《管理学》课程教学资源（教案讲义）第一章 管理的基本概念

第一章管理的基本概念 第一章管理的基本概念 本章内容要点 ·管理的含义、管理的职能、管理者与管理对象： ·管理学的特性： ·管理的应用范围与管理的作用 ·企业的含义、分类及公司制企业 管理学是一门研究各类组织管理活动的基本规律和管理方法的科学。它以一般组织为研究对象 探讨和研究管理的基本概念、原理、方法和程序，这里的组织可以是企业，也可以是学校、医院、 行政部门、军队等任何实体。当然，管理有许多特殊的领域，如企业管理、行政管理、经济管理、 行业与部门管理等等，而管理学研究探讨的则是这些领域共性的内容。 第一节管理的含义 本节在分析比较国内外学者对管理含义描述的基础上，引入管理的概念，并对管理的基本职能 管理者与管理对象进行了简要的介绍。 一、什么是管理 若从字面上来解释，管理即是管辖、治理的意思。大到国家，小到企业，几乎任何组织都离不 开管理。可以说管理伴随着人类生存、发展的各种活动。随着管理学的产生与发展，在不同时期不 同学者对管理给出了不同的描述，这些管理的定义都从不同的侧面客观地反映了管理的特性。 1911年，古典管理学家、科学管理的奠基人泰勒(Frederick W,Taylor)对管理进行了最朴实的 描述，认为“管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完 成它”。1916年，古典营理学家法约尔(Heni下a )在他的著作《工业管理与一般管理》中认为“管 理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”，他第一次提出了计划、组织、指挥、协调和控制等 管理的五项 。1955年 孔形 yril O'D 合著的《管理学》中认为 “管理就是设计并保持一种良好环 人在群 里高效率地完成既定 标的过程。这个定义需要展开为：作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理 能：管理适合于任何一个组织机构：管理适用于各级组织的管理人员. 。1960年，著名管理 家西蒙(Herbert A.Simon)在他的著作《管理决策的新科学》中认为“管理就是决策”。我国学者徐 国华等人在其所著的《管理学》一书中认为“管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来 协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”。 从上面的叙述可以看出，随着人们对管理认识的不断加深，关于管理概念的含义逐渐形成了比 较一致的看法。归纳起来有以下几.占 (1)管理是由组织的管理者在一定环境下实施的 (2)管理是 、计 (3)管理由若干 个职能构成，即计划、组织、领导、激励、协调、控制等职能。 (4)管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源。 (5)管理的目地是使组织高效地达成组织目标。 1

第一章 管理的基本概念 — 1 — 第一章 管理的基本概念 本章内容要点 ·管理的含义、管理的职能、管理者与管理对象； ·管理学的特性； ·管理的应用范围与管理的作用 ·企业的含义、分类及公司制企业 管理学是一门研究各类组织管理活动的基本规律和管理方法的科学。它以一般组织为研究对象， 探讨和研究管理的基本概念、原理、方法和程序，这里的组织可以是企业，也可以是学校、医院、 行政部门、军队等任何实体。当然，管理有许多特殊的领域，如企业管理、行政管理、经济管理、 行业与部门管理等等，而管理学研究探讨的则是这些领域共性的内容。 第一节 管理的含义 本节在分析比较国内外学者对管理含义描述的基础上，引入管理的概念，并对管理的基本职能、 管理者与管理对象进行了简要的介绍。 一、什么是管理 若从字面上来解释，管理即是管辖、治理的意思。大到国家，小到企业，几乎任何组织都离不 开管理。可以说管理伴随着人类生存、发展的各种活动。随着管理学的产生与发展，在不同时期不 同学者对管理给出了不同的描述，这些管理的定义都从不同的侧面客观地反映了管理的特性。 1911 年，古典管理学家、科学管理的奠基人泰勒（Frederick W. Taylor）对管理进行了最朴实的 描述，认为“管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完 成它”。1916 年，古典管理学家法约尔（Henri Fayol）在他的著作《工业管理与一般管理》中认为“管 理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”，他第一次提出了计划、组织、指挥、协调和控制等 管理的五项职能，意义深远。1955 年，管理学家孔茨（Harold Koontz）在与奥唐纳（Cyril O’Donnell） 合著的《管理学》中认为“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目 标的过程。这个定义需要展开为：作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职 能；管理适合于任何一个组织机构；管理适用于各级组织的管理人员.”。1960 年，著名管理学 家西蒙（Herbert A. Simon）在他的著作《管理决策的新科学》中认为“管理就是决策”。我国学者徐 国华等人在其所著的《管理学》一书中认为“管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来 协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”。 从上面的叙述可以看出，随着人们对管理认识的不断加深，关于管理概念的含义逐渐形成了比 较一致的看法。归纳起来有以下几点： （1）管理是由组织的管理者在一定环境下实施的。 （2）管理是一个过程。 （3）管理由若干个职能构成，即计划、组织、领导、激励、协调、控制等职能。 （4）管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源。 （5）管理的目地是使组织高效地达成组织目标

第一章管理的基本概念 据此，我们可以给出如下关于管理的定义：管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、 组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。 二、管理的职能 面给出的 理定义中，提到了管理的几个重要环节，即计划 组织、 制等， 个组织实施管理所采取的措施， 它们可称为管 的职能 所谓职能 是指人 机构或事物所起的作用。组织中的每一个管理者都是在执行或实施这些职能的一个或几个。下面我 们对管理的职能作进一步的说明： (一）计划职能 计制职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织环培的未来发展趋势做出预测： 根据预测的结果和组织拥有的资源设立组织目标：然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步 骤，为组织日标的实现做出完整的谋划。如我国的关于国民经济和社会发展的五年规划纲要、企业 的中长期发居计划、行政机关的工作计划等都是计的倒子。毫无影问.计在管理的几个职能中 具有 首位性 它是组织进行管理的前提，其职能发挥的好坏将直接关系到组织的生存和发展， 组织职能有两 是为了实施计划而进行组织结构的设计， 如成立某些机构或对现有材 构进行调整： 是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、设备、技术、物资等的 调配，并组织和监督计划的实施等。例如，随着经济的全球化，在企业间逐步形成了各种供应链， 企业为了实现自身的经营目标，增强竞争力并发挥自身的优势，便加入了某一个供应链。为了适应 供应链管理的新要求，企业往往需要设立或去掉一些部门，对企业结构做出调整，这就是组织职能 在发挥作用。当企业制定了某个项目的计划后，便需要组织人力、财力和物力去实施该项目计划。 项目完成的整个组织过程，其实也是组织职能在发挥作用。 (二)领导职能 能是指组织的各级管理者利组各自的眼位权和个人影陶力去指挥和影响下居为实个 织目标而努力工作的过程。职 力是指由于管理者所处的位置而由 个 影响力是： 指由管理者 自身素质所 生的 啊力 有效的领导要求管理者 合理的 制度环境下 利月 优秀的素质，采用适当的方式，针对成员的需求和行为特点，采取有效措 ,来提高和维持组织成 员的工作积妆性。由此可见，领导职能主要涉及组织中人的问题，它往往和激励职能、协调职能一起 发挥作用。 (四)激励职能 激励职能就是创造职工所需要的各种满意的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目 标的特定行为的过程。一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为是由最强烈的动机引发和 决定的。因此，要使职工产生组织所期望的行为，可根据职工的需要来设置某些目标，并通过导向 使职工出现有利于组织目标的优势动机，按组织所需要的方式行 由此可见，激励职能与领导职 能是密切相关的，它是 的重 的一部分。 组织若建立起一套合理的激励与约束机制，将会大大增强该组织的活力和凝聚力。 (五协调职能 协调职能对组织来讲是不可缺少的，包括对内协调和对外协调两个方面。对内协调主要是沟通 即部门与部门、部门与个人、团体与个人、个人与个人之间的信息交流，以形成良好的内部人际关 系。对外协调主要是公共，即如何处理组织与政府、传媒、客户、公众的关系，以形成良好的组织 形象。 《六头)的制和能 制职能所起的作用是检杏工作是否按哥定的计、标准和方法排行，发现信、分析原因并 非行正 ,以确保组织目标的实现。由此可见， 划是控制 的标准 日的是为了计划 有时 制也 一是防止错误的分配资源， 二是提供经济信息反馈，以便更正错误的行为。如产品的质量控制，就 2

