《管理学》课程教学资源（教案讲义）第五章 领导

第五章领导 第五章领导 本章内容要点 ·领导的含义 ·人性假设理论：经济人、自我实现人、社会人、复杂人假设 ·典型的领导理论：性格理论、行为理论、权变领导理论： ·领导与用人： ·中国企业领导者的素质要求：思想道德素质、知识素质和经营管理素质。 领导是管理的一项重要的基本职能，在实际的管理工作中，即使组织计划完美，组织结构合理 如果没有有效的领导去协调、影响该组织成员的行动，也很容易产生混乱，降低工作效率，从而影 响组织功能的发挥。本章将介绍管理学中的领导职能，主要内容包括：领导的含义、人性假设理论、 典型的领导理论、领导与用人以及中围现阶段对企业领导者素质的要求等。 第一节领导的含义 本节首先引入领导的概念，然后讨论领导与管理的关系，最后介绍领导的功能。 一、领导的概念 词，很容易理解为组织的领导人，如企业的经理、公司的总裁等 。实 一词有两种含义，作为名词时，指领导者，作为动词时，指领导者的领导行为或领导 的活动。 关于领导的概念，不同的学者有不同的认识和表述，孔茨认为：“领导是一种影响力，它是影响 人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标努力的艺术或过程”。他还认为：“领导是一种影响过 程，即领导者和被领导者个人的作用和特定环境的相互作用的动态过程”。《中国企业管理百科全书》 把领导定义为：“率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程”。 上面的表述句含了三层含义： 领导包含领导者和被领导者两个方 领导者 支领导 领导者对领导者的影响，领导是由在影响被领导者的 过程中表 的影响， 的行为而组成的 以至没石物的是是有储酒衣裂开作的际 第 领导是一种影响力，它是影响个人、群体或组织实现所设定目标的各种活动和过程。这个过程 是由领导者、被领导者和其所处的环境三个因素组成。 由此可见，领导实际上是一个行为过程。主导这一过程的人，就是领导者。凡是有人类聚集的 地方，就有领导者的存在。任何组织和团体，无论其规模大小总会有领导人。领导人有的是自然产 生的，有的是委派的或团体内部推选的。 一般来说，领导的作用只有在群体中才能得以体现，领导 者对群体的影响 可分为 白然影于 权 的保持和施 行。但是 领导者如果 味的行使职权而忽 会和情绪 因系的作用 就 逃避和反抗行为。当一个领导者的职位权威不足以说服下属从事适当的活动时，领导是无效的。因 此，领导者必须通过人际关系激发下属的潜力，使其在现有技能水平上取得更大成果，因此领导和 激励是紧密相关的。另外，环境对人的心理行为有者很大的影响作用，领导的行为必须既适应于客

第五章 领导 — 1 — 第五章 领 导 本章内容要点 ·领导的含义 ·人性假设理论：经济人、自我实现人、社会人、复杂人假设； ·典型的领导理论：性格理论、行为理论、权变领导理论； ·领导与用人； ·中国企业领导者的素质要求：思想道德素质、知识素质和经营管理素质。 _ 领导是管理的一项重要的基本职能，在实际的管理工作中，即使组织计划完美，组织结构合理， 如果没有有效的领导去协调、影响该组织成员的行动，也很容易产生混乱，降低工作效率，从而影 响组织功能的发挥。本章将介绍管理学中的领导职能，主要内容包括：领导的含义、人性假设理论、 典型的领导理论、领导与用人以及中国现阶段对企业领导者素质的要求等。 第一节 领导的含义 本节首先引入领导的概念，然后讨论领导与管理的关系，最后介绍领导的功能。 一、领导的概念 日常工作中，谈到领导一词，很容易理解为组织的领导人，如企业的经理、公司的总裁等。实 际上，“领导”一词有两种含义，作为名词时，指领导者，作为动词时，指领导者的领导行为或领导 的活动。 关于领导的概念，不同的学者有不同的认识和表述，孔茨认为：“领导是一种影响力，它是影响 人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标努力的艺术或过程”。他还认为：“领导是一种影响过 程，即领导者和被领导者个人的作用和特定环境的相互作用的动态过程”。《中国企业管理百科全书》 把领导定义为：“率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程”。 上面的表述包含了三层含义： 第一，领导包含领导者和被领导者两个方面。 第二，领导者对被领导者的影响，超过被领导者对领导者的影响，领导是由在影响被领导者的 过程中表现出来的某些所期望的行为而组成的。 第三，领导者的目的是影响被领导者实现群体的目标。 综合以上观点和认识，便得出领导的含义： 领导是一种影响力，它是影响个人、群体或组织实现所设定目标的各种活动和过程。这个过程 是由领导者、被领导者和其所处的环境三个因素组成。 由此可见，领导实际上是一个行为过程。主导这一过程的人，就是领导者。凡是有人类聚集的 地方，就有领导者的存在。任何组织和团体，无论其规模大小总会有领导人。领导人有的是自然产 生的，有的是委派的或团体内部推选的。一般来说，领导的作用只有在群体中才能得以体现，领导 者对群体的影响力可分为两种：一是自然影响力，二是迫使影响力。领导的本质是权力的保持和施 行。但是，一个领导者如果一味的行使职权而忽视社会和情绪因素的作用力，就会使被领导者产生 逃避和反抗行为。当一个领导者的职位权威不足以说服下属从事适当的活动时，领导是无效的。因 此，领导者必须通过人际关系激发下属的潜力，使其在现有技能水平上取得更大成果，因此领导和 激励是紧密相关的。另外，环境对人的心理行为有着很大的影响作用，领导的行为必须既适应于客

