环境 图72管理沟通过程示意 从图中以看到，管理信息发送主体为了讲行沟通，必须讲行绵码，即把要发送的管理信息转 化为能成功传递到接收者的形式，然后再经过适当的信息沟通渠道， 传递给信息接收主体， 接收 体收到发来的管理信息代码后 必须进行译码，即将接收到的信息还原为管理信息原貌。为了确认 接收主体成功理解了信息的含义，以及接受主体的反映和态度，还需要有信息反馈。因此可以看出， 管理沟通过程是一个双向的、互动的过程。在管理沟通过程中，还可能存在沟通干扰，沟通双方如 果缺乏互相理解和交流背景，沟通就难以实现。另一方面，沟通干状的多少、强弱也会影咱管理沟 通的成功与否。 四、管理沟通方式的类型 管理沟通方式可以分为人际沟通和组织沟通：也可分为言语沟通、非言语沟通、电子沟通等。 这是两种不同的划分方法，下面分别来介绍。 (一)人运沟通 人际沟通是为了达到管理目的，排行的人与人之间的情成和信良传递、交流的过程。它是组细 沟通的其叫 通过人际沟通， 员工可以互相了解各自的心理，表达自己的看法和意见，本质上说， 这是人与人之间的的心理沟通 (二)组织沟通 组织沟通是在特定的环境下，以组织内的人际沟通为基础，进行的部门之间的纵向沟通、横向 沟通、团队沟通、冲突处理、跨文化管理沟通等。 纵向沟通是沿着组织的直线结构进行的上下级沟通。横向沟通是在组织的同一管理层次上的跨 -5

第七章 协调 — 5 — 趋于一致。特别是在组织变革时期，通过沟通可以消除组织成员的抵触情绪，采取合作态度。 （4）沟通对组织成员的行为具有控制作用。通过沟通使员工了解组织规程、制度和政策，可以 对组织成员的行为产生控制作用。 （5）沟通是组织与外部环境联系的桥梁。组织通过沟通成为一个与其外部环境相互作用的开放 系统，据此可以争取政府和公众的理解、合作与支持，获得持久的发展机会。 三、管理沟通的过程 和管理沟通过程有关的要素包括： （1）信息发送主体；（2）信息接受主体；（3）沟通环境；（4）发出的管理信息；（5）信息编码； （6）管理沟通渠道；（7）管理信息译码；（8）接受的管理信息；（9）管理沟通的干扰；（10）管理 信息反馈。管理沟通的过程可以图示如下： 图 7-2 管理沟通过程示意 从图中可以看到，管理信息发送主体为了进行沟通，必须进行编码，即把要发送的管理信息转 化为能成功传递到接收者的形式，然后再经过适当的信息沟通渠道，传递给信息接收主体。接收主 体收到发来的管理信息代码后，必须进行译码，即将接收到的信息还原为管理信息原貌。为了确认 接收主体成功理解了信息的含义，以及接受主体的反映和态度，还需要有信息反馈。因此可以看出， 管理沟通过程是一个双向的、互动的过程。在管理沟通过程中，还可能存在沟通干扰，沟通双方如 果缺乏互相理解和交流背景，沟通就难以实现。另一方面，沟通干扰的多少、强弱也会影响管理沟 通的成功与否。 四、管理沟通方式的类型 管理沟通方式可以分为人际沟通和组织沟通；也可分为言语沟通、非言语沟通、电子沟通等。 这是两种不同的划分方法，下面分别来介绍。 （一）人际沟通 人际沟通是为了达到管理目的，进行的人与人之间的情感和信息传递、交流的过程。它是组织 沟通的基础。通过人际沟通，员工可以互相了解各自的心理，表达自己的看法和意见，本质上说， 这是人与人之间的的心理沟通。 （二）组织沟通 组织沟通是在特定的环境下，以组织内的人际沟通为基础，进行的部门之间的纵向沟通、横向 沟通、团队沟通、冲突处理、跨文化管理沟通等。 纵向沟通是沿着组织的直线结构进行的上下级沟通。横向沟通是在组织的同一管理层次上的跨 发出的管理信息 信息编码 管理沟通渠道 管理信 息译码 接受的管理信息 管理沟通干扰 管理反馈信息 沟通环境 信息发送主体 信息接收主体

