《管理学》课程教学资源（教案讲义）第四章 组织

第四章组织 第四章组织 本章内容要点 ·组织的含义、职能及环境： ·组织的类型：正式组织与非正式组织，实体组织与虚拟组织，机械式与有机式组织： ·组织设计的目的与步骤： ·组织结构的类型及其特点，包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、三维立体结 构、委员会和团体结构： ·组织设计的传统原则和动态原则： ·组织的生命周期理论、组织老化和组织变革： ·组织创新理论：组织结构扁平化，企业再造、学习型组织。 组织是管理的另一个基本职能，其主要作用是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某 些机构或对现有机构进行调整：为实现计划目标所进行的必要的组织手段和过程，如进行人员、设 各、技术、物资等的调配，组织、监督计别的实施等。 第一节组织的含义与组织的分类 一、组织的含义 按照管理学中“结构论”的观点，对组织可以给出如下定义：为了某种特定的目标，经由分工 合作、具有不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。例如，企业、行政机关、学校、 医院、军队等实体都是组织。关于组织的含义可作如下说明： (1)目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。组织所作的各种努力，都 是为了维持自身的生存和发展，最终达到组织目标。例如，通过从事生产、流通和服务等活动而获 得利润是大多数企业的目标之一：医院的目标是为患者提供诊治服务：大学的日标是培养高级科技 人才：国家各级政府的目标是搞好国家相关领城的决策与 管理 分工与合作 组到 发于 使组织有效的运 根据组织目标的 需要 按照某种原则设计出组织的层次结构，即将组织划分成不同层次的职能部门 这些部门都 承担组织的部分特定工作 ,这就是所谓的职能分工，这种分工可以使不同性质的任务同步进行，因 而大大的提高工作效率。当然，仅强调分工是不够的，为了按时、高效、高质量的实现组织的总目 标，各个层次的职能部门需协调工作、相互配合，即进行有效的合作。 (3)组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织需赋予不 同层次的权利和责任，为达成组织目标提供必要的保证。 按照管理学中“系统论”的观点，关于组织又可以给出另外的定义，即组织是由许多共同工作 的子系统组成的开放的社会系统，各个子系统之间、子系统与总系统之间相互作用、互相影响。组 与环培之间省信良 物质 能量的交流。例如， 可以将组织划分为传感子系统、信息子系统、决 策子系纷 系统等 二、组织职 组织职能的具体内容包括： (1)组织机构的设计。 (2)适度分权和正确授权。 -1

第四章 组织 — 1 — 第四章 组织 本章内容要点 ·组织的含义、职能及环境； ·组织的类型；正式组织与非正式组织，实体组织与虚拟组织，机械式与有机式组织； ·组织设计的目的与步骤； ·组织结构的类型及其特点，包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、三维立体结 构、委员会和团体结构； ·组织设计的传统原则和动态原则； ·组织的生命周期理论、组织老化和组织变革； ·组织创新理论：组织结构扁平化，企业再造、学习型组织。 组织是管理的另一个基本职能，其主要作用是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某 些机构或对现有机构进行调整；为实现计划目标所进行的必要的组织手段和过程，如进行人员、设 备、技术、物资等的调配，组织、监督计划的实施等。 第一节 组织的含义与组织的分类 一、组织的含义 按照管理学中“结构论”的观点，对组织可以给出如下定义：为了某种特定的目标，经由分工 合作、具有不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。例如，企业、行政机关、学校、 医院、军队等实体都是组织。关于组织的含义可作如下说明： （1）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。组织所作的各种努力，都 是为了维持自身的生存和发展，最终达到组织目标。例如，通过从事生产、流通和服务等活动而获 得利润是大多数企业的目标之一；医院的目标是为患者提供诊治服务；大学的目标是培养高级科技 人才；国家各级政府的目标是搞好国家相关领域的决策与管理。 （2）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。为了使组织有效的运行，根据组织目标的 需要，按照某种原则设计出组织的层次结构，即将组织划分成不同层次的职能部门，这些部门都将 承担组织的部分特定工作，这就是所谓的职能分工，这种分工可以使不同性质的任务同步进行，因 而大大的提高工作效率。当然，仅强调分工是不够的，为了按时、高效、高质量的实现组织的总目 标，各个层次的职能部门需协调工作、相互配合，即进行有效的合作。 （3）组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织需赋予不 同层次的权利和责任，为达成组织目标提供必要的保证。 按照管理学中“系统论”的观点，关于组织又可以给出另外的定义，即组织是由许多共同工作 的子系统组成的开放的社会系统，各个子系统之间、子系统与总系统之间相互作用、互相影响。组 织与环境之间有信息、物质、能量的交流。例如，可以将组织划分为传感子系统、信息子系统、决 策子系统、加工子系统等。 二、组织职能 组织职能的具体内容包括： （1）组织机构的设计。 （2）适度分权和正确授权