第五意邻导 观环培，又致力于改造环境，领导者必须创造话宜的组织环境，并运用环境来微励或知制群体行为 可见，领导本身是个动态的程 ,这个过程是由领导者、被领导者和所处的环境之间相互作用构成 的。 二、领导与管理的关系 ·般人往往容易把领导的概念和管理的概念混语起来，认为领导与管理是一回事，搞管理的人 就是领导，领导者就是管理者，因此，要正确地理解领导的概念，还必须明确领导与管理的区别与 联系。 在本书第一章，我们已讨论了管理的含义。管理是为实现组织的目标，而对组织的资源进行有 效的计别、组织、领导和控制的过程。按管理的定义，管理的活动是多种多样的，它比领导活动的 范围要广泛的多，而领导活动只是组织中若干类管理活动中的一种。在实际工作中，管理活动非常 句九 在逻辑顺序上也 定按计划、 导和控制等职能依次进行 会相 叠。相应地，管理者 仅包含 有 括其他 事管理工作的人员。 来讲，领导侧重于决第 和用人，而管理则侧重于执行决策、组织力量完成目标。 三、领导者影响力的来源原 领导者对个人和组织的影响力来自两方面的权力，一是职位权力，二是个人权力。职位权力是 指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织赋予的权力，这种权力和领导者的职位相对应 眼位后相应的权力使会清失，例如，惩罚权、奖赏权都屈于职位权力。个人权力是指由于领导者的 ,它可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者，这种权力对 力更具有持 性 例如，模范权、专长权都属于个人权力 四、领导的功能 领导的功能主要体现在以下两个方面： (1)管理学认为，领导是管理的一个重要方面，领导的目的就是要实现组织的目标并做出决策。 这就是领导的组织功能。领导者必须确立组织目标并做出决策，充分运用计划、组织和控制等职能， 使人力和物力有机的结合起来，建立科学的管理系统，以实现组织的目标。孔茨和奥唐纳认为，领 导是指引途径、讲行指挥、督导处理和起带头作用。领导者的行为是要据助一个群体尽可能的实现 目的 (2)心理学观点认为 领导具有激励功能， 领导者的作用就在于建立有效的激励制度，激励下 属充满热情 竭尽全 力地为实现组织 标 同时使 属的个人需要得 数励功 领导者的主要功能。管理心理学者认为，现代组织管理工作所涉及的专业知识和各种技术日益复杂 领导者不可能懂得各方面的知识，但是，如果他能够正确的认识自己，就可以借助于别人的力最来 弥补自己的不足。也就是说，只要他能够充分发挥自己的激励功能，将人们的积极性调动起来，就 能借助于别人的知识和能力完成工作。相反，如果领导者不能很好的发挥激励功能，即使目标再好， 组织再合理，管理手段再科学，也难以实现组织的目标。 第二节 人性假设理论 要想对下级实施正确的领导，必须正确的认识和对待下级。所有的领导者都必须回答一个共同 的问题：人性的本质是什么？这就是所谓“人性假设”。关于人性的假设归纳起来主要有以下四种 一、经济人假设 经济人假设又称为X理论，是社会心理学家麦格雷戈(D.M.McGregor)在1960年出版的《企 2-