第七章协调 部门沟通。团队沟通是指两个以上的工作小组的沟通。跨文化管理沟通是指拥有不同文化背景的员 工或部门之间的沟通 (三)言语沟通 言语沟通是我们最熟悉的沟通方式，大量的人际沟通都是通过语言、文字来实现的。言语沟通 可以分为口头 通不 书面沟通两种 (1)口头沟通 口头沟通可能是两个人面对面的交谈，或者是一个人面对广大听众演讲，也可能是非正式的讨 论或小道消息的传福等。 口头沟通建立在相互信任的基础上，优点是灵活、速度快，自由过时论，有亲切感。这对统一思 想、认清目标、体会各自的责任和义务有很大的好处。不足之处是一过即逝：对信息发送者的口头 表达能力要求较高：在信息的传递过程中，存在较大的信息失真的可能性，当信息传到终点时可能 已经“面目全非” 2)书面沟通 用文字作为信息传播媒介来传通信息的沟通方式。常见的有以下几种：备忘录、 通 内部刊物 和公司手册 ,信函等 书面沟通的优点很多，主要表现在：以文字的形式固化信息，可以使信息长期保存，易于核实 查询，这对复杂或长期的沟通尤为重要：“口说无凭，立字为据”就表现出书面沟通的权威性：书面 沟通以“白纸黑字”的形式避免了信息传递过程中的随意性，从而降低了辗转传递过程中信息衰减 的可能性：书面沟通可以使信息接收者以自己的阅读速度来阅读，为真正领会信息的实质性内容提 供了良好的条件。 同时，书面沟通也存在许多不足，呆板、不易随客观条件的改变而及时修正，不能像口头沟通 那样可以随机应变，也不能得到及时的反馈。同时，由于书面沟通文字比较规范，沟通效果也会受 到接收者文化水平的限制。 四)非 语沟通是相 于言语沟道 种沟通方式。它通过身体动作、面部表情、说话的语调 和重音以及信息的发送者和接收者之间的身体距离来传信息 有些人通常把沟通过程视作一种完全用言辞表达的方式。实际上，非言语沟通早在语言文字使 用之前就已经存在，在实际中，通过非言语沟通传递的信息要多于通过言语沟通传递的信息。我们 有更多的理由相信，在“表里如一”的问题上，非言语沟通更多地反应了人的“里”，而言语沟通更 多地反应了人的“表”。最近几十年对“管理中的非言语沟通”问题的研究逐渐丰富起来，越来越多 的人开始重视非言语沟通的作用。 针对身体动作而进行的学术研究称为身体语言学，它涉及到手势、面部表情及其他身体动作。 不过，这是 个比较前沿的领域，更多的是公认的结论或推测， 不是通过研究证的结论 语沟通中 种比较典型的沟通方 指的是个体对词汇或短语的强调。同样 个词、 使用不同的语调，可以反映出不同的含义 (五)电子沟 近15~20年来，随着网络等信息技术的发展，对组织沟通带来了很大影响，人们已经逐渐掌握 了应用各种电子媒介传递信息，如电话、电子邮件、闭路电视、计算机、传真机、复印机等方式， 使沟通行为更加有效。电子媒介沟通方式的优缺点类似于书面沟通，但是，它有更为突出的优点， 比如沟通的效率更高、信息获取更为方便、快捷：可以对信息加以存储、随时阅读。 五、管理沟通的内容 里沟通内容根据其沟通内容的性质、重要性，以及沟通发生在组织中的范围和层次，可以分 为以下五个方面： (1)情感沟通。人有感觉、情绪、兴趣、爱好、习惯，在组织中成员之间常常需要在这些方面 进行沟通，以达到相互了解、倾诉、调节的作用。 -6

第七章 协调 — 6 — 部门沟通。团队沟通是指两个以上的工作小组的沟通。跨文化管理沟通是指拥有不同文化背景的员 工或部门之间的沟通。 （三）言语沟通 言语沟通是我们最熟悉的沟通方式，大量的人际沟通都是通过语言、文字来实现的。言语沟通 可以分为口头沟通和书面沟通两种。 （1）口头沟通 口头沟通可能是两个人面对面的交谈，或者是一个人面对广大听众演讲，也可能是非正式的讨 论或小道消息的传播等。 口头沟通建立在相互信任的基础上，优点是灵活、速度快，自由讨论，有亲切感。这对统一思 想、认清目标、体会各自的责任和义务有很大的好处。不足之处是一过即逝；对信息发送者的口头 表达能力要求较高；在信息的传递过程中，存在较大的信息失真的可能性，当信息传到终点时可能 已经“面目全非”。 （2）书面沟通 书面沟通是指用文字作为信息传播媒介来传递信息的沟通方式。常见的有以下几种：备忘录、 报告书、通知、内部刊物和公司手册、信函等。 书面沟通的优点很多，主要表现在：以文字的形式固化信息，可以使信息长期保存，易于核实、 查询，这对复杂或长期的沟通尤为重要；“口说无凭，立字为据”就表现出书面沟通的权威性；书面 沟通以“白纸黑字”的形式避免了信息传递过程中的随意性，从而降低了辗转传递过程中信息衰减 的可能性；书面沟通可以使信息接收者以自己的阅读速度来阅读，为真正领会信息的实质性内容提 供了良好的条件。 