第四章组织 (3)资源的合理配置， (4)组织文化的培有和建设。 这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，是组织实施管理的基础。组织结构设计可以 用于成立新组织，也可以用于已有组织的调整。实现计划目标所进行的组织手段和过程主要是指对 组组的人局、沿名、书术 ,物资等进行调配和组织、监督计划的实施等 三、组织环境 组织是在 定的环境下生存与发展的 。组织与它的环境是相互作用、相互影响 ,组织依靠环 境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是香接受组织的 出。如果丝 织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组织提供资源和机会，组织咸 会不断壮大、发展：否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织将难以生存，所以 环境对组织起着支持、约束的双重作用。例如， 一个企业如果能够不断的提供顾客满意的产品，则 项客就会购买该企业的产品，通过产品的销售，企业将重新获得用于再生产的资源。反之，如果这 个企业不能够提供顾客满意的产品，就会造成销售下降、企业亏损，严重时还会倒闭。组织环境包 括许多要素，主要有人力资源、物质资源、资金资源、文化传统、社会习俗、政府政策与法律等。 四、组织类型 正式组织与非正式组织 正式 是指在组织设计中， 为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门 是组织的组成部分并有明确的职能。例如，企业中的销售部门、生产部门、财务部门等都是正式组 织。组织设计的主要任务就是规划设计正式组织，确定这些部门的功能及其相互关系。正式组织的 基本特征是设立的程序化、解散的程序化、运作的程序化。 非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然 形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。例如，企业中的业余足球队、业余合唱团等都是 非正式组织。非正式组织的作用具有两面性，县现实中不可忽视的群体，它的优点品参加非正式组 织的个人有表达思想的机会，能提高士气 里利 的好 它可以为组织目标的实现发挥重 要作用。但是 非正式组乡 的目 与组织的总目标人 致或冲突时，非正式组织又会成为组织目标实现的障碍，可 能会出现集体抵制上级的政策或目标的情况。 (二)实体组织与虚拟组织 1.实体组织 此处的实体组织就是一般意义上的组织，即为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的 权利和责任制度而构成的人的集合。例如，企业、政府、学校、医院、军队等。实体组织的基木特 点是：(1)功能化，即具有完成业务活动所需的全部功能：(2)内部化，即依靠自身的功能、资源 来完成组织的活动：(3)集中化，即将各种功能和资源集中在一起，在地理和空间上日有连续性 下面重占众绍 营利组织和非营利组织 到组织是 后组纠 的正 有者或经营者能得到利益的组织 般而言，营利组织即指企业 组织是指 ,公共服务为使命，不以营利为主要目的，组织的盈余不分配给内部成员并具 有民间独立性质的组织。 广义的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，获义的非营利组织是指除企业和政府部门 以外的非营利组织. 在我国，非营利组织主要有两大类，一类是群众团体组织，如专业学术团体、业余爱好者协会 消费者协会、个体经济协会、妇女权益保护协会、退休人员协会、退伍军人协会、宗教协会、校友 会、同乡会等，这类团体数量多、分布广、社会影响大。另一类是事业性组织，包括学校、医院 图书馆、新闻媒体、出版社、文艺团体、科研院所、体育机构等。 非营利组织虽然种类多，但有如下的共同特征 1)正规性。 有组乡 积 如行 工作人员或其他相对持久的指标 (2)独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管理、自我控制 -2

第四章 组织 — 2 — （3）资源的合理配置。 （4）组织文化的培育和建设。 这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，是组织实施管理的基础。组织结构设计可以 用于成立新组织，也可以用于已有组织的调整。实现计划目标所进行的组织手段和过程主要是指对 组织的人员、设备、技术、物资等进行调配和组织、监督计划的实施等。 三、组织环境 组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环 境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。如果组 织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组织提供资源和机会，组织就 会不断壮大、发展；否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织将难以生存，所以 环境对组织起着支持、约束的双重作用。例如，一个企业如果能够不断的提供顾客满意的产品，则 顾客就会购买该企业的产品，通过产品的销售，企业将重新获得用于再生产的资源。反之，如果这 个企业不能够提供顾客满意的产品，就会造成销售下降、企业亏损，严重时还会倒闭。组织环境包 括许多要素，主要有人力资源、物质资源、资金资源、文化传统、社会习俗、政府政策与法律等。 四、组织类型 （一）正式组织与非正式组织 正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门 是组织的组成部分并有明确的职能。例如，企业中的销售部门、生产部门、财务部门等都是正式组 织。组织设计的主要任务就是规划设计正式组织，确定这些部门的功能及其相互关系。正式组织的 基本特征是设立的程序化、解散的程序化、运作的程序化。 非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然 形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。例如，企业中的业余足球队、业余合唱团等都是 非正式组织。非正式组织的作用具有两面性，是现实中不可忽视的群体，它的优点是参加非正式组 织的个人有表达思想的机会，能提高士气，可以促进人员的稳定，有利于沟通，有利于提高人员的 自信心，能减少紧张感，如果利用的好，它可以为组织目标的实现发挥重要作用。但是，当组织中 非正式组织的目标与组织的总目标不一致或冲突时，非正式组织又会成为组织目标实现的障碍，可 能会出现集体抵制上级的政策或目标的情况。 （二）实体组织与虚拟组织 1. 实体组织 此处的实体组织就是一般意义上的组织，即为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的 权利和责任制度而构成的人的集合。例如，企业、政府、学校、医院、军队等。实体组织的基本特 点是：（1）功能化，即具有完成业务活动所需的全部功能；（2）内部化，即依靠自身的功能、资源 来完成组织的活动；（3）集中化，即将各种功能和资源集中在一起，在地理和空间上具有连续性。 下面重点介绍一下营利组织和非营利组织。 营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织，一般而言，营利组织即指企业。 非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组织的盈余不分配给内部成员并具 有民间独立性质的组织。 广义的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利组织是指除企业和政府部门 以外的非营利组织。 在我国，非营利组织主要有两大类，一类是群众团体组织，如专业学术团体、业余爱好者协会、 消费者协会、个体经济协会、妇女权益保护协会、退休人员协会、退伍军人协会、宗教协会、校友 会、同乡会等，这类团体数量多、分布广、社会影响大。另一类是事业性组织，包括学校、医院、 图书馆、新闻媒体、出版社、文艺团体、科研院所、体育机构等。 非营利组织虽然种类繁多，但有如下的共同特征： （1）正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持久的指标。 （2）独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管理、自我控制