第一章 管理的基本概念 — 2 — 据此，我们可以给出如下关于管理的定义：管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、 组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。 二、管理的职能 上面给出的管理定义中，提到了管理的几个重要环节，即计划、组织、领导、激励、协调，控 制等，这些活动是一个组织实施管理所采取的措施，它们可称为管理的职能。所谓职能，是指人、 机构或事物所起的作用。组织中的每一个管理者都是在执行或实施这些职能的一个或几个。下面我 们对管理的职能作进一步的说明： （一）计划职能 计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织环境的未来发展趋势做出预测； 根据预测的结果和组织拥有的资源设立组织目标；然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步 骤，为组织目标的实现做出完整的谋划。如我国的关于国民经济和社会发展的五年规划纲要、企业 的中长期发展计划、行政机关的工作计划等都是计划的例子。毫无疑问，计划在管理的几个职能中 具有首位性，它是组织进行管理的前提，其职能发挥的好坏将直接关系到组织的生存和发展。 （二）组织职能 组织职能有两层含义，一是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某些机构或对现有机 构进行调整；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、设备、技术、物资等的 调配，并组织和监督计划的实施等。例如，随着经济的全球化，在企业间逐步形成了各种供应链， 企业为了实现自身的经营目标，增强竞争力并发挥自身的优势，便加入了某一个供应链。为了适应 供应链管理的新要求，企业往往需要设立或去掉一些部门，对企业结构做出调整，这就是组织职能 在发挥作用。当企业制定了某个项目的计划后，便需要组织人力、财力和物力去实施该项目计划。 项目完成的整个组织过程，其实也是组织职能在发挥作用。 （三）领导职能 领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下属为实现组 织目标而努力工作的过程。职位权力是指由于管理者所处的位置而由上级和组织赋予的权力，个人 影响力是指由管理者自身素质所产生的影响力。有效的领导要求管理者在合理的制度环境下，利用 优秀的素质，采用适当的方式，针对成员的需求和行为特点，采取有效措施，来提高和维持组织成 员的工作积极性。由此可见，领导职能主要涉及组织中人的问题，它往往和激励职能、协调职能一起 发挥作用。 （四）激励职能 激励职能就是创造职工所需要的各种满意的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目 标的特定行为的过程。一个人可能同时有许多需要和动机，但是人的行为是由最强烈的动机引发和 决定的。因此，要使职工产生组织所期望的行为，可根据职工的需要来设置某些目标，并通过导向 使职工出现有利于组织目标的优势动机，按组织所需要的方式行动。由此可见，激励职能与领导职 能是密切相关的，它是一个组织及其管理者调动职工工作积极性的重要手段，也可看作是领导职能 的一部分。一个组织若建立起一套合理的激励与约束机制，将会大大增强该组织的活力和凝聚力。 （五）协调职能 协调职能对组织来讲是不可缺少的，包括对内协调和对外协调两个方面。对内协调主要是沟通， 即部门与部门、部门与个人、团体与个人、个人与个人之间的信息交流，以形成良好的内部人际关 系。对外协调主要是公共，即如何处理组织与政府、传媒、客户、公众的关系，以形成良好的组织 形象。 （六）控制职能 控制职能所起的作用是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因并 进行纠正，以确保组织目标的实现。由此可见，控制职能与计划职能具有密切的关系，计划是控制 的标准和前提，控制的目的是为了计划的实现，有时控制也会导致计划或组织的调整。如财务控制， 一是防止错误的分配资源，二是提供经济信息反馈，以便更正错误的行为。如产品的质量控制，就

第一章管理的基本概念 是按照质量标准检查产品的质量是否合格，若发现问题，及时分析原因并予以纠正。 不同的学者对管理的职能有不同的划分，从管理的理论演化和发展看，计划、组织、控制是各 管理学派公认的管理职能。后来，鉴于在管理中领导作用日益突出，领导被列为一个管理职能。有 的学者认为，协调是管理的核心，其他各项职能均是为了促进协调，因而不把协调列为单独的职能。 20世经30年代以后 ,，由于出现了人际关系学说，人们在管理中从重视技术转向重视人的因素， 而有人将人事 理论的创 的学者 了强调决策 在管理中的作用 又把决策从计划职能中分出作为 个管理职能。以后 伴随 登济的 了突出创新在管理中的作用，有的学者又将创新列为 个管理职能。我们认为，将管理划分为若可 职能，主要是为研究管理问题的方便，并为叙述管理的概念、理论、原则、方法和程序提供 个 统的理论框架，这并不意味若这些管理的职能是彼此弧立的。本书以后的章节，将按照计划、组织、 领导、激励、协调、控制的次序来介绍管理的若干职能。 三、管理者与管理对象 管理是由组织的管理者实施的，那么管理者与被管理者的具体含义是什么呢？下面作一些简单 的说明。 (一)管理者 管理者是指从事管理活动的人，即在组织中担负计划、组织、领导、激励、协调、控制等工作 以期实现组织目标的人。我们可以将一个组织的管理者分为高层、中层和基层三个层次，不同层次 的管理者工作的重点不同。高层管理者对整个组织的管理负有全面责任，主要任务是制定组织的总 目标、总战略，把握发展方向，如在企业中的正副厂长、总经理等。在西方，企业中的高层管理者 般指CE0(首席执行官)，CF0(首席财务官)，CO0(首席运营官)等和包括副总裁等在内的高 级 理人员 中层管 者的主要职责是贯彻执行高 人员所制定的重大决 监督和协调基层管理人员 的工作，或对梨 方面的工作进行具体的规划和参谋，在管理中起着上传下达的桥梁和纽带作用， 负责协调和控制基层生产、业务活动，保证本部门任务、目标的完成。如企业中的计划、生产、财 务等部门的负责人。公司的部门经理、分公司（事业部）经理等也属于中层管理人员。 基层管理者即一线管理人员，其主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监 督现场作业活动，如企业中的班组长、饭店的领班、机关的科长等。 (二)管理对象 管理对象也称为管理的客体，指管理者实施管理活动的对象。在一个组织中，管理对象主要县 指人、财、物、信良、技术、时间等 一切资源 其中最重要的是对人的管理。对人的管理，主要涉 多人员 调配 平价 h开 组织发展、组织模式等 对资金的 财务管理 预算 成本控 成本效益分 对我 的管理， 涉及物料的乳 与 、政备 保养与更新等：对信息的管理，主要是涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理 利用、发展趋势的准确预测等：对技术的管理，主要涉及新技术的研发、引进与使用、各种技术标 准、方法的制定与执行等：对时间的管理主要是如何合理的安排工作时间并提高工作效率等。 四、管理者的角色与技能 管理者要执行多种管理职能，因此在管理工作中常常扮演多种角色。有的国外学者提出管理者 扮演若10种角 可简单的归纳为二大类，即人际关系角伍 信良角伍和决笛鱼色 1)人E 关系角 人际关系角色又可划分为三种角色：代表人 领导者、联络者。管理者 经常要代表组织出席 些礼仪性活动，如工程剪彩 ,社会捐助、 安请兵各导 这时扮演着组织代表 人的角色。进一步，管理者要领导和微励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任 此时管理者是组织的导航者，扮演若领导者的角色。此外，管理者在组织的内外还扮演着联络者的 角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部与利益相关者和社会 各界保持经常的联系，律立企业良好的形魚和外部关系网终。 3

