《企业经营战略》课程教学课件（PPT讲稿）第七章 企业经营战略的实施与控制

第七章企业经营战略的实施与控制一、企业战略实施的原则：适度合理性原则，统一领导，统一指挥原则、权变的原则。二、企业战略实施的模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型

一、企业战略实施的原则： 适度合理性原则，统一领导，统一指挥 原则、权变的原则。 二、企业战略实施的模式： 指挥型、变革型、合作型、文化型、增 长型。 第七章 企业经营战略的实施与控制

三、战略实施的八个管理任务：1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。3.建立战略实施管理的程序和政策。4.不断提高价值链各个环节的运作水准。5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。6.建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。7.创造一种与战略相吻合的企业文化氛围8.发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平

三、战略实施的八个管理任务： 1. 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。 2. 合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。 3. 建立战略实施管理的程序和政策。 4. 不断提高价值链各个环节的运作水准。 5. 建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略 实施中的角色。 6. 建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪 酬激励体系。 7. 创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。 8. 发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平

建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础：(1)战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化一组织结构是战略实施的组织保证。(2)地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一样的。一组织结构往往决定了资源的分配。(3)不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同的组织形式。一消费品企业倾向于按照产品设置组织。一小企业采取集中式的职能结构。一中型企业采取分部结构。一大型企业采取事业部、母子公司制的组织结构

建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础： (1) 战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化 – 组织结构是战略实施的组织保证。 (2)地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不 一样的。 – 组织结构往往决定了资源的分配。 (3)不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决 定不同的组织形式。 – 消费品企业倾向于按照产品设置组织。 – 小企业采取集中式的职能结构。 – 中型企业采取分部结构。 – 大型企业采取事业部、母子公司制的组织结构

战略的实施是将战略目标分解为年度经营计划：1.年度经营计划是战略目标的有效分解还要有相应2.年度经营计划要由目标的分解，的策略和资源分配计划。3.新的战略可能会改变企业的关键业务领域。4.年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持

战略的实施是将战略目标分解为 年度经营计划： 1. 年度经营计划是战略目标的有效分解。 2. 年度经营计划要由目标的分解，还要有相应 的策略和资源分配计划。 3. 新的战略可能会改变企业的关键业务领域。 4. 年度计划和预算方案必须要保证对战略目标 实现的关键业务或环节的支持

平衡计分卡是一种在国外优秀企业广泛应用的衡量战略管理绩效的工具：·平衡计分卡是从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四个方面衡量一个组织的绩效。把组织的战略规划转化为一套全方位的绩效量度指标。关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndicator）是指衡量企业战略与年度经营计划实施效果的关键指标，目的是建立一种机制，将企业的总体目标转化为部门和个人的可以度量与评价的指标体系

平衡计分卡是一种在国外优秀企业广泛应用的 衡量战略管理绩效的工具： • 平衡计分卡是从财务、顾客满意、内部管理、员工学 习与成长四个方面衡量一个组织的绩效。 • 把组织的战略规划转化为一套全方位的绩效量度指标。 关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator) 是指衡量企业战略与年度经营计划实施效果的关键指 标，目的是建立一种机制，将企业的总体目标转化为 部门和个人的可以度量与评价的指标体系

案例：××公司2002年度经营策略与关键绩效指标·继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入7.5亿元人民币，利润1500万元人民币。2002年经·突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合营策略·强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管理队伍·积极进行上市的相关工作总体销售收入财务维度主要业务比重战略业务比重客户维度相对市场份额客户流失率重点市场销售收入占总体收入的比重客户满意度新客户开发比例供应商的规模与数量管理费用占总体收入的比例内部管理维度每百万美金的平均市场费用供应商数量与客户数量的比例新产品占到总体收入的比重质量事故的投诉率、交货时间、应收帐款比例员工满意度员工学习与员工流失率组织成长人均产出

案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标 员工满意度 员工流失率 人均产出 员工学习与 组织成长 供应商的规模与数量 管理费用占总体收入的比例 供应商数量与客户数量的比例 每百万美金的平均市场费用 新产品占到总体收入的比重 质量事故的投诉率、交货时间、应收帐款比例 内部管理维 度 相对市场份额 客户流失率 重点市场销售收入占总体收入的比重 客户满意度 新客户开发比例 客户维度 总体销售收入 主要业务比重 战略业务比重 财务维度 •继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入7.5亿元人民币，利润1500万元人民币。 •突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合 •强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管理队伍 •积极进行上市的相关工作 2002年经 营策略

有效的激励体系是实施战略的重要工具：激励手段的多样性：一物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战三性的目标、岗位升迁等。激励体系的设立要围绕战略目标的实现激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系提倡结果导向与市场导向

有效的激励体系是实施战略的重要工具： • 激励手段的多样性： – 物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。 – 精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战 性的目标、岗位升迁等。 • 激励体系的设立要围绕战略目标的实现。 • 激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但 倾向于以正面激励为主。 • 激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标 完成相联系。 • 提倡结果导向与市场导向

有效薪酬系统的组成薪酬发放系统具体架构薪酬区间等级架构中间件岗位价值：评估岗位分析：岗位描述基本出发点薪酬哲学：报偿什么，为什么报偿，如何报偿

有效薪酬系统的组成 薪酬区间 等级架构 岗位价值： 评估 岗位分析：岗位描述 薪酬哲学： 报偿什么，为什么报偿，如何报偿 薪酬发放系统 - 基本出发点 - 中间件 - 具体架构

文化和领导战略实施：(1)公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现(2)公司的文化要和战略愿景及战略相一致。例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。(3)符合战略的文化。可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。一也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。(4)结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。(5)成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行

战略实施：文化和领导 (1)公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营 风格和内部工作环境的体现。 (2)公司的文化要和战略愿景及战略相一致。 – 例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主 体的文化都要和相应的战略相匹配。 (3)符合战略的文化。 – 可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监 督的压力。 – 也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。 (4)结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。 (5)成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行

企业战略执行者与企业战略类型的关系企业竞争地位强弱平均增长战略扩充战略连续增长战略(急剧增长)(选择性投资)高(大量投资)行业开拓型创业者征服型创业者理财专家扩充战略连续增长战略发展战略一引力中(选择性投资）冷静型创业者理财专家行政型管理专家连续增长战略巩固战略收缩战略低理财专家行政型管理专家外交型管理专家

企业战略执行者与企业战略类型的关系 企业竞争地位 行 业 引 力 强 平均 弱 高 增长战略 (急剧增长) (大量投资) 扩充战略 (选择性投资) 连续增长战略 中 扩充战略 (选择性投资) 连续增长战略 发展战略 低 连续增长战略 巩固战略 收缩战略 征服型创业者 理财专家 者 开拓型创业者 冷静型创业者 理财专家 行政型管理专家 理财专家 行政型管理专家 外交型管理专家