第四章组织 (3)民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府的组成部分，往往由民间自 发组建，设立不由政府官员控制的决策层。 (4)志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分，其成员从事服务，通常是 义务的、自觉的 非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以 一定时期内积累盈余，但不得在 组织内成员之间 分 须投入组织宗台所规定的活 之中 (6)公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。 2.虚拟组织 虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物，它在计算机信息网络出现之前就己经产生 了，然而，信息网络的出现使虚拟组织得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。它不同于实体组 织，主要体现在如下几个方面： (1)组织结构的虚拟性。从企业组织的法人地位来看，实体组织具有经济法人瓷格，而虚拟细 组一船不且有法人资格 从企业组织的结构 特征来看 呈金字塔型， 理跨度由 人的能力的局限而 可能太大。相 之下，虚拟组织的结构是 的 其管理 度较大并富有弹性 (2)构成人员的虚拟性。实体组织的构成人员大多属于该组织，而虚拟组织的构成人员则一般 不归属于该组织。例如，某科研所的科研人员，主要归属于该科研所，但也有可能以个人的身份在 大学兼职。与此不同，实施虚拟经营的某管理项问公司的咨询人员，大多不归属于该公司，而是归 属于其他诸如大学、科研部们、企事业单位等实体组织。人员构成的虚拟性具有优点也有缺点：优 点在于人力资源成本小，能够迅速招聘或辞退人员，流动性较好：其缺点是人员不稳定，组织中的 骨干人员很难尽全力为组织服务，人员的短期行为较多。相比之下，实体组织人力资源的成本较高， 除负相固定数额的工资外，有条件的实体组织还会为职工解决诸加住房、福利等，但是人员的稳定 性较好，且组织的骨干人员可以尽全力为组织服务 (3)办公场所的虚拟性。 固定日比集中的九公杨所。员丁在统一的办公扬 所上下班 虚拟组织则相 类中的办 工作绩效的前提下，员工的力 场所依员 的要求自行安排 比如在自己家 其全在旅途中 办公场 以化既增加了 组织的弹性， 又节省了配管办公设备的费用，但是组织中的员工之间的沟通难以有效地进行。 (4)核心能力的虚拟性。企业的核心能力是获得竞争优势的决定因素。实体组织核心能力的培 植及强化基本上是依靠内部的发展。相反，虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多地 通村电子信息网国络来扩大和外部其他组织的联系。以形成网络核心能力.议种核心，能力具有很大的 弹性，易于重组，研制、开发速度快、成本低 与虚拟组织概念紧密相关的是“虚拟企业”的概念。面对急剧变化的不确定市场，越来越多的 企业家发现，单靠一个企业的实力已难以取得音争的对代热，必须在惠百利的条件下与其他 业或知识群体联合才能获得好的经营业绩」 于企业在功能需要、互惠互利、自愿结合的原则下，利用现代信息 个合作网络称为虚拟企业 虚拟企业 是一种典型的虚拟组织。虚拟企业使企业的组织由企业的内部伸问了企业的外部 增强了组织的柔性和快速反应能力，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企业不能承担 的市场功能。 (三)机械式组织与有机式组织 按照不同的设计原则，又可以将组织设计成机械式组织与有机式组织 机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化 更多的依靠非正式渠道进行沟通， 3

第四章 组织 — 3 — （3）民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府的组成部分，往往由民间自 发组建，设立不由政府官员控制的决策层。 （4）志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分，其成员从事服务，通常是 义务的、自觉的。 （5）非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定时期内积累盈余，但不得在 组织内成员之间分配，必须投入组织宗旨所规定的活动之中。 （6）公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。 2. 虚拟组织 虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物，它在计算机信息网络出现之前就已经产生 了，然而，信息网络的出现使虚拟组织得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。它不同于实体组 织，主要体现在如下几个方面： （1）组织结构的虚拟性。从企业组织的法人地位来看，实体组织具有经济法人资格，而虚拟组 织则一般不具有法人资格。从企业组织的结构特征来看，传统意义上的实体组织结构呈金字塔型， 管理跨度由于受人的能力的局限而不可能太大。相比之下，虚拟组织的结构是网络型的，其管理跨 度较大并富有弹性。 （2）构成人员的虚拟性。实体组织的构成人员大多属于该组织，而虚拟组织的构成人员则一般 不归属于该组织。例如，某科研所的科研人员，主要归属于该科研所，但也有可能以个人的身份在 大学兼职。与此不同，实施虚拟经营的某管理顾问公司的咨询人员，大多不归属于该公司，而是归 属于其他诸如大学、科研部门、企事业单位等实体组织。人员构成的虚拟性具有优点也有缺点：优 点在于人力资源成本小，能够迅速招聘或辞退人员，流动性较好；其缺点是人员不稳定，组织中的 骨干人员很难尽全力为组织服务，人员的短期行为较多。相比之下，实体组织人力资源的成本较高， 除负担固定数额的工资外，有条件的实体组织还会为职工解决诸如住房、福利等，但是人员的稳定 性较好，且组织的骨干人员可以尽全力为组织服务。 （3）办公场所的虚拟性。实体组织一般都有固定且比较集中的办公场所，员工在统一的办公场 所上下班。虚拟组织则相反，它基本上没有集中的办公场所，在保证工作绩效的前提下，员工的办 公场所依员工自己的要求自行安排，比如在自己家中，甚至在旅途中。办公场所的虚拟化既增加了 组织的弹性，又节省了配置办公设备的费用，但是组织中的员工之间的沟通难以有效地进行。 （4）核心能力的虚拟性。企业的核心能力是获得竞争优势的决定因素。实体组织核心能力的培 植及强化基本上是依靠内部的发展。相反，虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多地 通过电子信息网络来扩大和外部其他组织的联系，以形成网络核心能力，这种核心能力具有很大的 弹性，易于重组，研制、开发速度快、成本低。 与虚拟组织概念紧密相关的是“虚拟企业”的概念。面对急剧变化的不确定市场，越来越多的 企业家发现，单靠一个企业的实力已难以取得竞争的绝对优势，必须在互惠互利的条件下与其他企 业或知识群体联合才能获得好的经营业绩。 为了抓住某个市场机会，若干企业在功能需要、互惠互利、自愿结合的原则下，利用现代信息 沟通技术建立的一个合作网络称为虚拟企业。 “虚拟企业”是一种典型的虚拟组织。虚拟企业使企业的组织由企业的内部伸向了企业的外部， 增强了组织的柔性和快速反应能力，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企业不能承担 的市场功能。 （三）机械式组织与有机式组织 按照不同的设计原则，又可以将组织设计成机械式组织与有机式组织。 机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化， 有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向 的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多的依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式