第一章 管理的基本概念 — 3 — 是按照质量标准检查产品的质量是否合格，若发现问题，及时分析原因并予以纠正。 不同的学者对管理的职能有不同的划分，从管理的理论演化和发展看，计划、组织、控制是各 管理学派公认的管理职能。后来，鉴于在管理中领导作用日益突出，领导被列为一个管理职能。有 的学者认为，协调是管理的核心，其他各项职能均是为了促进协调，因而不把协调列为单独的职能。 20 世纪 30 年代以后，由于出现了人际关系学说，人们在管理中从重视技术转向重视人的因素，因 而有人将人事、激励、沟通等作为管理职能。后来，由于决策理论的创立，有的学者为了强调决策 在管理中的作用，又把决策从计划职能中分出作为一个管理职能。以后，伴随着新经济的发展，为 了突出创新在管理中的作用，有的学者又将创新列为一个管理职能。我们认为，将管理划分为若干 职能，主要是为研究管理问题的方便，并为叙述管理的概念、理论、原则、方法和程序提供一个系 统的理论框架，这并不意味着这些管理的职能是彼此孤立的。本书以后的章节，将按照计划、组织、 领导、激励、协调、控制的次序来介绍管理的若干职能。 三、管理者与管理对象 管理是由组织的管理者实施的，那么管理者与被管理者的具体含义是什么呢？下面作一些简单 的说明。 （一）管理者 管理者是指从事管理活动的人，即在组织中担负计划、组织、领导、激励、协调、控制等工作 以期实现组织目标的人。我们可以将一个组织的管理者分为高层、中层和基层三个层次，不同层次 的管理者工作的重点不同。高层管理者对整个组织的管理负有全面责任，主要任务是制定组织的总 目标、总战略，把握发展方向，如在企业中的正副厂长、总经理等。在西方，企业中的高层管理者 一般指 CEO（首席执行官），CFO（首席财务官），COO（首席运营官）等和包括副总裁等在内的高 级管理人员。 中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 的工作，或对某一方面的工作进行具体的规划和参谋，在管理中起着上传下达的桥梁和纽带作用， 负责协调和控制基层生产、业务活动，保证本部门任务、目标的完成。如企业中的计划、生产、财 务等部门的负责人。公司的部门经理、分公司（事业部）经理等也属于中层管理人员。 基层管理者即一线管理人员，其主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监 督现场作业活动，如企业中的班组长、饭店的领班、机关的科长等。 （二）管理对象 管理对象也称为管理的客体，指管理者实施管理活动的对象。在一个组织中，管理对象主要是 指人、财、物、信息、技术、时间等一切资源，其中最重要的是对人的管理。对人的管理，主要涉 及人员调配、工作评价、人力开发、组织发展、组织模式等；对资金的管理，主要涉及财务管理、 预算控制、成本控制、成本效益分析等；对物的管理，主要涉及物料的采购、存贮与使用、设备的 保养与更新等；对信息的管理，主要是涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与 利用、发展趋势的准确预测等；对技术的管理，主要涉及新技术的研发、引进与使用、各种技术标 准、方法的制定与执行等；对时间的管理主要是如何合理的安排工作时间并提高工作效率等。 四、管理者的角色与技能 管理者要执行多种管理职能，因此在管理工作中常常扮演多种角色。有的国外学者提出管理者 扮演着 10 种角色，可简单的归纳为三大类，即人际关系角色、信息角色和决策角色。 （1）人际关系角色。人际关系角色又可划分为三种角色：代表人、领导者、联络者。管理者要 经常要代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着组织代表 人的角色。进一步，管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任， 此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。此外，管理者在组织的内外还扮演着联络者的 角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部与利益相关者和社会 各界保持经常的联系，建立企业良好的形象和外部关系网络

第一章管理的基本概念 (2)信息角色。管理者的信息角色也可分为三种不同的角色：洞察者、传播者和发言人。作为 组织的管理者，需具有敏锐的洞察力，时刻关注内外部环境的变化，善于挖掘和利用对组织有价值 的信自。此时理著热流若洞空的鱼色。管理不要保证信自在组织内外部向原畅的传播。到 将组织的目标 计划、任务和政第 ,环境信息清晰的传递给中 层人员， 促使中 下层参 1织管 理 同时，管理者还要将组织的内部信息及时的向组织外部进行传递，以建立良好的社会关系和信誉， 即扮演若传播者的角色。组织的管理者还扮演着发言人的角色，如要定期向董事会、股东说明企业 的经营和财务状况，向消费者和政府说明企业的行为和承担的社会义务。 (3)决笛角色。管理者的决策角伍又分为企业家、资源分配者和淡判者竿。企业家是相对于个 业管理者而言的， 企业的管理者 需要关注环境的变化 审时度势， 生机遇 确决策，推动企业 不断开发新的产品和创新服务，以满足市场需求。管理者还常常扮演者资源分配者的角色，决定至 织的人、财、物等资源合理分配和使用。管理者另一种角色是谈判者，谈判对象包括组织内部的员 工、外部的顾客、供应商、竞争对手或其他经济组织。通过谈判，消除分歧，达成共识或某种程度 的妥协，以保证组织目标的顺利实现。 1974年，罗伯特·卡茨在《哈佛管理评论》上发表了“管理者应具备的管理技能”一文，提出 了管理者应具备 :米能。 即技术技能、人际技能和概念技能 (1)技术技能。技术技能是指从事一定的业务工作所需要的专业技术和能力。如软件部的经理 要懂软件开发流程和开发手段，会计科的科长要懂会计操作。技术技能对基层管理者最重要，对中 层管理者较重要，对高层管理者不太重要。 (2)人际技能。人际技能是指与组织的内外部、上下层的部门、单位和人员打交道的能力，或 称为人际沟通和人际交往能力 管理工作主要是与人打交道， 无论是高层管理者，还是中 基层管 理者都要与组织中的下属、其它部门以及组织外部的各种机构、人员打交道，因此，人际技能对所 有管理者都同等重要。 (3)概念技能。概念技能是指对事物的整体和相关关系进行分析、判断、抽象和概括的能力。 管理者要能够在混乱而复杂的环培中讲行有效的管理，洞察事物的发展和变化趋势，去相取结。去 伪存真，抓住问题的关健，找出解决方法。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要， 对基层管理者不重要 还有的学者提出管理者还应具备理解技能、分析技能、决策技能、创新技能等。其实这些技能 都可包括在上述三种基本管理技能之中。 第二节管理学的特性 管理学以一般组织为研究对象，研究管理的基本概念、原理、 方法和程序，探讨人、财、物、 信息、技术、时间的计划与控制问题、组织的结构设计问题、对组织中人的领导与激励问题等。它 作为一门学料具有如下的特性： 管理学的实钱性 管理理论与方法是人们通过对各种管理实践活动（特别是企业的管理活动）的深入分析、总结 升华而得到的，反过来它又被用来指导人们的管理实践活动。管理学是应用性很强的学科， 一 都不能脱离管理实 要真正掌握管理学仅靠书本是不行的，必须通过大最的管理实践活动去体会 和磨练，理论必须联系 二、管理学的发展性 全球科学技术的发展，特别是计算机和网络技术的广泛应用，对企业的组织形式、运营方式和 -4

第一章 管理的基本概念 — 4 — （2）信息角色。管理者的信息角色也可分为三种不同的角色：洞察者、传播者和发言人。作为 组织的管理者，需具有敏锐的洞察力，时刻关注内外部环境的变化，善于挖掘和利用对组织有价值 的信息，此时管理者扮演着洞察者的角色。管理者还要保证信息在组织内外部双向顺畅的传播，要 将组织的目标、计划、任务和政策、环境信息清晰的传递给中下层人员，促使中下层参与组织管理。 同时，管理者还要将组织的内部信息及时的向组织外部进行传递，以建立良好的社会关系和信誉， 即扮演着传播者的角色。组织的管理者还扮演着发言人的角色，如要定期向董事会、股东说明企业 的经营和财务状况，向消费者和政府说明企业的行为和承担的社会义务。 （3）决策角色。管理者的决策角色又分为企业家、资源分配者和谈判者等。企业家是相对于企 业管理者而言的，企业的管理者需要关注环境的变化，审时度势，抓住机遇，正确决策，推动企业 不断开发新的产品和创新服务，以满足市场需求。管理者还常常扮演着资源分配者的角色，决定组 织的人、财、物等资源合理分配和使用。管理者另一种角色是谈判者，谈判对象包括组织内部的员 工、外部的顾客、供应商、竞争对手或其他经济组织。通过谈判，消除分歧，达成共识或某种程度 的妥协，以保证组织目标的顺利实现。 1974 年，罗伯特• 卡茨在《哈佛管理评论》上发表了“管理者应具备的管理技能”一文，提出 了管理者应具备三类技能，即技术技能、人际技能和概念技能。 （1）技术技能。技术技能是指从事一定的业务工作所需要的专业技术和能力。如软件部的经理 要懂软件开发流程和开发手段，会计科的科长要懂会计操作。技术技能对基层管理者最重要，对中 层管理者较重要，对高层管理者不太重要。 （2）人际技能。人际技能是指与组织的内外部、上下层的部门、单位和人员打交道的能力，或 称为人际沟通和人际交往能力。管理工作主要是与人打交道，无论是高层管理者，还是中、基层管 理者都要与组织中的下属、其它部门以及组织外部的各种机构、人员打交道，因此，人际技能对所 有管理者都同等重要。 （3）概念技能。概念技能是指对事物的整体和相关关系进行分析、判断、抽象和概括的能力。 管理者要能够在混乱而复杂的环境中进行有效的管理，洞察事物的发展和变化趋势，去粗取精，去 伪存真，抓住问题的关键，找出解决方法。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要， 对基层管理者不重要。 还有的学者提出管理者还应具备理解技能、分析技能、决策技能、创新技能等。其实这些技能 都可包括在上述三种基本管理技能之中。 第二节 管理学的特性 管理学以一般组织为研究对象，研究管理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、 信息、技术、时间的计划与控制问题、组织的结构设计问题、对组织中人的领导与激励问题等。它 作为一门学科具有如下的特性： 一、管理学的实践性 管理理论与方法是人们通过对各种管理实践活动（特别是企业的管理活动）的深入分析、总结、 升华而得到的，反过来它又被用来指导人们的管理实践活动。管理学是应用性很强的学科，它一刻 都不能脱离管理实践。要真正掌握管理学仅靠书本是不行的，必须通过大量的管理实践活动去体会 和磨练，理论必须联系实际。 二、管理学的发展性 全球科学技术的发展，特别是计算机和网络技术的广泛应用，对企业的组织形式、运营方式和