第五章 领导 — 2 — 观环境，又致力于改造环境，领导者必须创造适宜的组织环境，并运用环境来激励或抑制群体行为。 可见，领导本身是个动态的过程，这个过程是由领导者、被领导者和所处的环境之间相互作用构成 的。 二、领导与管理的关系 一般人往往容易把领导的概念和管理的概念混淆起来，认为领导与管理是一回事，搞管理的人 就是领导，领导者就是管理者，因此，要正确地理解领导的概念，还必须明确领导与管理的区别与 联系。 在本书第一章，我们已讨论了管理的含义。管理是为实现组织的目标，而对组织的资源进行有 效的计划、组织、领导和控制的过程。按管理的定义，管理的活动是多种多样的，它比领导活动的 范围要广泛的多，而领导活动只是组织中若干类管理活动中的一种。在实际工作中，管理活动非常 复杂，在逻辑顺序上也并非一定按计划、组织、领导和控制等职能依次进行，常常会相互交织、重 叠。相应地，管理者不仅包含领导者，还包括其他从事管理工作的人员。一般来讲，领导侧重于决策 和用人，而管理则侧重于执行决策、组织力量完成目标。 三、领导者影响力的来源 领导者对个人和组织的影响力来自两方面的权力，一是职位权力，二是个人权力。职位权力是 指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织赋予的权力，这种权力和领导者的职位相对应， 退位后相应的权力便会消失，例如，惩罚权、奖赏权都属于职位权力。个人权力是指由于领导者的 个人特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者，这种权力对 下属的影响比职位权力更具有持久性，例如，模范权、专长权都属于个人权力。 四、领导的功能 领导的功能主要体现在以下两个方面： （1）管理学认为，领导是管理的一个重要方面，领导的目的就是要实现组织的目标并做出决策。 这就是领导的组织功能。领导者必须确立组织目标并做出决策，充分运用计划、组织和控制等职能， 使人力和物力有机的结合起来，建立科学的管理系统，以实现组织的目标。孔茨和奥唐纳认为，领 导是指引途径、进行指挥、督导处理和起带头作用。领导者的行为是要帮助一个群体尽可能的实现 目的。 （2）心理学观点认为，领导具有激励功能。领导者的作用就在于建立有效的激励制度，激励下 属充满热情和竭尽全力地为实现组织目标做出贡献，同时使下属的个人需要得到满足。激励功能是 领导者的主要功能。管理心理学者认为，现代组织管理工作所涉及的专业知识和各种技术日益复杂， 领导者不可能懂得各方面的知识，但是，如果他能够正确的认识自己，就可以借助于别人的力量来 弥补自己的不足。也就是说，只要他能够充分发挥自己的激励功能，将人们的积极性调动起来，就 能借助于别人的知识和能力完成工作。相反，如果领导者不能很好的发挥激励功能，即使目标再好， 组织再合理，管理手段再科学，也难以实现组织的目标。 第二节 人性假设理论 要想对下级实施正确的领导，必须正确的认识和对待下级。所有的领导者都必须回答一个共同 的问题：人性的本质是什么？这就是所谓“人性假设”。关于人性的假设归纳起来主要有以下四种： 一、经济人假设 经济人假设又称为 X 理论，是社会心理学家麦格雷戈（D. M. McGregor）在 1960 年出版的《企

第五音知导 业的人性方面》一书中提出的，他认为，传签的管理理论和方式之所以对人的管理不当，甘根本原 因是对人的看法不正确，把人当作消极因素对待，对人的本性做了错误的假设，这种错误的假设可 归纳为如下X理论： (1)人生来就厌恶工作 只要有可能就逃避工作。 (2)人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安全看得高于一切。 (3)人缺乏理性，容易受外界和他人的影响，并做出一些不适宜的举动。 (4)人生来就以自我为中心，无组织的需要，所以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法，去驱 使他们工作，方可达到组织目标。 基于上述假设。管理者必须采取“命令与统一”、“权威与服从”的管理方式，把被管理者看成 物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只满足他们的生理需要和安全需要，把金钱作为主要的 激励手段，把惩罚作为有效的管理方式，采用软硬兼施的管理办法。 二、自我实现人假设 麦格雷戈对人的需要、行为的动机进行了重新研究，提出了另一种新的假设理论，即自我实现 人假设，又称为Y理论。 Y理论对人的本性做了如下假设： (1)人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能。在适当的条件下，人们能够承担责任， 而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。 (2)人所泊求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对细织的目标产生消极和抵触杰度，只要管 理得当，能够实行自我管理和自我控制。 使用这 种理论进行管理要求管理者重视人的自身特点，把责任最大限度地交给工作者，相信他 外尚 控制、操作、说服 奖罚 不是促使人们务力 二作的唯 办法 应该采 用启发 ,信任的方式对待每 一位工作人员。Y理论强调人的主观因素，注意发挥人的主观能 动作用，适应于工业化社会经济发展的需要，在西方很流行，在管理中应用也很广泛。 三、社会人假设 社会人的概念来自霍桑试验，是指人在进行工作时将物质利益看成次要因素，最重视的是和周 围人的友好相处，满足社会和归属的需要。 社会人假设的基本内容是 (1)交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素， (2)工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带 流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰。 (3)工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的作用。 (4)管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社 会需要的程度的增加 而提高 由此假设所产生的管理措施为： (1)作为管理人员，不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和 尊重，建立相互了解、闭结融洽的人际关系和友好的感情。 (2)管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励 (3)整人员的 角色应从计划、组织、指 ,监督转变为上下级的中间人，应当经常了解工人 的情况并听取他们的意见和呼声 根据这一理论，美国的一些企业曾提倡劳资结合，利润分享。除了建立劳资联合委员会、发动 群众提建议之外，还将超额的利润按原工资比例分配给职工，以谋取良好的人际关系。 四、复杂人假设 -3