同时，书面沟通也存在许多不足，呆板、不易随客观条件的改变而及时修正，不能像口头沟通 那样可以随机应变，也不能得到及时的反馈。同时，由于书面沟通文字比较规范，沟通效果也会受 到接收者文化水平的限制。 （四）非言语沟通 非言语沟通是相对于言语沟通而言的一种沟通方式。它通过身体动作、面部表情、说话的语调 和重音以及信息的发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。 有些人通常把沟通过程视作一种完全用言辞表达的方式。实际上，非言语沟通早在语言文字使 用之前就已经存在，在实际中，通过非言语沟通传递的信息要多于通过言语沟通传递的信息。我们 有更多的理由相信，在“表里如一”的问题上，非言语沟通更多地反应了人的“里”，而言语沟通更 多地反应了人的“表”。最近几十年对“管理中的非言语沟通”问题的研究逐渐丰富起来，越来越多 的人开始重视非言语沟通的作用。 针对身体动作而进行的学术研究称为身体语言学，它涉及到手势、面部表情及其他身体动作。 不过，这是一个比较前沿的领域，更多的是公认的结论或推测，而不是通过研究证实的结论。 非言语沟通中另一种比较典型的沟通方式是语调。语调指的是个体对词汇或短语的强调。同样 一个词、一句话，使用不同的语调，可以反映出不同的含义。 （五）电子沟通 近 15～20 年来，随着网络等信息技术的发展，对组织沟通带来了很大影响，人们已经逐渐掌握 了应用各种电子媒介传递信息，如电话、电子邮件、闭路电视、计算机、传真机、复印机等方式， 使沟通行为更加有效。电子媒介沟通方式的优缺点类似于书面沟通，但是，它有更为突出的优点， 比如沟通的效率更高、信息获取更为方便、快捷；可以对信息加以存储、随时阅读。 五、管理沟通的内容 管理沟通内容根据其沟通内容的性质、重要性，以及沟通发生在组织中的范围和层次，可以分 为以下五个方面： （1）情感沟通。人有感觉、情绪、兴趣、爱好、习惯，在组织中成员之间常常需要在这些方面 进行沟通，以达到相互了解、倾诉、调节的作用

第七章协调 (2)业务信息沟通。可划分为工作指令、工作意见和工作建议三大类。工作指令由组织的管理 者下达，接受者受命，其中包含了重要的业务信息。员工在执行工作指令时会形成自己的意见、想 法和遇到的问题，也属于业务信息。员工形成的和业务有关的新设想、新方案和合理化建议也是重 要的沟通内容。 (3)责任、权利、利益信息的沟通。 (4)制度沟通。组织的规章制度是组织良性运转的保证。组织部门之间常常需要对各自的规章 制度进行沟通。 (5)组织的外部沟通。组织作为一个社会系统的子系统生存于一定的环境之中，需要与外部环 境的其他组织进行沟通。如企业需要与政 与其他企业、 组织沟通，与消费者沟通等，不同 业为了很好的 六、管理沟通渠道 组织内部的沟通渠道可分为正式沟通渠道与非正式沟通渠道。正式沟通渠道由组织结构或层次 系统构成，非正式沟通渠道以正式系统以外的途径构成。 (一)正式泡通年道 构息息相关 正式沟通渠道有下向、上向、横向、外向等几种，表现出来的具体形态有以下几种，如图73 所示· ④→@-⊙一⊙一⑨ a)链式 b)环式 ⑧ ⊙ E) c)Y式 d)轮式 。)全通道式 图73五种沟通形态 。在 层次，逐浙传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。 (2)环式沟通。此形态可以看成是链式的一个封闭式控制结构，表示五个个体之间依次联络和 沟通。其中，每个个体都可同时与两侧的个体沟通信息。 (3)Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个个体位于沟通渠道的中心，成为沟通的 一7