第一章管理的基本概念 管理手段产生了巨大的影响。如信息高速传递的实现，使企业的许多中间结构失去了存在的必要， 因而出现了企业组织的扁平化：网络技术的广泛应用，出现了虚拟企业：企业为了充分发挥自身的 优势并增强市场竞争力，由供求关系而形成的企业供应链结构：电子商务的出现，对企业的营销棋 式产生了巨大的影响。由此产生了许多新的管理问题，需要人们去研究、解决，所产生的新的管理 理论和方法将会大大推动管理学理论体系的更新和扩展，因此管理学是一个发展的学科 三、管理学的科学性与艺术性 管理学除了具有上面谈到的实践性、发展性之外，已形成了一套反映客观规律、 合乎逻辑的理 论和知识体系，在处理问题时通过从实践中收集、归纳、检验数据，提出假设，并利用管理实践验 证假设，探索未知的东西，因而管理学是一门研究管理活动基本规律和管理方法的科学。进一步， 管理的目的是高效率地达成组织目标，为此要求管理者必须灵活、熟练地应用相关的知识和技巧， 创造性地对管理对象进行管理协调，因此管理学又具有明显的艺术特征。 四、管理学的综合性 动的复杂性 必然会导致管理学的综合性。作为管理活动主体的管理者在进行管型 活动中，需具 广博的知识才能进行有效的管理。例如 企业的高级管理者，在处理企业有关生 销售 计划和组织等问题时，需要熟悉工艺、预测、统计学、数学、政治学、经济学等：在处理金 中人员调配、工资、培训和微励等问题时，需懂得心理学、社会学、人类学、生理学等知识。现 代管理者除了懂得管理外，还需掌握管理的重要工具 一计算机与网络，学会用这些现代技术工具 进行管理和决策等。管理学充分吸收了对自己有用的东西并加以拓展，因此，它具有很强的综合性。 五、管理学的不精确性 管理学是一门不精确学科，即在给定可控的条件下，用同样的管理手段可能得到完全不同的结 果，这种不确定性主要是由于组织环境叶 多无法 的复杂因素而 的 企业在投入 定的情况下，由于国 家的万 政策和法令的变化或组织 不境的突然变 会对企y 的 营效果 产生严重影响。因此管理学与诸如数学等精确学科具有很大的不同，它具有很强的不精确性。 六、管理学的软科学性 若将组织中的人力、财力、物力、技术等看成硬件的话，则可以把管理可看成软件。我们知道 管理的主要任务是充分调动人的积极性，发挥人员的内在潜力，有效地利用财力、物力和技术，用 最少的消耗达到组织目标，这是将管理学看作软科学的第 一层含义。此外，管理者必须借助于被管 理者及其他各种条件来创造价值， 在这种价值中很难区分出有多少是由管理而得到的。这是将管 二层含 是否有效，往往需要很长时 才能 很难在事前 确地评价。 二云含义 七、管理的二重性 管理的二重性是指管理的自然屈性（生产力属性）和社会属性。管理是由人们的相互协作劳动、 社会化生产而产生的，为了保证这种社会化生产持续、稳定地进行，需要按照要求合理地进行计划、 组织、领导和控制，以有效地利用有限的资源，提高组织效益，这样便在管理学中形成了一部分厨 于生产力范的内容，如管理的数量模型、库存管理、成本控制、财务管理等内容。这些管理理论 技术和方法是人类长期从事生产实践的产物，可以在不同社会制度下、不同国家中使用，这就是管 理的自然属性或生产 理泉 的生 系 必然会体现管理 的 这样在管理兰 便形成了另 “部分属于 组织道德、领导作风、激励方式、管理理念、群体价值观、组织文化等。这些涉及到对人的管理的 内容，具有明显的意识形态色彩，在不同的社会制度下、不同国家、不同的民族具有较大的差异， 这就是管理的社会属性。应该指出，管理的二重性具有辩证统一关系，正确的认识管理的二重性是

第一章 管理的基本概念 — 5 — 管理手段产生了巨大的影响。如信息高速传递的实现，使企业的许多中间结构失去了存在的必要， 因而出现了企业组织的扁平化；网络技术的广泛应用，出现了虚拟企业；企业为了充分发挥自身的 优势并增强市场竞争力，由供求关系而形成的企业供应链结构；电子商务的出现，对企业的营销模 式产生了巨大的影响。由此产生了许多新的管理问题，需要人们去研究、解决，所产生的新的管理 理论和方法将会大大推动管理学理论体系的更新和扩展，因此管理学是一个发展的学科。 三、管理学的科学性与艺术性 管理学除了具有上面谈到的实践性、发展性之外，已形成了一套反映客观规律、合乎逻辑的理 论和知识体系，在处理问题时通过从实践中收集、归纳、检验数据，提出假设，并利用管理实践验 证假设，探索未知的东西，因而管理学是一门研究管理活动基本规律和管理方法的科学。进一步， 管理的目的是高效率地达成组织目标，为此要求管理者必须灵活、熟练地应用相关的知识和技巧， 创造性地对管理对象进行管理协调，因此管理学又具有明显的艺术特征。 四、管理学的综合性 由于管理活动的复杂性，必然会导致管理学的综合性。作为管理活动主体的管理者在进行管理 活动中，需具有广博的知识才能进行有效的管理。例如，企业的高级管理者，在处理企业有关生产、 销售、计划和组织等问题时，需要熟悉工艺、预测、统计学、数学、政治学、经济学等；在处理企 业中人员调配、工资、培训和激励等问题时，需懂得心理学、社会学、人类学、生理学等知识。现 代管理者除了懂得管理外，还需掌握管理的重要工具——计算机与网络，学会用这些现代技术工具 进行管理和决策等。管理学充分吸收了对自己有用的东西并加以拓展，因此，它具有很强的综合性。 五、管理学的不精确性 管理学是一门不精确学科，即在给定可控的条件下，用同样的管理手段可能得到完全不同的结 果，这种不确定性主要是由于组织环境中许多无法预知的复杂因素而引起的。如企业在投入资源一 定的情况下，由于国家的方针、政策和法令的变化或组织环境的突然变化，都会对企业的经营效果 产生严重影响。因此管理学与诸如数学等精确学科具有很大的不同，它具有很强的不精确性。 六、管理学的软科学性 若将组织中的人力、财力、物力、技术等看成硬件的话，则可以把管理可看成软件。我们知道， 管理的主要任务是充分调动人的积极性，发挥人员的内在潜力，有效地利用财力、物力和技术，用 最少的消耗达到组织目标，这是将管理学看作软科学的第一层含义。此外，管理者必须借助于被管 理者及其他各种条件来创造价值，在这种价值中很难区分出有多少是由管理而得到的。这是将管理 学看作软科学的第二层含义。某些管理措施是否有效，往往需要很长时间才能看出，很难在事前准 确地评价。这是将管理学看作软科学的第三层含义。 七、管理的二重性 管理的二重性是指管理的自然属性（生产力属性）和社会属性。管理是由人们的相互协作劳动、 社会化生产而产生的，为了保证这种社会化生产持续、稳定地进行，需要按照要求合理地进行计划、 组织、领导和控制，以有效地利用有限的资源，提高组织效益，这样便在管理学中形成了一部分属 于生产力范畴的内容，如管理的数量模型、库存管理、成本控制、财务管理等内容。这些管理理论、 技术和方法是人类长期从事生产实践的产物，可以在不同社会制度下、不同国家中使用，这就是管 理的自然属性或生产力属性。此外，管理是在一定的生产关系条件下进行的，必然会体现管理者的 管理意志，这样在管理学中便形成了另一部分属于生产关系和社会关系范畴的内容，如组织目标、 组织道德、领导作风、激励方式、管理理念、群体价值观、组织文化等。这些涉及到对人的管理的 内容，具有明显的意识形态色彩，在不同的社会制度下、不同国家、不同的民族具有较大的差异， 这就是管理的社会属性。应该指出，管理的二重性具有辩证统一关系，正确的认识管理的二重性是