第五章 领导 — 3 — 业的人性方面》一书中提出的，他认为，传统的管理理论和方式之所以对人的管理不当，其根本原 因是对人的看法不正确，把人当作消极因素对待，对人的本性做了错误的假设，这种错误的假设可 归纳为如下 X 理论： （1）人生来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作。 （2）人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安全看得高于一切。 （3）人缺乏理性，容易受外界和他人的影响，并做出一些不适宜的举动。 （4）人生来就以自我为中心，无组织的需要，所以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法，去驱 使他们工作，方可达到组织目标。 基于上述假设，管理者必须采取“命令与统一”、“权威与服从”的管理方式，把被管理者看成 物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只满足他们的生理需要和安全需要，把金钱作为主要的 激励手段，把惩罚作为有效的管理方式，采用软硬兼施的管理办法。 二、自我实现人假设 麦格雷戈对人的需要、行为的动机进行了重新研究，提出了另一种新的假设理论，即自我实现 人假设，又称为 Y 理论。 Y 理论对人的本性做了如下假设： （1）人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能。在适当的条件下，人们能够承担责任， 而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。 （2）人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管 理得当，能够实行自我管理和自我控制。 使用这种理论进行管理要求管理者重视人的自身特点，把责任最大限度地交给工作者，相信他 们能自觉地完成任务。外部控制、操作、说服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法，应该采 用启发、诱导、信任的方式对待每一位工作人员。Y 理论强调人的主观因素，注意发挥人的主观能 动作用，适应于工业化社会经济发展的需要，在西方很流行，在管理中应用也很广泛。 三、社会人假设 社会人的概念来自霍桑试验，是指人在进行工作时将物质利益看成次要因素，最重视的是和周 围人的友好相处，满足社会和归属的需要。 社会人假设的基本内容是： （1）交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。 （2）工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、 流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰。 （3）工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的作用。 （4）管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社 会需要的程度的增加而提高。 由此假设所产生的管理措施为： （1）作为管理人员，不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和 尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。 （2）管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。 （3）管理人员的角色应从计划、组织、指引、监督转变为上下级的中间人，应当经常了解工人 的情况并听取他们的意见和呼声。 根据这一理论，美国的一些企业曾提倡劳资结合，利润分享。除了建立劳资联合委员会、发动 群众提建议之外，还将超额的利润按原工资比例分配给职工，以谋取良好的人际关系。 四、复杂人假设

第五意邻导 人是复杂的，不同的人或同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。因此研究者们提出 了复数人假设。其内突主要有以下几个方面： (1)人的需要是多种多样的，而且会根据不同的时期、不同的生活条件和环境而改变 (2)人在同 一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了 一种错综复杂的动机模式。 (3)人在组织中生活可以产生新的需要和动机。在人生活的某一特定阶段和时期，其动机是内 部的需要和外部环墙相石作用而形成的。 4一个人在 同的组织或同一组织的不同部们工作时会形成不同的动机。一个人在正式组纸 中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。 (5)一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关系。 (6)人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式反应是不一样的，没有一套适合任何情 况、任何人的普遍的管理方法。 根据这种假设，对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式。 第三节几种典型的领导理论 行为学家们对现有的领导理论进行了分类，大致归结为三种典型的领导理论，即性格理论、行 为理论和权变理论。其中行为理论主要包括连续统一体理论、管理系统理论、领导行为的四分图、 管理方格理论。权变理论主要包括菲德勒领导理论和领导生命周期理论。 性格理诊 性格理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有究 的领导者。早期提出这种理论的学者认为，领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的。显然 这种认识是不全面的。实际上，领导者的特性和品质是在实践中逐渐形成的，可以通过教有和培训 而造就。当然，不同的环境，对合格领导者提出的标准是不同的。下面列举一些人们提出的领导者 应具有的特征和品格。 日本企业界要求一个领导具有10项品德和10项能力。10项品德是：使命感、责任感、信赖感、」 积极性、忠诚老实、讲取心、忍时性、公平、热情和函气。10项能力是：思维能力、决策能力、趣 划能力、改造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积 极性能力。 美国企业界认为 ·个企业家应具备0个条件，即合作精神 、决策才能、组织能力、精于授权 善于应变、敢于求新、敢于负责、敢担风险，尊重他人 、品德超人 从这些研究发现，作为一名领导者必须在多个方面具有比常人更强的能力和更好的品格。这些 标准可以用于领导者的选拔和考核。 二、行为理论 行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。也就是要回袋 一个领导人县怎样领导他的群休 。行为理论中最有影响力的是连续统一体理论、管理系统理论 领导行为的四分图 管理方格理论等 基于民主与独裁两个极端领导方式，坦南鲍姆(R Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt 提出了领导连续统一体理论，如图5-1所示。图的左端是独裁的领导方式，认为权力来自职位，右 端是民主的领导方式，认为权力来自群体的授予和承认，这是两个极端领导方式。从左到右，领导 方式的民主程度逐渐提高，领导者运用权力逐渐减少，下屈的自由度逐渐加大。 一4