第四章组织 第二节组织设计的目的与步骤 为什么要进行组织设计？组织设计的步骤如何？本节将围绕这两个问题进行讨论， 组织设计的目的 组织是为了某种特定的目标，经由分工合作、由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合 从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工 作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常必要的，这正是组织设计的基本目的。 稍大的组织，单靠一个领导来管理是非常困难的，即使一个人有很宽广的知识面，有很强的管 理能力和旺盛的精力，由于管理者面对的是复杂的管理对象和多变的组织环境，要真正驾驭一个庞 大的组织也是难以做到的。对于企业，面对全球一体化的经济形势，面对日新月异的科学技术，面 对复杂的市场环境和日趋激烈的竞争，需要决策的事情太多了，必须通过群体的智慧和力量才能有 效的控制企业的运营。因此，在组织目标确定之后 为了充分发挥群体的管理作用，有效地管 杂多变的对象， 的组织设计，即通过选择合适 建立不同层 不同岗位的权责 配备部门自 主要管理人员 实现组织的分工与协作，发挥整体大于部分之和 的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效益。 二、组织设计的步骤 下面列出的是组织设计的基本步骤： 1.根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位 在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织目标的总任务。根据任 务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务进行划分。划分后的子任务应具体、明确，并尽可 能地确定出这些子任务的相互关系和顺 然后将相近的或联系紧密的子任务归类。进一步，根据 类任务的性 工作量、完成的途径和 式确定相应的关键管 理岗位 并分析这些关键管理 位所需人员的 牛和蔡 选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门 根据需要和习惯，选择设计组织的结构形态，如直线职能型结构、事业部结构等（这些组织结 构将在本章第三节加以介绍)，然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。如对于企 业，若选择直线职能型结构，可以设置车间、营销、财务、计划、质检、研究开发等部门，在车间 之下可以设置班组等。而综合性大学一般都设置为直线职能型结构，依据学科划分部门，可以设置 文学院、理学院、法学院、商学院、管理学院、建筑学院、医学院、电子工程学院、研究生院等： 在每一个学院之下可以设置若干个系，在理学院之下可以设数学系、物理系、化学系、力学系等部 门：除了这些直线部门之外， 还需设置教务处、科研处、人事处、财务处、学生 处等职能部门。 划分部门时， 注意避免 的重复和 间的 二作量分 需对纵向 横向部门的相互关系、信息传递方式等作出规定，使组织机构形成 具有活力的整体 3.确定管理跨度、规定岗位权责 所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的 特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理跨度，因此便确定了关键岗位的数量。关健岗位确定 之后，需对每一个关健岗位职务的权责作出详细的规定，如管理者任务的性质、具体工作范围与内 容、需要承担的责任、拥有的决策权和管就权、与上级和下级的关系、与横向部门管理者的关系 任职基本条件、工作绩效的考核标准和奖惩条款等。 4.配各部门的主管人员 步骤之后，便需要按照关键岗位的任职条件，选拔配各相关的管理人员，并对 通职员做出相应的分配和交 5.组织结构的不断修正与完善 -4

第四章 组织 — 4 — 第二节 组织设计的目的与步骤 为什么要进行组织设计？组织设计的步骤如何？本节将围绕这两个问题进行讨论。 一、组织设计的目的 组织是为了某种特定的目标，经由分工合作、由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。 从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工 作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常必要的，这正是组织设计的基本目的。 稍大的组织，单靠一个领导来管理是非常困难的，即使一个人有很宽广的知识面，有很强的管 理能力和旺盛的精力，由于管理者面对的是复杂的管理对象和多变的组织环境，要真正驾驭一个庞 大的组织也是难以做到的。对于企业，面对全球一体化的经济形势，面对日新月异的科学技术，面 对复杂的市场环境和日趋激烈的竞争，需要决策的事情太多了，必须通过群体的智慧和力量才能有 效的控制企业的运营。因此，在组织目标确定之后，为了充分发挥群体的管理作用，有效地管理复 杂多变的对象，必须进行合理的组织设计，即通过选择合适的组织结构形态、建立不同层次的部门、 规定不同岗位的权责、配备部门的主要管理人员，实现组织的分工与协作，发挥整体大于部分之和 的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效益。 二、组织设计的步骤 下面列出的是组织设计的基本步骤： 1. 根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位 在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织目标的总任务。根据任 务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务进行划分。划分后的子任务应具体、明确，并尽可 能地确定出这些子任务的相互关系和顺序，然后将相近的或联系紧密的子任务归类。进一步，根据 每一类任务的性质、工作量、完成的途径和方式确定相应的关键管理岗位，并分析这些关键管理岗 位所需人员的条件和素质。 2. 选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门 根据需要和习惯，选择设计组织的结构形态，如直线职能型结构、事业部结构等（这些组织结 构将在本章第三节加以介绍），然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。如对于企 业，若选择直线职能型结构，可以设置车间、营销、财务、计划、质检、研究开发等部门，在车间 之下可以设置班组等。而综合性大学一般都设置为直线职能型结构，依据学科划分部门，可以设置 文学院、理学院、法学院、商学院、管理学院、建筑学院、医学院、电子工程学院、研究生院等； 在每一个学院之下可以设置若干个系，在理学院之下可以设数学系、物理系、化学系、力学系等部 门；除了这些直线部门之外，还需设置教务处、科研处、人事处、财务处、学生处等职能部门。 划分部门时，要注意避免部门之间职能的重复和遗漏，部门之间的工作量分配要尽量平衡。此 外，还需对纵向、横向部门的相互关系、信息传递方式等作出规定，使组织机构形成一个严密而又 具有活力的整体。 3. 确定管理跨度、规定岗位权责 所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的 特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理跨度，因此便确定了关键岗位的数量。关键岗位确定 之后，需对每一个关键岗位职务的权责作出详细的规定，如管理者任务的性质、具体工作范围与内 容、需要承担的责任、拥有的决策权和管辖权、与上级和下级的关系、与横向部门管理者的关系、 任职基本条件、工作绩效的考核标准和奖惩条款等。 4. 配备部门的主管人员 在完成了以上步骤之后，便需要按照关键岗位的任职条件，选拔配备相关的管理人员，并对普 通职员做出相应的分配和安排。 5. 组织结构的不断修正与完善

第四章组织 组织设计完成之后，便进入运行状态，在运行过程中，会暴露出许多漏洞和矛盾，因此必须根 据出现的情况对组织结构做出及时的调整，使组织结构在运行过程中得到不断的修正和完善。 第三节组织结构的类型 一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境特点而选定的。随若社会发展和组织环境 的变化，组织结构也在不断的更新和发展。目前常见的组织结构形式有以下八种，即直线型结构、 职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。 一、直线型结构 对于小型的组织，如生产规模较小、生产简单的企业，通常采用直线型结构。这种结构如图41 所示。即在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基 经0长) 车间 车间 车间 班组 班组 班组 班组 班组班组 员 图4-1直线型结构示意图 层管理部门。组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上至下执行单一的命令，形成一 三这种结构的优台是机 个单线系统，没有职能机构。 单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚：缺点是组织结构 层次之间缺乏 要的联 主管人员独揽 大权 任务繁耳 且决策失误将 只造成重大损尖 因此要求管理人员了解举握多种专业管理知识，能较好地处理多种业务。这种 构只适用于规模不大、职工较少、业务和管理都比较荷单的组织。 二、职能型结构 职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这 些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范用内有权向下级直线指挥人员下达命 令。因此，下一级的直线指挥人员或行政领导人，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服 从上级职能机构的指挥。这种结构的如图4-2所示。 企业为 厂长或总经理之下的职能机构可以是主管财务、生产、销售、人事等部门们，而在 中层车间 职能机构可以是主管生 质量的 部 职能型结构的主要优点是专业分工明 个人都在相应的职能机构之下有自己的岗位，组 织具有很强的稳定性，它可以满足现代化生产技术比较复杂和管理分工较细的组织要求，提高了管 理的专业化程度，减轻了各级行政领导人员的工作负担。缺点是每一级直线指挥人员或行政领导人 员都需服从多头领导，容易造成管理上的混乱，不利于划分各级行政领导人员和职能科室的责任权 -5