第一章管理的基本概念 非常重要的，这将有利于我们正确的评价西方的管理理论和思想，去其糟粕，取其精华，结合我国 国情建立和发展具有中国特色的管理理论体系，提高管理水平，以便健康、快速的发展我国经济。 第三节管理的应用范围与管理的作用 随着人类的进步和经济的发展，人们越来越看到管理的重要性 正像孔茨等人所称“.管理 适合于任何一个组织机构。管理适用于各级组织的管理人员。管理关系到生产率· ,因此我们 说，任何组织都需要管理，管理能够提高组织效率，管理可以被看作现代生产力的要素之一 一、各种组织都需要管理 管理话合于任何类型的组织，如企业（跨国公司、国有大中型企业、集体企业、个体企业、有 限责任公司、股份有限公司、中外合资企业等)、行政机构、军队、医院、学校等都需要有效的管理。 当然，由于组织性质和目标的不同，管理方式会有所差异，但其中有许多共性的东西。本书重点以 企业为例叙述管理活动的基本规律和管理方法，所得结论也适用于 其他类型的组 二、 管理是现代生产力要素之 过去人们一直认为生产力的构成要素中只包括像劳动力和劳动资料这类硬的要素，然而在以社 会化大生产为基础的社会里，协作劳动是普遍采用的生产形式。人们发现，集体劳动因分工协作会 产生一种协作力，使集休劳动的效率大大高于成员单独劳动效率的叠加，这种协作力的来源就是管 理。管理使得劳动者、劳动资料和劳动对象有机地结合起来而构成现实的生产力。日本的经济在第 二次世界大战结束之后，经历了一段恢复、高速发展阶段，通过经验总结，他们提出了生产的第匹 要素理论，即认为生产之所以能够发生并持续发展，除了土地、劳动和资本外， 环有第四要 管理。在我国也有人提出生产力的“四要素理论 动者、劳动对象、 管理活动这四 有的美国 者认为 美国 济的领先 地 家技术 靠管理 因此 ,管理成为现代生产力的构成要素之 一的观点已被大量的事实所证明，并被越来越多的人们序 认可。据调查显示，在中国有80%以上的亏损企业都是由于管理不善所致，因此要想提高我国企业 的经营效益、增强市场竞争力，必须充分认识到管理的重要性，要从企业制度、组织形式、管理方 式等各方面探讨建立适合我国国情的现代管理制度和体系，确实使管理成为我们增强国力、发展经 济的有力工具。 第四节企业 本书重点结合企业介绍管理学的基本概念、原理、方法和程序，为此本节将简要地介绍企业的 含义、企业的种类、公司制企业的组织结构等内容。 企业的含义 企业是从事生产、流通和服务等活动的经营性组织。它拥有一定数量的固定资产和流动资金， 依照法律进行登记，并得到批准，是具有法人资格的独立的经济核算单位。 所谓经营性，是指基于一定的经济目的来运营某一组织，参与社会经济等活动。 所谓固定资产，是指可供长期使用，并保证其原有实物形态的劳动资料和其他物质资料。如建 筑物、机器设备、运输工具等。关于固定资产的识别有一定明确的标准，我国规定，使用年限在一 年以上、其价值大于一定的下限（不同的企业该下限有所不同）的物资为固定资产。 流动资金是指在企业的经营活动中，处于生产或流通领域供周转使用的资金。它的主要实物形 -6

第一章 管理的基本概念 — 6 — 非常重要的，这将有利于我们正确的评价西方的管理理论和思想，去其糟粕，取其精华，结合我国 国情建立和发展具有中国特色的管理理论体系，提高管理水平，以便健康、快速的发展我国经济。 第三节 管理的应用范围与管理的作用 随着人类的进步和经济的发展，人们越来越看到管理的重要性，正像孔茨等人所称“.管理 适合于任何一个组织机构。管理适用于各级组织的管理人员。管理关系到生产率.”。因此我们 说，任何组织都需要管理，管理能够提高组织效率，管理可以被看作现代生产力的要素之一。 一、各种组织都需要管理 管理适合于任何类型的组织，如企业（跨国公司、国有大中型企业、集体企业、个体企业、有 限责任公司、股份有限公司、中外合资企业等）、行政机构、军队、医院、学校等都需要有效的管理。 当然，由于组织性质和目标的不同，管理方式会有所差异，但其中有许多共性的东西。本书重点以 企业为例叙述管理活动的基本规律和管理方法，所得结论也适用于其他类型的组织。 二、管理是现代生产力要素之一 过去人们一直认为生产力的构成要素中只包括像劳动力和劳动资料这类硬的要素，然而在以社 会化大生产为基础的社会里，协作劳动是普遍采用的生产形式。人们发现，集体劳动因分工协作会 产生一种协作力，使集体劳动的效率大大高于成员单独劳动效率的叠加，这种协作力的来源就是管 理。管理使得劳动者、劳动资料和劳动对象有机地结合起来而构成现实的生产力。日本的经济在第 二次世界大战结束之后，经历了一段恢复、高速发展阶段，通过经验总结，他们提出了生产的第四 要素理论，即认为生产之所以能够发生并持续发展，除了土地、劳动和资本外，还有第四要素—— 管理。在我国也有人提出生产力的“四要素理论”，即生产力是由劳动者、劳动对象、劳动工具以及 管理活动这四大要素组成。有的美国学者认为，美国经济的领先地位，三分靠技术，七分靠管理。 因此，管理成为现代生产力的构成要素之一的观点已被大量的事实所证明，并被越来越多的人们所 认可。据调查显示，在中国有 80%以上的亏损企业都是由于管理不善所致，因此要想提高我国企业 的经营效益、增强市场竞争力，必须充分认识到管理的重要性，要从企业制度、组织形式、管理方 式等各方面探讨建立适合我国国情的现代管理制度和体系，确实使管理成为我们增强国力、发展经 济的有力工具。 第四节 企业 本书重点结合企业介绍管理学的基本概念、原理、方法和程序，为此本节将简要地介绍企业的 含义、企业的种类、公司制企业的组织结构等内容。 一、企业的含义 企业是从事生产、流通和服务等活动的经营性组织。它拥有一定数量的固定资产和流动资金， 依照法律进行登记，并得到批准，是具有法人资格的独立的经济核算单位。 所谓经营性，是指基于一定的经济目的来运营某一组织，参与社会经济等活动。 所谓固定资产，是指可供长期使用，并保证其原有实物形态的劳动资料和其他物质资料。如建 筑物、机器设备、运输工具等。关于固定资产的识别有一定明确的标准，我国规定，使用年限在一 年以上、其价值大于一定的下限（不同的企业该下限有所不同）的物资为固定资产。 流动资金是指在企业的经营活动中，处于生产或流通领域供周转使用的资金。它的主要实物形