第七章 协调 — 7 — （2）业务信息沟通。可划分为工作指令、工作意见和工作建议三大类。工作指令由组织的管理 者下达，接受者受命，其中包含了重要的业务信息。员工在执行工作指令时会形成自己的意见、想 法和遇到的问题，也属于业务信息。员工形成的和业务有关的新设想、新方案和合理化建议也是重 要的沟通内容。 （3）责任、权利、利益信息的沟通。 （4）制度沟通。组织的规章制度是组织良性运转的保证。组织部门之间常常需要对各自的规章 制度进行沟通。 （5）组织的外部沟通。组织作为一个社会系统的子系统生存于一定的环境之中，需要与外部环 境的其他组织进行沟通。如企业需要与政府沟通，与其他企业、组织沟通，与消费者沟通等，不同 企业为了很好的合作常常需要进行企业文化沟通等。 六、管理沟通渠道 组织内部的沟通渠道可分为正式沟通渠道与非正式沟通渠道。正式沟通渠道由组织结构或层次 系统构成，非正式沟通渠道以正式系统以外的途径构成。 （一）正式沟通渠道 正式沟通渠道适合于在组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。例如部门之 间的公函来往、内部文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。正式沟通渠道与组织结 构息息相关。 正式沟通渠道有下向、上向、横向、外向等几种，表现出来的具体形态有以下几种，如图 7-3 所示。 a）链式 b）环式 c) Y 式 d) 轮式 e) 全通道式 图 7-3 五种沟通形态 （1）链式沟通。这是一个串状网络，其中居于两端的个体只能与内侧的一个个体联系，居中的 个体可分别与相邻两个个体沟通信息。在一个组织系统中，它相当于纵向沟通网络，代表一个五级 层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。 （2）环式沟通。此形态可以看成是链式的一个封闭式控制结构，表示五个个体之间依次联络和 沟通。其中，每个个体都可同时与两侧的个体沟通信息。 （3）Y 式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个个体位于沟通渠道的中心，成为沟通的 A B C D E A B C D E C A B D E C D B E A A B E D C

第七章协调 介。在组织中，这一网络大体相当于领导、秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关 系。 (4)轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个个体是各种信息的汇集点与传递中心。在组织 中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。 5)全通道式沟通： 这是 个开放式 网络系统 其中任意两个个体之间都有沟通联系，彼此 相互了解 此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低 上述的沟通形态和网络，各有优缺点。如果管理者注重解决问题的速度，那么使用轮式和全通 道式是最好的：如果注重信息传递的精确度，那么链式、Y式和轮式是最好的：如果注重领导者的 权威，则需要用轮式沟通模式：如果注重通过信总沟通来增加组织成员的满足感，则最好使用环式 和全通道式。 正式沟通集道是管理沟通的主集道，大量的沟通工作有赖于正式沟通渠道。由于正式沟通带有 强制性，比较规范，约束力强，沟通效果较好。因此，在组织管理中一般的信息都要通过正式沟通 染道下达及反馈。正式沟通渠道的弱点是：传播线路固定、呆板，沟通速度较慢：中间环节较多， 信息容易衰减：对人的素质要求较高 非正 非正式沟通渠道是指通过正式组织途径以外进行的信息传递与交流的途径。这些途径非常多且 无定型。例如，同事之间的任意交谈，透过家人之间传闻等等，都是非正式沟通渠道。 非正式沟通渠道与正式沟通渠道不同，它的沟通对象、时间及内容等都是未经计划和难以辨别 的，是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的。这种沟通渠道不受组织监督，也没有层次结构 上的限制，由组织成员自行选择。由非正式沟通渠道传播的信息又称“小道消息”。类型主要有四种 形态，如图7-4所示： @ ⊙ E (D) A a)集群连锁 b)密语连锁 08 0-0-⊙-回一 c)随机连锁 d单线连锁 图7-4非正式沟通的形态 -8