第四章 组织 — 5 — 组织设计完成之后，便进入运行状态，在运行过程中，会暴露出许多漏洞和矛盾，因此必须根 据出现的情况对组织结构做出及时的调整，使组织结构在运行过程中得到不断的修正和完善。 第三节 组织结构的类型 一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境特点而选定的。随着社会发展和组织环境 的变化，组织结构也在不断的更新和发展。目前常见的组织结构形式有以下八种，即直线型结构、 职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。 一、直线型结构 对于小型的组织，如生产规模较小、生产简单的企业，通常采用直线型结构。这种结构如图 4-1 所示。即在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基 图 4-1 直线型结构示意图 层管理部门。组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上至下执行单一的命令，形成一 个单线系统，没有职能机构。 这种结构的优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚；缺点是组织结构 缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组 织造成重大损失，因此要求管理人员了解掌握多种专业管理知识，能较好地处理多种业务。这种结 构只适用于规模不大、职工较少、业务和管理都比较简单的组织。 二、职能型结构 职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这 些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命 令。因此，下一级的直线指挥人员或行政领导人，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服 从上级职能机构的指挥。这种结构的如图 4-2 所示。 以企业为例，厂长或总经理之下的职能机构可以是主管财务、生产、销售、人事等部门，而在 中层车间一级的职能机构可以是主管生产、工艺、质量的部门。 职能型结构的主要优点是专业分工明确，每一个人都在相应的职能机构之下有自己的岗位，组 织具有很强的稳定性，它可以满足现代化生产技术比较复杂和管理分工较细的组织要求，提高了管 理的专业化程度，减轻了各级行政领导人员的工作负担。缺点是每一级直线指挥人员或行政领导人 员都需服从多头领导，容易造成管理上的混乱，不利于划分各级行政领导人员和职能科室的责任权 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 班组 班组 班组 班组 班组 班组 车间 车间 车间 经理（厂长）

第四章组织 限。此外，这种组织结构的弹性较差，调整、改革时易于出现自发的抗拒倾向。 经理（厂长） 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 职能部门 职能部门 班组 班组 班组 员 员 工 图4-2职能型结构示意图 三、直线职能型结构 能型 构是综合了上述直线型结构和职能型结构的优缺点而设计的一种组织结构，这种 结构是当前国内各类组织中最常见的一种组织结构，如企业、机关、 学校、医院等。 在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构。这种职能机构是行 政领导的业务助手和参谋，它们不能直接向下级部门下达命令，而只能进行业务指导，职能部门拟 定的计划、方案以及有关指令，统一由直线指挥人员批准下达，因此，下一级的直线指挥人员或行 政领导人，只会接受上级直线指挥人员的命令。这种结构的如图43所示。 经理（厂长） 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 职能部门 职能部门 班组 班组 班组 图4-3直线职能型结构示意图 6

第四章 组织 — 6 — 限。此外，这种组织结构的弹性较差，调整、改革时易于出现自发的抗拒倾向。 图 4-2 职能型结构示意图 三、直线职能型结构 直线职能型结构是综合了上述直线型结构和职能型结构的优缺点而设计的一种组织结构，这种 结构是当前国内各类组织中最常见的一种组织结构，如企业、机关、学校、医院等。 在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构。这种职能机构是行 政领导的业务助手和参谋，它们不能直接向下级部门下达命令，而只能进行业务指导，职能部门拟 定的计划、方案以及有关指令，统一由直线指挥人员批准下达，因此，下一级的直线指挥人员或行 政领导人，只会接受上级直线指挥人员的命令。这种结构的如图 4-3 所示。 图 4-3 直线职能型结构示意图 经理（厂长） 职能部门 职能部门 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 班组 班组 班组 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 班组 班组 班组 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 职能部门 职能部门 经理（厂长）

第四章组织 直线职能型结构和职能型结构的主要区别在于各级职能机构是否对下级拥有直接的指挥权。在 直线职能型结构的系统中，管理人员相应的被分为两类，一类是直线指挥人员或行政领导人员，相 当于军队中的各级军官，它们可以对下级发号施令：另一类是职能人员，相当于军队中的参谋、技 术人员和后勒人员，他们只对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线 人员授予他们某种权力。直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统 代占 能型结枸 的专业分工管理的长处， 从而大大提高了管理的效 它具有较高的稳定性，在外部环 变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。这种结构的缺点是横向部门之间缺乏信息交流，各 部门缺乏全局观点，职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一，最高领导的协 调工作量较大，由于分工较细，手续繁琐，当环境变化频繁时这种结构的反应较为迟钝。 四、事业部结构 事业部结构是由美国通用汽车公司在20世纪20年代首创的，是指大型公司按产品的类型、地 区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部的组织结构。这种事业部具有三个 特性：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位：第二，具有独立的利益，实行 独立核算，是一个利润中心：第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营，所以事业部 结构是 个企业内对具 有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形 态。这种结构如图44所示。 总经理 研究 计划 人事 财务 彩电事业部 儿童食品事业部欧洲事业部 职能部门 职能部门 车间车间厂车间 图44事业部结构示意图 事业部结构的组织形式的基本原则是，政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。企 业的最高层是最高决策管理机构，负责研究和制定企业的总目标、 总计划和各项方针政策，并保持 三方面的决策权。 (1)战略发展的决策权。决定企业采用技术的种类 制定企业的产品类型和发展方向，制定金 业的市场战略，决定开辟或放弃相关的事业，制定企业的价格政策和经营方针，制定企业的竞争策 略等。 (2)资金分配的决策权。企业的最高层控制资金的供应和资金的分配。 (3)人事安排权。所有事业部的管理人员和专业人员都是整个企业的资源，企业的用人政策和 重要的人事安排都由总部的最高层决策。为了保持事业部的独立性，最高管理机关的人员一般不兼 任事业部的经理。 企业总部控制以上三方面的决策权，既保证了各个事业部的分散经营权，又维护了整个企业的 定整性.来业部结构的优点有地企的最高层程胶了日魔的行 战略发展问 组织专业化生， 采用先进的生 多，可以集中精力筑规划金 和技 活性和适应性，有利于大公司开展多元化经营，从而大大的提高了企业竞争力：通过各个事业部的 -7