第一章管理的基本概念 态为原材料、燃料、辅助材料等。它们通过一次生产过程就丧失了原来的实物形态，其价值全部转 移到产品中，产品出售后又变为货币形式。这样周而复始，以保持企业的正常运营。 所谓法人，是指具有一定的组织机构和独立的财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事 权力和民事义务，依照法定程序成立的组织。 所谓独立的经济核算单位，是指对自己的经营活动的成果与消耗能够独立进行考核并负责任的组 织。 企业设立需具备以下条件。 (1)有合法的名称 (2)有相应的组织章程： (3)有符合规定的数额及企业经营范围相适应的资金。 (4)有与企业的经营规模相适应的经营场所和设施。 (5)有符合法律规定的组织机构和从业人员。 (6)依照法律进行注册登记，并得到批准 二、企业分类 按生产资料所有制形式分 按生产资料所有制形 可以将企业分为公有制企业、合资经营企业 私营企业 公有制企业又可分为国有企业和集体所有制企业。国有企业又称为全民所有制企业 这类企 的特点是，生产资料属于社会的全体劳动人民占有，企业作为独立的经济单位具有法人财产权。除 少数企业外，目前我国国有企业大都具有自主经营权。集体所有制企业是劳动群众集体占有生产资 料的企业，这类企业可以自主地支配自己的资产和产品，独立经营、自负盈亏。我国很多乡镇企业 即属于此类企业。 合资经营企业是指由两个以上不同单位或个人共同投入资金、设各、技术等资源，并共同经营 的企业，其特点是共同投资、共同经营、共分利润、共担风险。如中外合资企业、国内不同单位或 个人合资经费的企业约 私人单独拥有生 资料和产品的企业。其特点是自主经营、 自负盈亏。如由国 外私人投资创办的企业 国内个体尸 自办的企业等 按生产力要素所占的比重分 按生产力要素所占的比重大小可以将企业分为劳动密集型企业、技术密集型企业、知识密集型 企业 劳动密集型企业是指用人较多、技术装备程度较低，产品成本中活劳动消耗所占比重较大的企业： 技术密集型企业是指所需投资较多、技术装备程度较高、用人较少的企业：知识密集型企业是指拥 有较多的中高级技术人员、综合运用先讲的科学技术成就讲行高结尖产品研究开发的企业。 三)按所经济部门分 按所属经济部门可以将企业划分为工业企业、农业企业、建筑企业、运输企业、商业企业、金 融企 邮电企 工业企业是 指从事工业性生产和劳务等生产经营活动的企业：农业企业是指从事农、林 牧 副、渔等生产经营活动的企业：建筑企业是指从事士木建筑工程施工的企业：运输企业是指利用运 输工具从事运输生产和服务的企业：商业企业是指从事商品交换活动的企业：金融企业是指经营货 币或信用业务的企业：邮电企业是指从事邮政业务和通信业务的企业。 (四)各类公司制企业 公司是现代企业制度中最具活跃的一种企业组织形式，一般由若干人共同出资，依照法定程序 组成，它具有法人资格并以盈利为目的。公司的财产均来自股东的投资，股东们把自己的投资交给 公司后便丧失了对该财产的所有权，这样，公司的财产是完全独立的，股东的投资换取的是公司的 股权 按法定标准，可以将公司分为无限公司、有限责任公司、股份有限公司、两合公司。 -7

第一章 管理的基本概念 — 7 — 态为原材料、燃料、辅助材料等。它们通过一次生产过程就丧失了原来的实物形态，其价值全部转 移到产品中，产品出售后又变为货币形式。这样周而复始，以保持企业的正常运营。 所谓法人，是指具有一定的组织机构和独立的财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事 权力和民事义务，依照法定程序成立的组织。 所谓独立的经济核算单位，是指对自己的经营活动的成果与消耗能够独立进行考核并负责任的组 织。 企业设立需具备以下条件： （1）有合法的名称。 （2）有相应的组织章程。 （3）有符合规定的数额及企业经营范围相适应的资金。 （4）有与企业的经营规模相适应的经营场所和设施。 （5）有符合法律规定的组织机构和从业人员。 （6）依照法律进行注册登记，并得到批准。 二、企业分类 （一）按生产资料所有制形式分 按生产资料所有制形式可以将企业分为公有制企业、合资经营企业、私营企业。 公有制企业又可分为国有企业和集体所有制企业。国有企业又称为全民所有制企业，这类企业 的特点是，生产资料属于社会的全体劳动人民占有，企业作为独立的经济单位具有法人财产权。除 少数企业外，目前我国国有企业大都具有自主经营权。集体所有制企业是劳动群众集体占有生产资 料的企业，这类企业可以自主地支配自己的资产和产品，独立经营、自负盈亏。我国很多乡镇企业 即属于此类企业。 合资经营企业是指由两个以上不同单位或个人共同投入资金、设备、技术等资源，并共同经营 的企业，其特点是共同投资、共同经营、共分利润、共担风险。如中外合资企业、国内不同单位或 个人合资经营的企业等。 私营企业是指由私人单独拥有生产资料和产品的企业。其特点是自主经营、自负盈亏。如由国 外私人投资创办的企业、国内个体户自办的企业等。 （二）按生产力要素所占的比重分 按生产力要素所占的比重大小可以将企业分为劳动密集型企业、技术密集型企业、知识密集型 企业。 劳动密集型企业是指用人较多、技术装备程度较低，产品成本中活劳动消耗所占比重较大的企业； 技术密集型企业是指所需投资较多、技术装备程度较高、用人较少的企业；知识密集型企业是指拥 有较多的中高级技术人员、综合运用先进的科学技术成就进行高精尖产品研究开发的企业。 （三）按所属经济部门分 按所属经济部门可以将企业划分为工业企业、农业企业、建筑企业、运输企业、商业企业、金 融企业、邮电企业等。 工业企业是指从事工业性生产和劳务等生产经营活动的企业；农业企业是指从事农、林、牧、 副、渔等生产经营活动的企业；建筑企业是指从事土木建筑工程施工的企业；运输企业是指利用运 输工具从事运输生产和服务的企业；商业企业是指从事商品交换活动的企业；金融企业是指经营货 币或信用业务的企业；邮电企业是指从事邮政业务和通信业务的企业。 （四）各类公司制企业 公司是现代企业制度中最具活跃的一种企业组织形式，一般由若干人共同出资，依照法定程序 组成，它具有法人资格并以盈利为目的。公司的财产均来自股东的投资，股东们把自己的投资交给 公司后便丧失了对该财产的所有权，这样，公司的财产是完全独立的，股东的投资换取的是公司的 股权。 按法定标准，可以将公司分为无限公司、有限责任公司、股份有限公司、两合公司

第一章管理的基本概念 无限公司是指由两个以上的股东组成，其全体股东对公司的债务负连带无限清偿责任的公司。 所谓连带无限清偿责任，是指股东无论其出资种类、数额及盈亏分派的比例如何，都对公司债务承 担若向债权人全部给付的责任。在公司资产不足以清偿债务时，债权人还可直接要求全体或任何 个股东予以清偿， 而股东则不得以其出资或盈利分配的多少为由拒绝清偿 了限责任公司是指由法 数量的 东出资组成 体股东仅以其各自的出资额或出资额以外另 加的担保额为限对公司承担责任 司以全部资产对公司债务负责的公司。在这种公 股东用 缴足所认购的法定股金外，对公司的债务不负连带清偿责任。有限责任公司股东的数额是根据法 规定来确定的，各国对股东数额的限定不尽相同，有的规定了上限，有的上、下限均有规定。我国 于2005年10月，在第十届全国人民代表大会常务委员会第十八次会议上对1994年7月须布的《中 华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）进行了修订。该法趣定，有限责任公司由50个以下股 东共同出资设立，国家授权投资的机构或部门可以单独设立国有独资的有限责任公司。注册资本最 低限领达到人民币十万元的自然人，也可以设立一人有限责任公司。有限责任公司不能在社会上公 开墓股，不能发行股题 股份有限公司也称为股份公司，是指由有限责任的股东组成，全部资本分为等额股份，股东仅 以其所认购股份额 任并享有相应的 这种公司可以向社公 资， 即公开 发行股票，股东认定股份的多少表明他在 位的大小，股东的股 可以自由转让 两合公司是指由两类股东共同出资组成，其中一类股东对公司的债务负无限责任，而另一类股 东仅对公司的债务负有限责任的公司。 三、有限责任公司、股份有限公司的主要机构和职权 (一)有限责任公司的主要机构和职权 有限青任公司的主要机构为股东会、董事会、监事会 议由董事会召集，董事长主持（首次股东会 。有限责任公司的股 东会主要行使如下职权 (1)决定公司的 经营方针和投资计划 (2)选举和更换非由职工代表担任的茧事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。 (3)审议批准董事会的报告。 (4)审议批准监事会或者监事的报告， (5)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。 (6)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案 (7)对公司增加或者减少注册资本作出决议。 (8)对发行公司债券作出决议」 (9)对公司合并、分立、解散 、清算或者变更公司形式作出决议 (10)修改公司章程 公司章程规 定的其他职权 有限责任公司的董事会是公司的业务执行机关， 一般由3~13人组成，黄事会会议由董事长召 集和主持。我国《公司法》规定，董事会对股东会负责行使下列权力： (1)召集股东会会议，并向股东会报告工作。 (2)执行股东会的决议。 (3)决定公司的经营计划和投资方案 (4)制订公司的年度财务预算方案、决算方案 (5)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案 (6)制订公司增加或者减少注册资本以及发行 公司债券的方案 (7)制订公司合 或者变更公司形式的方 (8)决定公司内部管理机构的设置。 -8