第七章 协调 — 8 — 媒介。在组织中，这一网络大体相当于领导、秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关 系。 （4）轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个个体是各种信息的汇集点与传递中心。在组织 中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。 （5）全通道式沟通：这是一个开放式的网络系统，其中任意两个个体之间都有沟通联系，彼此 相互了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。 上述的沟通形态和网络，各有优缺点。如果管理者注重解决问题的速度，那么使用轮式和全通 道式是最好的；如果注重信息传递的精确度，那么链式、Y 式和轮式是最好的；如果注重领导者的 权威，则需要用轮式沟通模式；如果注重通过信息沟通来增加组织成员的满足感，则最好使用环式 和全通道式。 正式沟通渠道是管理沟通的主渠道，大量的沟通工作有赖于正式沟通渠道。由于正式沟通带有 强制性，比较规范，约束力强，沟通效果较好。因此，在组织管理中一般的信息都要通过正式沟通 渠道下达及反馈。正式沟通渠道的弱点是：传播线路固定、呆板，沟通速度较慢；中间环节较多， 信息容易衰减；对人的素质要求较高。 （二）非正式沟通渠道 非正式沟通渠道是指通过正式组织途径以外进行的信息传递与交流的途径。这些途径非常多且 无定型。例如，同事之间的任意交谈，透过家人之间传闻等等，都是非正式沟通渠道。 非正式沟通渠道与正式沟通渠道不同，它的沟通对象、时间及内容等都是未经计划和难以辨别 的，是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的。这种沟通渠道不受组织监督，也没有层次结构 上的限制，由组织成员自行选择。由非正式沟通渠道传播的信息又称“小道消息”。类型主要有四种 形态，如图 7-4 所示： a) 集群连锁 b) 密语连锁 c) 随机连锁 d) 单线连锁 图 7-4 非正式沟通的形态 A C B D E F G F E D C B A B C A B C D A

第七章协调 ()集群连锁：即在沟通过程中，可能有几个中心个体，由它们转告若干个体，而且有某种程 度的弹性。 (2)密语连锁：由一个个体告知所有其他个体，犹如其独家新闻， (3)随机连锁：即碰到什么个体就转告什么个体，并无一定中心个体或选择性 4)单线连销 由一个个体转告另一个个体，不间断的接续下去 非正式沟通渠道沟通的优点 形式不拘 直接明 容易及 提供的“内幕新闻 其缺点表现在：难于控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、 小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。 非正式沟通渠道虽不是由组织明文规定建立的，但是在相当程度上也是组织管理所需要的。在 多数情况下，来自非正式沟通的信息，反而会受到接收者的重视。但是，过分依赖非正式沟通途径， 也有很大危险，因为这种沟通方式信息被歪曲或发生错误的可能性较大，也无从查证。 任何组织都或多或少地存在着非正式沟通途径，对于这种沟通方式，管理者既不能完全依赖， 也不能完全忽视。对于非正式沟通渠道的控制可采取以下立场和对策： (1)费善于发理非正式沟通中的关人物，在必要时利用这些关罐人物来协助传弟或澄清某些 事实。 (2)对于小道消息产生的原因以及它所反应出来的管理问题，管理者不能听之任之，要及时解 决 (3)在做出重大决策时，要考虑制定防止小道消息传播的措施， (4)要培养组织成员对组织管理部门的信任和好感，这样他们比较愿意相信组织提供的消息。 (5)在组织管理中不能滥用非正式渠道，管理者应以正式沟通渠道为主。 七、管理沟通的造碍及改善 所谓管理沟通障碍是指信息在传递过程中的失真或中断。