第四章 组织 — 7 — 直线职能型结构和职能型结构的主要区别在于各级职能机构是否对下级拥有直接的指挥权。在 直线职能型结构的系统中，管理人员相应的被分为两类，一类是直线指挥人员或行政领导人员，相 当于军队中的各级军官，它们可以对下级发号施令；另一类是职能人员，相当于军队中的参谋、技 术人员和后勤人员，他们只对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线 人员授予他们某种权力。直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点，又吸收了职 能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了管理的效率。它具有较高的稳定性，在外部环境 变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。这种结构的缺点是横向部门之间缺乏信息交流，各 部门缺乏全局观点，职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一，最高领导的协 调工作量较大，由于分工较细，手续繁琐，当环境变化频繁时这种结构的反应较为迟钝。 四、事业部结构 事业部结构是由美国通用汽车公司在 20 世纪 20 年代首创的，是指大型公司按产品的类型、地 区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部的组织结构。这种事业部具有三个 特性：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行 独立核算，是一个利润中心；第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。所以事业部 结构是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形 态。这种结构如图 4-4 所示。 图 4-4 事业部结构示意图 事业部结构的组织形式的基本原则是，政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。企 业的最高层是最高决策管理机构，负责研究和制定企业的总目标、总计划和各项方针政策，并保持 三方面的决策权： （1）战略发展的决策权。决定企业采用技术的种类，制定企业的产品类型和发展方向，制定企 业的市场战略，决定开辟或放弃相关的事业，制定企业的价格政策和经营方针，制定企业的竞争策 略等。 （2）资金分配的决策权。企业的最高层控制资金的供应和资金的分配。 （3）人事安排权。所有事业部的管理人员和专业人员都是整个企业的资源，企业的用人政策和 重要的人事安排都由总部的最高层决策。为了保持事业部的独立性，最高管理机关的人员一般不兼 任事业部的经理。 企业总部控制以上三方面的决策权，既保证了各个事业部的分散经营权，又维护了整个企业的 完整性。事业部结构的优点有：使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，可以集中精力决策规划企 业的战略发展问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵 活性和适应性，有利于大公司开展多元化经营，从而大大的提高了企业竞争力；通过各个事业部的 车间 车间 车间 职能部门 职能部门 彩电事业部 儿童食品事业部 欧洲事业部 总经理 研究 计划 人事 财务

第四章组织 管理和经营的实践和锻炼，为企业储备了宝贵的高级管理人才。其缺点是，增加了管理层次，机物 重叠，使管理人员和管理费用大大增加：对事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，必 须熟悉全面的业务和管理知识才能胜任工作：各事业部之间的相互交流和支援困难，各事业部容易 忽略企业的总体利益产生本位主义，容易引起总体协调的闲难」 事业部设置的标准可由企业的不同需要而选择。以跨国公司为例，制造业类的跨国公司、金融 业跨国公司一般按照不同地区设置事业部 而贸易型跨国公司多以产品划分事业部 五、矩阵型结构 组织的矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起米的一种组织结构这里的“矩 阵”是从数学中移植过来的概念，工作小组是由一群具有不同背景、不同技能、不同知识、分别选 自不同部门（企业的不同职能部门或生产部门）的人员所组成。这种结构如图45所示。 一个组织可以有多个项目组，每一个项目组由项目负责人负责，该项目所在矩阵的行的元素即 为其组成人员，每一位成员完成自己的任务后，仍回到原来的部们工作，因此，项目组的成员在一 般意义上需接受项目组负责人和原部门的双重领导。这里的项目组可以是按任务、产品、地区设置 的部门，项目完成后项目组即可解散。矩阵型组织结构比较适用于项目攻关（新技术的研发、新产 品的研制、重大科研项目研究等) 加企业 大学、科研所、影视摄制部 门等常会采用这种组织结构。 经理（厂长） 职能部门职能部门 车间 车间 A项目组 B项目组 C项目组 图4-5矩阵型结构示意图 这种结构的优点是，不同部门、只有不同专长的人员在一起，有利于互相启发、集思广益，提 高了攻克项日的专业化程度和速度：由干一个人可以同时参加多个项日组，因此，加强了组织不后 部门之间的配合和信息交流，实现了人才资源的共享：项目组可以根据需要随时成立和解散，对于 刚性较强的组乡 可以补 柔性不足的缺 增强了组织的灵活性和适 这纯组的 定性差和权责不 清，这主要是因为项目组的成员均是不同部门抽调而来的 容易 生临时的感觉 常常会对工作产生不利影响：其次，项目组的每一个成员都需接受项日组负责人和原部门负责人的 双重领导，容易产生责权不清、管理混乱的现象，如在人员的绩效评定和奖惩方面常常会因为这种 双重领导受到影响，因此，项目组的负责人必须与各个部门的负责人有很好的配合，才能顺利地进 行工作。 六、三维立体结构 三维立体结构是矩阵型结构的进一步发展，若一个组织拥有三方面（三维）部门，一是按专业 分工的职能部门， 二是按产品划分的事业部门，三是按地区划分的地区管理机构（以这三方面为坐 标轴，形成一个三维坐标系)，将三方面结合在一起，组成由不同职能部门、不同事业部和不同地区 管理机构的人员参加的委员会， 共同进行某种产品的开发、生产和销售等任务。这种结构如图46 所示