第一章 管理的基本概念 — 8 — 无限公司是指由两个以上的股东组成，其全体股东对公司的债务负连带无限清偿责任的公司。 所谓连带无限清偿责任，是指股东无论其出资种类、数额及盈亏分派的比例如何，都对公司债务承 担着向债权人全部给付的责任。在公司资产不足以清偿债务时，债权人还可直接要求全体或任何一 个股东予以清偿，而股东则不得以其出资或盈利分配的多少为由拒绝清偿。 有限责任公司是指由法定数量的股东出资组成，全体股东仅以其各自的出资额或出资额以外另 加的担保额为限对公司承担责任，公司以全部资产对公司债务负责的公司。在这种公司中，股东除 缴足所认购的法定股金外，对公司的债务不负连带清偿责任。有限责任公司股东的数额是根据法律 规定来确定的，各国对股东数额的限定不尽相同，有的规定了上限，有的上、下限均有规定。我国 于 2005 年 10 月，在第十届全国人民代表大会常务委员会第十八次会议上对 1994 年 7 月颁布的《中 华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）进行了修订。该法规定，有限责任公司由 50 个以下股 东共同出资设立，国家授权投资的机构或部门可以单独设立国有独资的有限责任公司。注册资本最 低限额达到人民币十万元的自然人，也可以设立一人有限责任公司。有限责任公司不能在社会上公 开募股，不能发行股票。 股份有限公司也称为股份公司，是指由有限责任的股东组成，全部资本分为等额股份，股东仅 以其所认购股份额对公司承担责任并享有相应的权力。这种公司可以向社会公开募股集资，即公开 发行股票，股东认定股份的多少表明他在公司中地位的大小，股东的股份可以自由转让。 两合公司是指由两类股东共同出资组成，其中一类股东对公司的债务负无限责任，而另一类股 东仅对公司的债务负有限责任的公司。 三、有限责任公司、股份有限公司的主要机构和职权 （一）有限责任公司的主要机构和职权 有限责任公司的主要机构为股东会、董事会、监事会。 我国《公司法》规定，有限责任公司的股东会由全体股东组成，为公司的权力机构，股东会会 议由董事会召集，董事长主持（首次股东会会议由出资最多的股东召集和主持）。有限责任公司的股 东会主要行使如下职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划。 （2）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。 （3）审议批准董事会的报告。 （4）审议批准监事会或者监事的报告。 （5）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。 （6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 （7）对公司增加或者减少注册资本作出决议。 （8）对发行公司债券作出决议。 （9）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议。 （10）修改公司章程。 （11）公司章程规定的其他职权。 有限责任公司的董事会是公司的业务执行机关，一般由 3～13 人组成，董事会会议由董事长召 集和主持。我国《公司法》规定，董事会对股东会负责行使下列权力： （1）召集股东会会议，并向股东会报告工作。 （2）执行股东会的决议。 （3）决定公司的经营计划和投资方案。 （4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案。 （5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 （6）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案。 （7）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。 （8）决定公司内部管理机构的设置

第一章管理的基本概念 (9)决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解脾公司副经 理、财务负责人及其报酬事项。 (10)制定公司的基本管理制度 (11)公司音程规定的其他职权 一般由若干名成员组成。我国《公司法》规定，监 代表和适当比例 的公 职工 代表组成，其中职工代表的比例不得低于1/3： 董事、高级 管理人员不得兼任监事。监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权： (1)检查公司财务 (2)对董事、高级管理人员执行公司积务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程 或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。 (3)当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求黄事、高级管理人员予以纠正。 (4)提议召开临时股东会会议，在董事会不履行法定的召集和主持股东会会议职责时召集和主 持股东会会议。 (5)向股东会会议提出提案 (6)依照相关法律条款， 对董事、高级管理人员提起诉讼 的其他 监事可以列席董事 会议 并对董事会决议事项提出质询或者建议。监事会 不设监事会的公 司的监事发现公司经营情况异常， 可以进行调查：必要时，可以聘请会计师事务所等协助其工作。 二)股份有限公司的主要机构和职权 股份有限公司由于可以向社会公开募股集资，即公开发行股票，因而股东的数量较多，企业的 产权与企业的经营权相分离，在组织结构和运行体制上较有限责任公司更严格，形成股东会、董事 会、监事会的法人法理结构，三种机构的权利相互制衡，为公司的盈利创造了良好的组织运行机制。 当然，由于历史、文化和社会制度的不同，各国的公司组织制度也有所不同，英美公司模式以 美国为代表，其主要特点是在股东会下只设董事会不设监事会，而由董事会兼任公司的监督职能， 经理也可由董事长任。显然，这种经营与监督机构合一有很大的缺路。我国的公司组织制府借鉴 了西方发达国家改革公司制度的成功经验， 结合 了我国的国情， 叉取 了股东会」 监事会 的分权制 按照我国《公司法》规定，股份有限公司的股东会、董事会、监事会的职权和有限责任 公司的基本相同。 案例分析 “奇瑞汽车”创造了奇迹 2006年3月，成立仅9年的奇瑞汽车有限公司迎来了辉煌的时刻：第50万辆奇瑞轿车驶下总 装生产线！如此迅速的发展速度，不仅创造了中国汽车工业史上的奇迹，同时也成为世界汽车工业 史上发展最快的企业之一。这件事情向国人昭示，只要尽其“为”，中国人没有不可以创造的奇迹！ 一、从“黑马”到“骏马” 1997年奇瑞在安徽芜湖破士动工，公司“白手起家”，两年后首辆奇瑞轿车下线， 2001年，第一款奇瑞“风云”进入车市，风云的面世结束了中国轿车的“暴利”时代。 2003年，奇瑞接连推出了QQ、东方之子、旗云三款车型，极高的性价比和准确的市场定位， 使三款车型获得了良好的市场表现。尤其是奇瑞QQ,更是创造了单一品牌微型轿车6个月2.8万台 的销售记录，在奇瑞的发展中起到了中流砥柱的作用。 2004年4月，奇是第20万轿车帅下车间.议个历程用了4年多的时间.从第20万辆到2006 年的第50万辆轿车下线，仅用了不到2年时间。这一切对一个出身“贫寒”的奇瑞来说，绝对是个 -9

第一章 管理的基本概念 — 9 — （9）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经 理、财务负责人及其报酬事项。 （10）制定公司的基本管理制度。 （11）公司章程规定的其他职权。 有限责任公司的监事会是公司的监督机构，一般由若干名成员组成。我国《公司法》规定，监 事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，其中职工代表的比例不得低于 1/3；董事、高级 管理人员不得兼任监事。监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权： （1）检查公司财务。 （2）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程 或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。 （3）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。 （4）提议召开临时股东会会议，在董事会不履行法定的召集和主持股东会会议职责时召集和主 持股东会会议。 （5）向股东会会议提出提案。 （6）依照相关法律条款，对董事、高级管理人员提起诉讼。 （7）公司章程规定的其他职权。 监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。监事会、不设监事会的公 司的监事发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请会计师事务所等协助其工作。 （二）股份有限公司的主要机构和职权 股份有限公司由于可以向社会公开募股集资，即公开发行股票，因而股东的数量较多，企业的 产权与企业的经营权相分离，在组织结构和运行体制上较有限责任公司更严格，形成股东会、董事 会、监事会的法人法理结构，三种机构的权利相互制衡，为公司的盈利创造了良好的组织运行机制。 当然，由于历史、文化和社会制度的不同，各国的公司组织制度也有所不同，英美公司模式以 美国为代表，其主要特点是在股东会下只设董事会不设监事会，而由董事会兼任公司的监督职能， 经理也可由董事长兼任。显然，这种经营与监督机构合一有很大的缺陷。我国的公司组织制度借鉴 了西方发达国家改革公司制度的成功经验，又结合了我国的国情，采取了股东会、董事会、监事会 的分权制。按照我国《公司法》规定，股份有限公司的股东会、董事会、监事会的职权和有限责任 公司的基本相同。 案例分析 “奇瑞汽车”创造了奇迹 2006 年 3 月，成立仅 9 年的奇瑞汽车有限公司迎来了辉煌的时刻：第 50 万辆奇瑞轿车驶下总 装生产线！如此迅速的发展速度，不仅创造了中国汽车工业史上的奇迹，同时也成为世界汽车工业 史上发展最快的企业之一。这件事情向国人昭示，只要尽其“为”，中国人没有不可以创造的奇迹！ 一、从“黑马”到“骏马” 1997 年奇瑞在安徽芜湖破土动工，公司“白手起家”，两年后首辆奇瑞轿车下线。 2001 年，第一款奇瑞“风云”进入车市，风云的面世结束了中国轿车的“暴利”时代。 2003 年，奇瑞接连推出了 QQ、东方之子、旗云三款车型，极高的性价比和准确的市场定位， 使三款车型获得了良好的市场表现。尤其是奇瑞 QQ，更是创造了单一品牌微型轿车 6 个月 2.8 万台 的销售记录，在奇瑞的发展中起到了中流砥柱的作用。 2004 年 4 月，奇瑞第 20 万轿车驶下车间，这个历程用了 4 年多的时间，从第 20 万辆到 2006 年的第 50 万辆轿车下线，仅用了不到 2 年时间。这一切对一个出身“贫寒”的奇瑞来说，绝对是个