第五章 领导 — 4 — 人是复杂的，不同的人或同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。因此研究者们提出 了复杂人假设。其内容主要有以下几个方面： （1）人的需要是多种多样的，而且会根据不同的时期、不同的生活条件和环境而改变。 （2）人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了 一种错综复杂的动机模式。 （3）人在组织中生活可以产生新的需要和动机。在人生活的某一特定阶段和时期，其动机是内 部的需要和外部环境相互作用而形成的。 （4）一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织 中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。 （5）一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关系。 （6）人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式反应是不一样的，没有一套适合任何情 况、任何人的普遍的管理方法。 根据这种假设，对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式。 第三节 几种典型的领导理论 行为学家们对现有的领导理论进行了分类，大致归结为三种典型的领导理论，即性格理论、行 为理论和权变理论。其中行为理论主要包括连续统一体理论、管理系统理论、领导行为的四分图、 管理方格理论。权变理论主要包括菲德勒领导理论和领导生命周期理论。 一、性格理论 性格理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效 的领导者。早期提出这种理论的学者认为，领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的。显然， 这种认识是不全面的。实际上，领导者的特性和品质是在实践中逐渐形成的，可以通过教育和培训 而造就。当然，不同的环境，对合格领导者提出的标准是不同的。下面列举一些人们提出的领导者 应具有的特征和品格。 日本企业界要求一个领导具有 10 项品德和 10 项能力。10 项品德是：使命感、责任感、信赖感、 积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情和勇气。10 项能力是：思维能力、决策能力、规 划能力、改造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积 极性能力。 美国企业界认为一个企业家应具备 10 个条件，即合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、 善于应变、敢于求新、敢于负责、敢担风险、尊重他人、品德超人。 从这些研究发现，作为一名领导者必须在多个方面具有比常人更强的能力和更好的品格。这些 标准可以用于领导者的选拔和考核。 二、行为理论 行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。也就是要回答 一个领导人是怎样领导他的群体的。行为理论中最有影响力的是连续统一体理论、管理系统理论、 领导行为的四分图、管理方格理论等。 （一）连续统一体理论 基于民主与独裁两个极端领导方式，坦南鲍姆（R. Tannenbaum）与施密特（W. H. Schmidt） 提出了领导连续统一体理论，如图 5-1 所示。图的左端是独裁的领导方式，认为权力来自职位，右 端是民主的领导方式，认为权力来自群体的授予和承认，这是两个极端领导方式。从左到右，领导 方式的民主程度逐渐提高，领导者运用权力逐渐减少，下属的自由度逐渐加大

第五章领导 独裁工作为重 民主关系为重 领导运用的职权 下级享有的自由度 领导者 葡导者 领导者 领导者 领导者 领导者 领导名 自行决 对下属 发表商 提出临 提出同 提出牌 允许开 策并 “推销 见并 时决策 题接受 制条 属在元 以宣布 其决策 求有九 接受修 下属建 要求集 午的菊 疑 改意见 议再作 决策 决 图5-1领导方式的连续统一体 坦南鲍姆和施密特认为，很难说哪种领导方式是正确的，领导者应当根据具体的情况，考虑各 种因素选择图中某种领导方式。 在这 个意义上 连续统 一种情景理论。 (二)管理系统理论 行为科学家李柯特(RLik©t)以数百个组织机构为对象，通过借鉴领导方式连续统一体理论， 发现了四类基本的领导形态。 (1)制削式的集权领导。在这种领导形态中，管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决箭的程 序。 决策由管理上层做出 然后以命令宣布，强制下属执行。上下级之间互不信任。组织中的非正 式组织对正式组织的目标通常持反对态度。 (2)仁慈式的集权领导。在这种领导形态中，管理层对下属有一种谦和的态度，但决策权力仍 控制在最高层，下层能在一定的限度内参与，但仍受高层的制的。对职工的激励有奖励也有惩处。 上下级相处态度谦，但下属小心翼翼。机构中的非正式组织对正式组织的目标一般不会反对 (3)协商式的民主领导。在这种领导形态中，上下级有相当程度的信任 ,但不完全信任。主要 的决策权仍掌握在高层手里，但下级对具体问题可以决策。双向沟通在相当信任的情况下经常进行。 机构中的非正式组织一般对正式组织的目标持支持态度。 (4)参与式的民主管理。在这种领导形态中，管理阶层对下屈完全信任，决策采取高度的分权 化。随时进行上下沟通和平行沟通。上下级之间在充分信任和友好的状态下交往，分不出正式组织 和非正式组织。 李柯特设计了一套测定表，包括领导、激励 、沟通、交往与相互作用、政策 、目标的设定、控 制和工作指标等8个方面共51个问题，编制成一种问卷作企业调查，然后根据答案评定分数，绘成 曲线，以判断企业的领导形态属于哪种类型。据他们的研究，具有高度成就的部门经理人，大部分 采用参与式的民主管理，而成就低的经理人一般采用剩削式的集权领导。 (三)领导行为的四分图 领导行为的四分图是1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的.他们将领导行为的内容归纳 为两个方面，即依赖组织与体贴精神。所谓依赖组织，是指领导者规定他与领导群体的关系，建立 明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。它包括设计组织机构、明确职责和权力、相互 关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。所谓体贴精神，是建立 须导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。它包括尊重下属的意见，给下属以较 多的工作主动叔，体贴他们的思相成情，注音满足下屈的需要，平易析人，平等待人，关心群众 作风民主。依据这两方面内容设计了领导行为调查问卷，关于“组织”和“体贴”各列举了15个问 -5