这可能存在于信息发送者方面，或有 在于传递过程中， 或在接 方面 在信 其主 原因是沟通过程中的某 干扰因 管理者要正视形 的7 通障碍，弄清原由，并致力改善。可从主观障碍、客观障碍和沟 通方式障碍等三个方面入手来分析。 生观障碍 主观障碍大致有下述几种情况 (1)个人的性格、气质、态度、情绪、价值观等差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理 因素的制约。沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，也会产生沟通障碍。 (2)信息沟通往往是依据组织系统分层逐级传递，受到个人记忆、思维能力的影响，往往会降 低信息沟通的效率 (3)对信息的态度不同，使组织成员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等 信息，而只重视和关心与 质利 益有关的信 和接收者之间的关系或地 不对等形成沟适草碍。例如：沟通个体相互不信 毛，上下圾之的限感等，都会影的适的稀 ,客观障碍 客观障碍主要有两点： (1)信息的发送者和接收者如果空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背 景不同，种族不同而形成的社会差异也会影响信息沟通。 (2)组织结构中的层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位的过程中容易产生信息失真 而且还会浪费时间，这是由于组织结构所造成的沟通障碍。 (三)沟通联络方式的障碍 ①)语言系统所造成的 ,语言是沟通的工具之 人们通过语言 ,文字及其他符号将信息 经过沟通 进行 ,但是语言使用不当就会造成沟通障 这主要表现在 ①误解 ,区是由 发送者在提供信息时表达不清楚，或者是由于接收者接收失误所造成的。②曲解。这是由于对语言 —9-

第七章 协调 — 9 — （1）集群连锁：即在沟通过程中，可能有几个中心个体，由它们转告若干个体，而且有某种程 度的弹性。 （2）密语连锁：由一个个体告知所有其他个体，犹如其独家新闻。 （3）随机连锁：即碰到什么个体就转告什么个体，并无一定中心个体或选择性。 （4）单线连锁：由一个个体转告另一个个体，不间断的接续下去，这种情况最为少见。 非正式沟通渠道沟通的优点是形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以 提供的“内幕新闻”。其缺点表现在：难于控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、 小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。 非正式沟通渠道虽不是由组织明文规定建立的，但是在相当程度上也是组织管理所需要的。在 多数情况下，来自非正式沟通的信息，反而会受到接收者的重视。但是，过分依赖非正式沟通途径， 也有很大危险，因为这种沟通方式信息被歪曲或发生错误的可能性较大，也无从查证。 任何组织都或多或少地存在着非正式沟通途径，对于这种沟通方式，管理者既不能完全依赖， 也不能完全忽视。对于非正式沟通渠道的控制可采取以下立场和对策： （1）要善于发现非正式沟通中的关键人物，在必要时利用这些关键人物来协助传递或澄清某些 事实。 （2）对于小道消息产生的原因以及它所反应出来的管理问题，管理者不能听之任之，要及时解 决。 （3）在做出重大决策时，要考虑制定防止小道消息传播的措施。 （4）要培养组织成员对组织管理部门的信任和好感，这样他们比较愿意相信组织提供的消息。 （5）在组织管理中不能滥用非正式渠道，管理者应以正式沟通渠道为主。 七、管理沟通的障碍及改善 所谓管理沟通障碍是指信息在传递过程中的失真或中断。这可能存在于信息发送者方面，或存 在于传递过程中，或在接收者方面，或在信息反馈方面，其主要原因是沟通过程中的某些干扰因素 所致。管理者要正视形形色色的沟通障碍，弄清原由，并致力改善。可从主观障碍、客观障碍和沟 通方式障碍等三个方面入手来分析。 （一）主观障碍 主观障碍大致有下述几种情况: （1）个人的性格、气质、态度、情绪、价值观等差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理 因素的制约。沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，也会产生沟通障碍。 （2）信息沟通往往是依据组织系统分层逐级传递，受到个人记忆、思维能力的影响，往往会降 低信息沟通的效率。 （3）对信息的态度不同，使组织成员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等 信息，而只重视和关心与自身物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。 （4）信息的发送者和接收者之间的关系或地位不对等形成沟通障碍。例如：沟通个体相互不信 任，上下级之间的畏惧感等，都会影响沟通的顺利进行。 （二）客观障碍 客观障碍主要有两点： （1）信息的发送者和接收者如果空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背 景不同，种族不同而形成的社会差异也会影响信息沟通。 （2）组织结构中的层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位的过程中容易产生信息失真， 而且还会浪费时间，这是由于组织结构所造成的沟通障碍。 （三）沟通联络方式的障碍 （1）语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具之一，人们通过语言、文字及其他符号将信息 经过沟通渠道进行沟通，但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在：①误解。这是由于 发送者在提供信息时表达不清楚，或者是由于接收者接收失误所造成的。②曲解。这是由于对语言

第七章协调 符号的记忆模糊所导致的信息失真。③信息表达方式不当。这表现为措词不当，词不达意，丢词少 句，空话连篇，使用方言、土语等。这些都会增加沟通双方的心理负担，影向沟通的进行， (2)沟通方式选择不当所造成的障碍。沟通的形态和网络多种多样，且各有优缺点，如果不根 据组织目标和实现策略来进行精心选择，不灵活使用其原则、方法，就会产生沟通障碍 (四)管理沟通的 每个管理者都能 会到实施沟通的实际困难，仅仅描述沟通方式 方法是不够的，还需要研分 如何提高沟通效率，以使管理工作更健康、更有效地进行。一般而言，管理沟通的改善可以从以下 几个方面若手： (1)加强信总收集工作 信息收集是进行沟通的前提，也是进行管理决策的前提。因此，在沟通的控制中，首先应在收 集信息上下功夫。要提高信息员的知识和能力，开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整、齐 备、可靠， (2)合理处理信息 对收集到的信息进行合理处理也是改善沟通的一个重要环节，只有通过合理处理的信息才能进 行传递。信息处理必须道循合理 时 ,系统的原则 依据其来 效归口处理 信息反馈。这种反馈是双向的，即下 管部门经常给上级领导提供信息，同时接收上级领导的1 息查询：上级领导也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息 环流。 (3)做好传递控制 要改善沟通必须做好信息传递工作。要提高信息传递的针对性、适用性和保密性，防止信息无 控制的扩散。要控制越级传递和非正式渠道的沟通。 (4)注意信息沟通检查 管理者要经常检杏管理沟通的情况，可以采用观察、问卷、会晒、访谈以及对书面材料的等名 种形式，定期的与经常性相结合的检查沟通状况，适时改进完善。 第三节人际关系 随若生产社会化程度的提高，人们之间越来越相互依赖。从管理上来讲，研究并处理好人与人 之间的关系，就成为协调组织行为，发挥组织效率的关键。 管理者是通过别人来完成工作的，因此人际交往技能、人际关系与领导才能、沟通技巧一样， 成为有效管理的前提条件。