第四章 组织 — 8 — 管理和经营的实践和锻炼，为企业储备了宝贵的高级管理人才。其缺点是，增加了管理层次，机构 重叠，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，必 须熟悉全面的业务和管理知识才能胜任工作；各事业部之间的相互交流和支援困难，各事业部容易 忽略企业的总体利益产生本位主义，容易引起总体协调的困难。 事业部设置的标准可由企业的不同需要而选择。以跨国公司为例，制造业类的跨国公司、金融 业跨国公司一般按照不同地区设置事业部，而贸易型跨国公司多以产品划分事业部。 五、矩阵型结构 组织的矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。这里的“矩 阵”是从数学中移植过来的概念，工作小组是由一群具有不同背景、不同技能、不同知识、分别选 自不同部门（企业的不同职能部门或生产部门）的人员所组成。这种结构如图 4-5 所示。 一个组织可以有多个项目组，每一个项目组由项目负责人负责，该项目所在矩阵的行的元素即 为其组成人员，每一位成员完成自己的任务后，仍回到原来的部门工作，因此，项目组的成员在一 般意义上需接受项目组负责人和原部门的双重领导。这里的项目组可以是按任务、产品、地区设置 的部门，项目完成后项目组即可解散。矩阵型组织结构比较适用于项目攻关（新技术的研发、新产 品的研制、重大科研项目研究等），如企业、大学、科研所、影视摄制部门等常会采用这种组织结构。 图 4-5 矩阵型结构示意图 这种结构的优点是，不同部门、具有不同专长的人员在一起，有利于互相启发、集思广益，提 高了攻克项目的专业化程度和速度；由于一个人可以同时参加多个项目组，因此，加强了组织不同 部门之间的配合和信息交流，实现了人才资源的共享；项目组可以根据需要随时成立和解散，对于 刚性较强的组织可以弥补柔性不足的缺陷，增强了组织的灵活性和适应性。这种组织的缺点是，稳 定性差和权责不清，这主要是因为项目组的成员均是不同部门抽调而来的，容易产生临时的感觉， 常常会对工作产生不利影响；其次，项目组的每一个成员都需接受项目组负责人和原部门负责人的 双重领导，容易产生责权不清、管理混乱的现象，如在人员的绩效评定和奖惩方面常常会因为这种 双重领导受到影响，因此，项目组的负责人必须与各个部门的负责人有很好的配合，才能顺利地进 行工作。 六、三维立体结构 三维立体结构是矩阵型结构的进一步发展，若一个组织拥有三方面（三维）部门，一是按专业 分工的职能部门，二是按产品划分的事业部门，三是按地区划分的地区管理机构（以这三方面为坐 标轴，形成一个三维坐标系），将三方面结合在一起，组成由不同职能部门、不同事业部和不同地区 管理机构的人员参加的委员会，共同进行某种产品的开发、生产和销售等任务。这种结构如图 4-6 所示。 A 项目组 B 项目组 C 项目组 经理 (厂长) 职能部门 职能部门 车间 车间

第四章组织 专业职能部门 生产管理销售技术 构了地区 地区2 理 地区3 管 地区4 出 事业部1 品 事业部 事业部 门事业部4 图4-6三维立体结构示意图 这种结构比较适用于跨国公司或大型企业，也适用于举行大型体有活动或攻关活动的组织 七、委员会结构 委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行 某方面管理职能的一种组织结构。它的作用是完善个人管理的不足，并预防过分集权化，使各方的 利益得到协调和均衡。大到国家，小到企业、大学等，委员会组织随处可见。例如，我国的人大常 务委员会、国务院学位委员会、国家自然科学基金委员会、公司中的董事会和监事会、高等学校的 学术秀员会第第。因出，员会 种重的组织结构 各种委员会的运作方式会因组建的不同目的而有所不同， 一般而言，它具有如下特点 委员 根据委局 的章程 有权提出有关议案 有权就相关问题平 等地发表意见，并具有投票权，有关决议的形成与通过以少数服从多数的原则通 过投票的方式来进行。因而，委员会具有权力义务平等、民主、集体决策的特点。 (2)由于各个委员具有不同的经验、知识和背景，对要决策的问题可以提出多方面的建议和看 法，可以使决策方案更合理、更有效，可以减少决策失误。 (3)委员会的委员一般都是相关方面的优秀代表，如专家、技术人员、管理人员、基层代表等 等，因而组建委员会是吸收下级参与决策的好方式，它可以大大增加决策的民主性、代表性和权威 性。 (4)泰品会组织结构的缺占之一是声任不洁。委品会的决议是集体作出的，当决箭出现失误时 造渔究委的个人齿任。另一个快点是道过的决汉或方类折麦调积的皮份很大。时实质性的配 议 般认为， 委员会在处理法律、政策、栽决等方面具有较好的效果，而在处理组织、执行和领 导等问题方面效果较差，因为后者往往采用个人行动会更有效。 八、团队结构 团队是国外一些大公司（如丰田、通用、福特、沃尔沃等汽车公司）较早引入到生产过程的 种结构，它是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当企业将团队作为协 调组织活动的主要方式时，便形成了组织的团队结构。这种结构的主要特点是，不受部门限制，可 快速的组合面组。形成相地立的。点效的。自我 可以完整地完成某种产品的 的 明确 与任务月 :应只有可 等的责 任和权力、非正式的气氛、 ,上 公平竞 开的沟通 一般而言，小型公可可以将团队结构作为整个组织的形式，面大型企业。团队可以作为原有 能结构的补充。团队结构在一些企业中是很成功的，例如摩托罗拉、惠普、施乐等大公司都广泛地 -9

第四章 组织 — 9 — 专业职能部门 生产 管理 销售 技术 构 地区 1 机 地区 2 理 地区 3 管 地区 4 产 事业部 1 品 事业部 2 部 事业部 3 门 事业部 4 图 4-6 三维立体结构示意图 这种结构比较适用于跨国公司或大型企业，也适用于举行大型体育活动或攻关活动的组织。 七、委员会结构 委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行 某方面管理职能的一种组织结构。它的作用是完善个人管理的不足，并预防过分集权化，使各方的 利益得到协调和均衡。大到国家，小到企业、大学等，委员会组织随处可见。例如，我国的人大常 务委员会、国务院学位委员会、国家自然科学基金委员会、公司中的董事会和监事会、高等学校的 学术委员会等等。因此，委员会是一种重要的组织结构。 各种委员会的运作方式会因组建的不同目的而有所不同。一般而言，它具有如下特点： （1）委员在委员会中权力和义务是平等的。根据委员会的章程，各个委员有权提出有关议案， 有权就相关问题平等地发表意见，并具有投票权，有关决议的形成与通过以少数服从多数的原则通 过投票的方式来进行。因而，委员会具有权力义务平等、民主、集体决策的特点。 （2）由于各个委员具有不同的经验、知识和背景，对要决策的问题可以提出多方面的建议和看 法，可以使决策方案更合理、更有效，可以减少决策失误。 （3）委员会的委员一般都是相关方面的优秀代表，如专家、技术人员、管理人员、基层代表等 等，因而组建委员会是吸收下级参与决策的好方式，它可以大大增加决策的民主性、代表性和权威 性。 （4）委员会组织结构的缺点之一是责任不清。委员会的决议是集体作出的，当决策出现失误时， 无法追究委员的个人责任。另一个缺点是通过的决议或方案折衷调和的成份很大，有时实质性的内 容难以在决议中保留。 一般认为，委员会在处理法律、政策、裁决等方面具有较好的效果，而在处理组织、执行和领 导等问题方面效果较差，因为后者往往采用个人行动会更有效。 八、团队结构 团队是国外一些大公司（如丰田、通用、福特、沃尔沃等汽车公司）较早引入到生产过程的一 种结构，它是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当企业将团队作为协 调组织活动的主要方式时，便形成了组织的团队结构。这种结构的主要特点是，不受部门限制，可 以快速的组合、重组、解散，形成相对独立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产品的 制造或服务的团队。一个有效的团队应具有明确的目标、明确的角色与任务分派；应具有平等的责 任和权力、非正式的气氛、成员的自觉参与；每一个成员应虚心的倾听、公平竞争、公开的沟通。 一般而言，小型公司可以将团队结构作为整个组织的形式，而大型企业，团队可以作为原有职 能结构的补充。团队结构在一些企业中是很成功的，例如摩托罗拉、惠普、施乐等大公司都广泛地