第五章 领导 — 5 — 独裁工作为重 民主关系为重 领导运用的职权 下级享有的自由度 领导者 自行决 策并予 以宣布 领导者 对下属 “推销” 其决策 领导者 发表意 见并征 求有无 疑 问 领导者 提出临 时决策 接受修 改意见 领导者 提出问 题接受 下属建 议再作 决 策 领导者 提出限 制条件 要求集 体共同 决 策 领导者 允许下 属在允 许的范 围内自 由行动 图 5-1 领导方式的连续统一体 坦南鲍姆和施密特认为，很难说哪种领导方式是正确的，领导者应当根据具体的情况，考虑各 种因素选择图中某种领导方式。在这个意义上，连续统一体也是一种情景理论。 （二）管理系统理论 行为科学家李柯特（R. Likert）以数百个组织机构为对象，通过借鉴领导方式连续统一体理论， 发现了四类基本的领导形态。 （1）剥削式的集权领导。在这种领导形态中，管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程 序。决策由管理上层做出，然后以命令宣布，强制下属执行。上下级之间互不信任。组织中的非正 式组织对正式组织的目标通常持反对态度。 （2）仁慈式的集权领导。在这种领导形态中，管理层对下属有一种谦和的态度，但决策权力仍 控制在最高层，下层能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约。对职工的激励有奖励也有惩处。 上下级相处态度谦，但下属小心翼翼。机构中的非正式组织对正式组织的目标一般不会反对。 （3）协商式的民主领导。在这种领导形态中，上下级有相当程度的信任，但不完全信任。主要 的决策权仍掌握在高层手里，但下级对具体问题可以决策。双向沟通在相当信任的情况下经常进行。 机构中的非正式组织一般对正式组织的目标持支持态度。 （4）参与式的民主管理。在这种领导形态中，管理阶层对下属完全信任，决策采取高度的分权 化。随时进行上下沟通和平行沟通。上下级之间在充分信任和友好的状态下交往，分不出正式组织 和非正式组织。 李柯特设计了一套测定表，包括领导、激励、沟通、交往与相互作用、政策、目标的设定、控 制和工作指标等 8 个方面共 51 个问题，编制成一种问卷作企业调查，然后根据答案评定分数，绘成 曲线，以判断企业的领导形态属于哪种类型。据他们的研究，具有高度成就的部门经理人，大部分 采用参与式的民主管理，而成就低的经理人一般采用剥削式的集权领导。 （三）领导行为的四分图 领导行为的四分图是 1945 年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。他们将领导行为的内容归纳 为两个方面，即依赖组织与体贴精神。所谓依赖组织，是指领导者规定他与领导群体的关系，建立 明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。它包括设计组织机构、明确职责和权力、相互 关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。所谓体贴精神，是建立 领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。它包括尊重下属的意见，给下属以较 多的工作主动权，体贴他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众， 作风民主。依据这两方面内容设计了领导行为调查问卷，关于“组织”和“体贴”各列举了 15 个问

第五意邻导 题，发给企业的员工，由下级米描述领导人的行为方式。调查者对问卷上的每一项必须在“总是”、 “经常”、“偶尔”、“很少”和“从未”这五项中选出一个答案，其答案是员工对领导行为的感受 以依赖组织与体贴精神作为两个坐标轴建立平面坐标系 一2所示，用四个象限来表示四 种类型的领导行为：高体贴与高组织，低体贴与低组织，低体贴与高组织，高体贴与低组织。 高 高休贴与高体贴与 低组纷 高组织 体则 低体贴与低体贴与 低组织 高组织 低 组织 →高 图5一2领导行为四分图 哪种领导行为效果好结论是不背定的。一般说来高组织与低体贴带来更多的旷工、事故、怨言 和转厂。 (四)管理方格理论 管理方格理论是1964年由美国管理学者布莱克(Robert R.Blake)和莫顿(JaneS.Moaton)研 究提出的。他们用纵坐标表示“对人的关心”，横坐标表示“对生产的关心”，并将两个坐标轴划分 为9个等份，于是使形成了“81”种领导方式的“9·9图”。因此，管理方格图适应性很强，准确 性也很高，如图5一3所示。 高 19 99 心 低 高 对生产的关心 图5一3管理方格图 关心生产是指领导者对如下不同的事项所持的态度，如致箭决定的质量、程序和过程、研究 作的创性、职能人员的服务质量、工作的效幸以及产员等。关心人是指个人对实现目标所系担的 责任 保持工人的自尊， 基于信任而非服从的职责 保持良好的工作到 及满意 的 。如界 一位领导者的领导万式，只要在“ 中按照他的两种行为寻找交叉点就行了。布 莱克和莫顿在提出方格图理论的同时，还列举了5种典型的领导风格。 (1,1)型为贫乏性管理：领导者既不关心生产，也不关心人。表现为只作最低限度的努力来 完成任务和维持士气。 (9,1)型为任务型管理：领导者非常关心生产，但不关心人。其特征是把工作安排使人的因 素干扰为最小来谋求工作效率。 -6