许多理论学家认为，人际关系是一门艺术，管理者应当为了自己的成功 和组织的成功而实践这一艺术 各种需求都是通过与他人的交往、 得 他人的认可和帮助而得到满足的， 经成为个人能 力的重要标 。机 组织米说， 人关系 的好坏，关系到组纷 的凝聚力、成员的积极性以及组织是否具有成效 因此通过草有成效的协调工作，化解冲突，加强 沟通，在组织内部建立和谐的人际关系，成为组织领导者的重要任务。 一、人际关系的概念 人际关系是指人们在组织交往讨程中，由于相互认识，相互体验而形成的心理关系。它反映组 织活动中人们相互之间的情感距离、相互吸引与排斥的心理状态。可以从下面几点理解人际关系的 (1)人际关系不等于参与其中的人的总 需要、动机、行为、态度 发展究对象包括两个或两个以上参与者交往认知 ,性格等的 变化裁件 2)人际关系理论不仅研究参与者本身和他现实的、潜在的交往对象，还研究交往双方的相互 作用。 -10

第七章 协调 — 10 — 符号的记忆模糊所导致的信息失真。③信息表达方式不当。这表现为措词不当，词不达意，丢词少 句，空话连篇，使用方言、土语等。这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。 （2）沟通方式选择不当所造成的障碍。沟通的形态和网络多种多样，且各有优缺点，如果不根 据组织目标和实现策略来进行精心选择，不灵活使用其原则、方法，就会产生沟通障碍。 （四）管理沟通的改善 每个管理者都能体会到实施沟通的实际困难，仅仅描述沟通方式、方法是不够的，还需要研究 如何提高沟通效率，以使管理工作更健康、更有效地进行。一般而言，管理沟通的改善可以从以下 几个方面着手： （1）加强信息收集工作 信息收集是进行沟通的前提，也是进行管理决策的前提。因此，在沟通的控制中，首先应在收 集信息上下功夫。要提高信息员的知识和能力，开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整、齐 备、可靠。 （2）合理处理信息 对收集到的信息进行合理处理也是改善沟通的一个重要环节，只有通过合理处理的信息才能进 行传递。信息处理必须遵循合理、及时、系统的原则，依据其来源、时效归口处理。另外，要重视 信息反馈。这种反馈是双向的，即下级主管部门经常给上级领导提供信息，同时接收上级领导的信 息查询；上级领导也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息 环流。 （3）做好传递控制 要改善沟通必须做好信息传递工作。要提高信息传递的针对性、适用性和保密性，防止信息无 控制的扩散。要控制越级传递和非正式渠道的沟通。 （4）注意信息沟通检查 管理者要经常检查管理沟通的情况，可以采用观察、问卷、会晤、访谈以及对书面材料的等多 种形式，定期的与经常性相结合的检查沟通状况，适时改进完善。 第三节 人际关系 随着生产社会化程度的提高，人们之间越来越相互依赖。从管理上来讲，研究并处理好人与人 之间的关系，就成为协调组织行为，发挥组织效率的关键。 管理者是通过别人来完成工作的，因此人际交往技能、人际关系与领导才能、沟通技巧一样， 成为有效管理的前提条件。许多理论学家认为，人际关系是一门艺术，管理者应当为了自己的成功 和组织的成功而实践这一艺术。 对组织成员而言，各种需求都是通过与他人的交往、得到他人的认可和帮助而得到满足的，而 且良好的人际关系已经成为个人能力的重要标志。就一个组织来说，人际关系的好坏，关系到组织 的凝聚力、成员的积极性以及组织是否具有成效。因此通过卓有成效的协调工作，化解冲突，加强 沟通，在组织内部建立和谐的人际关系，成为组织领导者的重要任务。 一、人际关系的概念 人际关系是指人们在组织交往过程中，由于相互认识，相互体验而形成的心理关系。它反映组 织活动中人们相互之间的情感距离、相互吸引与排斥的心理状态。可以从下面几点理解人际关系的 含义： （1）人际关系不等于参与其中的人的总和，它的研究对象包括两个或两个以上参与者交往认知、 需要、动机、行为、态度、性格等的产生、发展、变化规律。 （2）人际关系理论不仅研究参与者本身和他现实的、潜在的交往对象，还研究交往双方的相互 作用