第一章管理的基本概念 奇迹。当初一汽大众用了11年才走完了50万辆的历程。 目前，奇瑞已有包括QQ、东方之子、旗云、瑞虎、A5五款全系列车型，今后还将陆续推出五 款全新车型，继续创造若中国汽车工业的奇迹！ 业内人士认为， 对于奇瑞而言，第50辆轿车的下线将是其技术研发 生产组织、市场营销逐步 规范化的象征，同时也意味着奇瑞已跻身国内主流汽车企业，成为民族汽车工业一支不可忽视的力 量。对于民族汽车来说，奇瑞辉煌的业绩从另一个侧面证明了中国乘用车行业已经开始走向成熟， 体现出一种技术研发、自主创新、快速生产、驾驭市场的能力。 二、奇瑞汽车的大人才观 创业之初，奇瑞以“精彩的事业”、“真挚的情感”吸引了一大批一汽、东风等汽车相关企业的 老专家、管理和技术英才：同时从德国、美国、日本等发达国家以及跨国企业吸引了一批“海归' 和外籍专家，组成了一支“梦幻团队”。在员工培养上，不惜重金聘请了很多咨询公司和行业专家来 公司讲学、授课，送出大批人员到国外进行培训，并以联合设计小组的方式，与国外知名设计公司 合作，培养自己的研发队伍。公司不仅组建企业自身的“小人才库”，还关注社会的“大人才库”， 逐步形成了企业与社会之间的良性双向“知识循环”，这便是奇瑞汽车的“大人才观” 三、奇瑞管理模式 丰田精益生产方式(TPS)于1982年开始在我国领头企业推行，但成效一直不理想。奇瑞发现其 士要原因是领导层不觞重视、推行方法不当 奇瑞在推行精益生产方式上独辟蹊径，于2003年9月从日本聘请了寺田真二先生为顾问并组织 了TMS小组全面推行精益生产方式。小组选择B11生产线为试点，通过半年努力，该生产线在生 产管理、劳动效率、物流和产品质量等方面都得到了明显提高。丰田的管理理论、中国的“人本管 理”加上奇瑞的实践模式形成了独特的“奇瑞管理模式”。 四、坚持自主创新 奇瑞创立之初就下决心进行自主创新。在创业初期，既没有“正规军 的政策支持，又没有相 关资源优势，自主创新做起来十分艰难。在那段艰苦的岁月里，奇瑞凭者造民族品神轿车、造中国 人自己轿车的理想和勇气前行，也深深的引发了如何培育企业持续发展能力的思考。 公司投资4亿元人民币成立了装备先进的汽车工程研究院，组建了发动机台架试验室、排放分 析室、整车道路试验室、总成零部件试验室、气道试验室、电子试验室，逐步成为国内装备最为先 进的汽车研发机构 具有国际水准的技术开发平台。 奇瑞通过人才培养和技术合作，开发世界先进技术。从2002年开始，奇瑞和奥地利著名的发动 机设计公司AVL公司合作研发新型汽车发动机。2005年3月，奇瑞的汽车发动机二厂正式投产，于 2005年10月推出了拥有自主知识产权的ACTEC0发动机。2005年底，90%以上的QQ和旗云两款 桥车装配了奇瑞自主研发的发动机产品，其他型号的桥车也将逐步装阳自己的发动机。2006年3月， 0O0台ACTEC0发动机出口美国 ,实现了中国自主品牌发动机出口“零的突破”。同时，奇瑞与欧 美、 日等多家汽车工程技术公司合作，全面快速提升产品质量和服务水平 奇瑞用了9年时间，成就了一个中国式的奇迹，证明了“中国人不仅能造轿车，而且还能造好 轿车”。奇瑞提供了一个民族汽车工业“自主创新”可供借鉴的成功范例，增强了民族汽车厂商走自 主创新之路的信心. 五、积极开拓海外市场 奇瑞汽车在注重国内市场的同时，成功的开拓了海外市场。 2001年10月，奇瑞的第一笔出口生意做成，200台汽车发往中东。此后，伊朗汽车零部件配套 -10

第一章 管理的基本概念 — 10 — 奇迹。当初一汽大众用了 11 年才走完了 50 万辆的历程。 目前，奇瑞已有包括 QQ、东方之子、旗云、瑞虎、A5 五款全系列车型，今后还将陆续推出五 款全新车型，继续创造着中国汽车工业的奇迹！ 业内人士认为，对于奇瑞而言，第 50 辆轿车的下线将是其技术研发、生产组织、市场营销逐步 规范化的象征，同时也意味着奇瑞已跻身国内主流汽车企业，成为民族汽车工业一支不可忽视的力 量。对于民族汽车来说，奇瑞辉煌的业绩从另一个侧面证明了中国乘用车行业已经开始走向成熟， 体现出一种技术研发、自主创新、快速生产、驾驭市场的能力。 二、奇瑞汽车的大人才观 创业之初，奇瑞以“精彩的事业”、“真挚的情感”吸引了一大批一汽、东风等汽车相关企业的 老专家、管理和技术英才；同时从德国、美国、日本等发达国家以及跨国企业吸引了一批“海归” 和外籍专家，组成了一支“梦幻团队”。在员工培养上，不惜重金聘请了很多咨询公司和行业专家来 公司讲学、授课，送出大批人员到国外进行培训，并以联合设计小组的方式，与国外知名设计公司 合作，培养自己的研发队伍。公司不仅组建企业自身的“小人才库”，还关注社会的“大人才库”， 逐步形成了企业与社会之间的良性双向“知识循环”，这便是奇瑞汽车的“大人才观”。 三、奇瑞管理模式 丰田精益生产方式(TPS)于 1982 年开始在我国领头企业推行，但成效一直不理想。奇瑞发现其 主要原因是领导层不够重视、推行方法不当。 奇瑞在推行精益生产方式上独辟蹊径，于 2003 年 9 月从日本聘请了寺田真二先生为顾问并组织 了 TRMS 小组全面推行精益生产方式。小组选择 B11 生产线为试点，通过半年努力，该生产线在生 产管理、劳动效率、物流和产品质量等方面都得到了明显提高。丰田的管理理论、中国的“人本管 理”加上奇瑞的实践模式形成了独特的“奇瑞管理模式”。 四、坚持自主创新 奇瑞创立之初就下决心进行自主创新。在创业初期，既没有“正规军”的政策支持，又没有相 关资源优势，自主创新做起来十分艰难。在那段艰苦的岁月里，奇瑞凭着造民族品牌轿车、造中国 人自己轿车的理想和勇气前行，也深深的引发了如何培育企业持续发展能力的思考。 公司投资 4 亿元人民币成立了装备先进的汽车工程研究院，组建了发动机台架试验室、排放分 析室、整车道路试验室、总成零部件试验室、气道试验室、电子试验室，逐步成为国内装备最为先 进的汽车研发机构之一、具有国际水准的技术开发平台。 奇瑞通过人才培养和技术合作，开发世界先进技术。从 2002 年开始，奇瑞和奥地利著名的发动 机设计公司 AVL 公司合作研发新型汽车发动机。2005 年 3 月，奇瑞的汽车发动机二厂正式投产，于 2005 年 10 月推出了拥有自主知识产权的 ACTECO 发动机。2005 年底，90％以上的 QQ 和旗云两款 轿车装配了奇瑞自主研发的发动机产品，其他型号的轿车也将逐步装配自己的发动机。2006 年 3 月， 5000 台 ACTECO 发动机出口美国，实现了中国自主品牌发动机出口“零的突破”。同时，奇瑞与欧、 美、日等多家汽车工程技术公司合作，全面快速提升产品质量和服务水平。 奇瑞用了 9 年时间，成就了一个中国式的奇迹，证明了“中国人不仅能造轿车，而且还能造好 轿车”。奇瑞提供了一个民族汽车工业“自主创新”可供借鉴的成功范例，增强了民族汽车厂商走自 主创新之路的信心。 五、积极开拓海外市场 奇瑞汽车在注重国内市场的同时，成功的开拓了海外市场。 2001 年 10 月，奇瑞的第一笔出口生意做成，200 台汽车发往中东。此后，伊朗汽车零部件配套