第五章 领导 — 6 — 题，发给企业的员工，由下级来描述领导人的行为方式。调查者对问卷上的每一项必须在“总是”、 “经常”、“偶尔”、“很少”和“从未”这五项中选出一个答案，其答案是员工对领导行为的感受。 以依赖组织与体贴精神作为两个坐标轴建立平面坐标系，如图 5－2 所示，用四个象限来表示四 种类型的领导行为：高体贴与高组织，低体贴与低组织，低体贴与高组织，高体贴与低组织。 高 高体贴与 高体贴与 低组织 高组织 体贴 低体贴与 低体贴与 低组织 高组织 低 低 组织 高 图 5－2 领导行为四分图 哪种领导行为效果好结论是不肯定的。一般说来高组织与低体贴带来更多的旷工、事故、怨言 和转厂。 （四）管理方格理论 管理方格理论是 1964 年由美国管理学者布莱克（Robert R. Blake）和莫顿（Jane S. Moaton）研 究提出的。他们用纵坐标表示“对人的关心”，横坐标表示“对生产的关心”，并将两个坐标轴划分 为 9 个等份，于是便形成了“81”种领导方式的“9·9 图”。因此，管理方格图适应性很强，准确 性也很高，如图 5－3 所示。 高 对 人 的 关 心 低 高 对生产的关心 图 5－3 管理方格图 关心生产是指领导者对如下不同的事项所持的态度，如政策决定的质量、程序和过程、研究工 作的创造性、职能人员的服务质量、工作的效率以及产量等。关心人是指个人对实现目标所承担的 责任，保持工人的自尊，基于信任而非服从的职责，保持良好的工作环境及满意的人际关系。如果 要评价某一位领导者的领导方式，只要在“9· 9 图”中按照他的两种行为寻找交叉点就行了。布 莱克和莫顿在提出方格图理论的同时，还列举了 5 种典型的领导风格。 （1，1）型为贫乏性管理：领导者既不关心生产，也不关心人。表现为只作最低限度的努力来 完成任务和维持士气。 （9，1）型为任务型管理：领导者非常关心生产，但不关心人。其特征是把工作安排使人的因 素干扰为最小来谋求工作效率。 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

第五音知导 (1,9)为俱乐部型管理：重点在于人们建立友好关系，领导者重视对职工的支持和体谅，导 致轻松愉快的组织气氛和工作节奏 但很少考虑如何协同努力去达到企业目 生产管理动 9》型为 斗集体型管理 领导 者不但注重 而且也非常关心 ，把组织目标的实现 与满足职工需要放在同等重要的地位。既有严格的管理 又有对人高度的关怀和支持。强调工作成 就来自献身精神，以及在组织目标上利益一致、互相依存，从而导致信任和尊敬的关系。 (5,5)型为中游型管理：兼顾工作和士气两个方面来使适当的组织绩效成为可能，使职工感 到基本满意。 在这五种类型的管理形态中，布莱克和莫顿认为(9,9)型是最有效的管理，其次是(9,1) 型，再次是(5,5)型、(1,9)型.最次是(1,1)型. 三、权变领导理论 领导理论 中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为 这种理论的产生来源于这样 个事实领导者性格理论无法用个人的特性来区分领号者和非领导者，行为理论忽路了被领导者 的特性和环境因素，而孤立地研究领导者的行为，即某一具体的领导方式是否能在所有情况下都有 效。为了克服这些理论的缺陷，人们提出了权变领导理论。该理论认为，没有一种领导方式对所有 的情况都是有效的，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，管理者做什么、怎样 做完全取决于当时的既定情况。 权变领导理论的要点是： 第一，人们参加组织的动机和需求是不同的，采取什么理论成移因人而异 第二，组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应 管理机构和 即工作分配、工资分配、控制程度等，要依工作性质、管理目标 和被管理者的素质而定 能强求 一 第四，当 个管理目标达到后，可继续激发管理人员勇于实现新的更高目标 这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况，使特定的工作由合适的机构和合适的人员来管 理与担任，以发挥其最高效率，提高管理水平。 在领导方式方面，权变领导理论认为，一切应以企业的任务、个人和小组的行为特点以及领导 者同职工的关系而定。由此提出了领导的三维权变模式，认为有三个重要因素直接影响领导效果， 即领导与员工的关系、任务结构、职位权力。领导方式归纳为四种类型：指令性的、支持性的、参 与式的和成就指向式的。影响领导者能力的个人品质主要有自我认识、信心、沟通思想的能力和对 任务的了解 权变因素有两个方面 作性质等因素 是职工个人的特点，如教有程度、领悟能力等。 二是环 境因素，如工 为了闸明环境因素和领导者行为间的相互影响，权变理论研究者们提出了很多理论，最具代表 性的是：“菲德勒领导理论”、“领导生命周期理论”等。 费德勒模型 通过大量研究，费德勒(FE.Fiedler)提出了一种领导的权变模型，认为任何领导形态均可能 有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。环境影响因素主要有三个方面： (1)领导者和下级的关系。包括领导者是否得到下属的尊做和信任，是否对下属具有吸引力 (2)职位权力。指领导者的职位能够提供足 多的权力和 威，并获得上级和整个组织的有力支持， (3)任务结构。指工作团体的任务是否明确，是否进行了详细的规划和程序化。 费德勒设计了一种“你最不喜欢的同事”(LPC)的问卷，让被测试者填写。一个领导者如对其 最不喜欢的同事仍能给予好的评价，则表明他对人宽容、体谅、提倡好的人际关系，是关心人的领 导。如果对其最不支欢的同事给以低平价，表明他品命今式的，对任务关心胜过对人的关心 意组合成八种情况，通过大量的调查和 数据收集将领导风格同对领导 有利或不利条件的八种情况关联，绘成了图5一4，以便了解领导有效所应当采取的领导方式