第四章组织 采用了团队结构。团队的优点是加强了解决问题的能力，提高了生产率，资源的使用更有效。 第四节组织设计原则 组织设计原则是人们经过长期的大最实践活动而总结出来的，其中包含了许多成功的经验和失 肠的 将△大大减 为组织的生存与发展 一、组织设计的传统原则 组织设计的传统原则主要适用于在一个比较稳定的环境中，从事重复、稳定、例行工作的组织设 计。 )管理跨度原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则就是要求一个领导人要有一个适 当的管理跨度。与管理跨度密切相关的还有另外一个概念，即管理层次，它是指组织中职位等级的 数目。在最低层操作人员一定的情况下，管理跨度越大，管理层次越少。反之，管理跨度越小，管 理层次越多。图4-7给出了当最底层为4096人、管理跨度分别为4人和8人时的管理层次和每一个 层次人员的分布情况。 层向 管理跨度为4人 管理跨度为8人 层高 4°1人最高层 81人 44人 8厂8人门 16人 2 64人 64人 83 512 256人 gy 4096人 43 1024人 4096人 最底层 管理跨度为4人时： 管理跨度为8人时： 管理人员为1365人(1一6层 管理人员为585人(1一4层) 作业人员为4096人 作业人员为4096人 a) b) 图4一7管理跨度与管理层级的关系 可以看出，在最底层作业人员为4096时，管理跨度为8人的组织比管理跨度为4的组织可以减 少两个管理层次，而中间层的管理人员减少780人。但是，管理跨度的加大必然要增加管理者协调 关系的数量，因而并非管理跨度越大越好。主管领导人需要协调的关系数M可以由下面的公式计算： M=N(2w+N-1) 其中N是管理跨度，由此可见，M和N是几何级数的关系。 个组织的各级管理者究竟选择多大 的管理跨度，应视实际情况而定。一般来讲，主管人员的能力强、精力充沛，管理跨度可以大些， 反之，应小些：下级人员的能力强、素质高，管理跨度可以大些，反之，应小些：组织中较高层次 的管理人员需要处理的重要事务较多，可以比较低层次的管理人员有较小的跨度。粗略地讲，上层 的管理跨度4~8人为宜，下层的管理跨度8~15人为宜。从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化， 管理跨度有逐渐增大的趋势。 -10

第四章 组织 — 10 — 采用了团队结构。团队的优点是加强了解决问题的能力，提高了生产率，资源的使用更有效。 第四节 组织设计原则 组织设计原则是人们经过长期的大量实践活动而总结出来的，其中包含了许多成功的经验和失 败的教训。在组织设计时遵循这些原则将会大大减少组织结构的不合理现象，为组织的生存与发展 奠定良好的基础。本节对组织的传统设计原则、动态设计原则予以简要的介绍。 一、组织设计的传统原则 组织设计的传统原则主要适用于在一个比较稳定的环境中，从事重复、稳定、例行工作的组织设 计。 （一）管理跨度原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则就是要求一个领导人要有一个适 当的管理跨度。与管理跨度密切相关的还有另外一个概念，即管理层次，它是指组织中职位等级的 数目。在最低层操作人员一定的情况下，管理跨度越大，管理层次越少。反之，管理跨度越小，管 理层次越多。图 4-7 给出了当最底层为 4096 人、管理跨度分别为 4 人和 8 人时的管理层次和每一个 层次人员的分布情况。 层高 管理跨度为 4 人 管理跨度为 8 人 层高 1 40 1 人 最高层 80 1 人 1 2 41 4 人 81 8 人 2 3 42 16 人 82 64 人 3 4 43 64 人 83 512 人 4 5 44 256 人 84 4096 人 5 6 45 1024 人 7 46 4096 人 最底层 管理跨度为 4 人时： 管理跨度为 8 人时： 管理人员为 1365 人(1－6 层) 管理人员为 585 人(1－4 层) 作业人员为 4096 人 作业人员为 4096 人 a） b） 图 4－7 管理跨度与管理层级的关系 可以看出，在最底层作业人员为 4096 时，管理跨度为 8 人的组织比管理跨度为 4 的组织可以减 少两个管理层次，而中间层的管理人员减少 780 人。但是，管理跨度的加大必然要增加管理者协调 关系的数量，因而并非管理跨度越大越好。主管领导人需要协调的关系数 M 可以由下面的公式计算： (2 1) 1 = + − − M N N N 其中 N 是管理跨度，由此可见， M 和 N 是几何级数的关系。一个组织的各级管理者究竟选择多大 的管理跨度，应视实际情况而定。一般来讲，主管人员的能力强、精力充沛，管理跨度可以大些， 反之，应小些；下级人员的能力强、素质高，管理跨度可以大些，反之，应小些；组织中较高层次 的管理人员需要处理的重要事务较多，可以比较低层次的管理人员有较小的跨度。粗略地讲，上层 的管理跨度 4～8 人为宜，下层的管理跨度 8～15 人为宜。从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化， 管理跨度有逐渐增大的趋势