第五章 领导 — 7 — （1，9）为俱乐部型管理：重点在于人们建立友好关系，领导者重视对职工的支持和体谅，导 致轻松愉快的组织气氛和工作节奏，但很少考虑如何协同努力去达到企业目标，生产管理松弛。 （9，9）型为战斗集体型管理：领导者不但注重生产，而且也非常关心人，把组织目标的实现 与满足职工需要放在同等重要的地位。既有严格的管理，又有对人高度的关怀和支持。强调工作成 就来自献身精神，以及在组织目标上利益一致、互相依存，从而导致信任和尊敬的关系。 （5，5）型为中游型管理：兼顾工作和士气两个方面来使适当的组织绩效成为可能，使职工感 到基本满意。 在这五种类型的管理形态中，布莱克和莫顿认为（9，9）型是最有效的管理，其次是（9，1） 型，再次是（5，5）型、（1，9）型，最次是（1，1）型。 三、权变领导理论 权变领导理论集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。这种理论的产生来源于这样 一个事实：领导者性格理论无法用个人的特性来区分领导者和非领导者。行为理论忽略了被领导者 的特性和环境因素，而孤立地研究领导者的行为，即某一具体的领导方式是否能在所有情况下都有 效。为了克服这些理论的缺陷，人们提出了权变领导理论。该理论认为，没有一种领导方式对所有 的情况都是有效的，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，管理者做什么、怎样 做完全取决于当时的既定情况。 权变领导理论的要点是： 第一，人们参加组织的动机和需求是不同的，采取什么理论应该因人而异。 第二，组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三，管理机构和管理层次，即工作分配、工资分配、控制程度等，要依工作性质、管理目标 和被管理者的素质而定，不能强求一致。 第四，当一个管理目标达到后，可继续激发管理人员勇于实现新的更高目标。 这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况，使特定的工作由合适的机构和合适的人员来管 理与担任，以发挥其最高效率，提高管理水平。 在领导方式方面，权变领导理论认为，一切应以企业的任务、个人和小组的行为特点以及领导 者同职工的关系而定。由此提出了领导的三维权变模式，认为有三个重要因素直接影响领导效果， 即领导与员工的关系、任务结构、职位权力。领导方式归纳为四种类型：指令性的、支持性的、参 与式的和成就指向式的。影响领导者能力的个人品质主要有自我认识、信心、沟通思想的能力和对 任务的了解。 权变因素有两个方面：一是职工个人的特点，如教育程度、领悟能力等。二是环境因素，如工 作性质等因素。 为了阐明环境因素和领导者行为间的相互影响，权变理论研究者们提出了很多理论，最具代表 性的是：“菲德勒领导理论”、“领导生命周期理论”等。 （一）费德勒模型 通过大量研究，费德勒（F. E. Fiedler）提出了一种领导的权变模型，认为任何领导形态均可能 有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。环境影响因素主要有三个方面： （1）领导者和下级的关系。包括领导者是否得到下属的尊敬和信任，是否对下属具有吸引力。 （2）职位权力。指领导者的职位能够提供足够的权力和权威，并获得上级和整个组织的有力支持。 （3）任务结构。指工作团体的任务是否明确，是否进行了详细的规划和程序化。 费德勒设计了一种“你最不喜欢的同事”（LPC）的问卷，让被测试者填写。一个领导者如对其 最不喜欢的同事仍能给予好的评价，则表明他对人宽容、体谅、提倡好的人际关系，是关心人的领 导。如果对其最不喜欢的同事给以低评价，则表明他是命令式的，对任务关心胜过对人的关心。 费德勒将三个环境变数任意组合成八种情况，通过大量的调查和数据收集将领导风格同对领导 有利或不利条件的八种情况关联，绘成了图 5－4，以便了解领导有效所应当采取的领导方式

第五章领导 关系导向 任务导向 上下级关系 好 好 好好差 差差差 任务结构明确明确明确不明确明确明确明确明确 职位权力强弱强弱强弱强弱 图54费德勒模型 费德勒的研究结果说明，在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向其效果较好。在 对领导者中等有利的情况下，采用关系导向效果较好。费德勒模型在许多情况下是正确的，但有许 多批评意见，如取样太小有统计误差，该模型只是概括出结论，而没有提出一套理论等等。尽管如 此，费德勒模型还是有意义的，主要表现在： (1)该榄型特别福调效果和应该采取的领导行为，这无疑为研究领导行为指出了新方向 (2)该模型将领导行为和情景的影响、领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，指出并不 存在一种绝对好的领导形态，必须和权变因素相对应。 (3)该模型指出了选拔领导人的原则，在最好的或最坏的情况下，应选用任务导向的领导，反 之则选用关系导向者。 (4)该理论指出，必要时可以通过环培的改造以话应领导者的风格， (二)领导的生命周期理论 美国学者卡曼(A.K.Korman)提出了领导的生命周期理论。该理论指出了有效的领导形态和 被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系，低工作：当被领导者 成熟度一般时应采用高关系、高工作或低工作：当被领导者成熟度低于平均水平时应采用低关系、 高工作。以工作行为和关系行为作为坐标轴建立坐标系，如图5一5所示 高 系 为 低 低 工作行为 成熟 般 不成熟 成熟度 图5一5领导的生命周期理论 -8

第五章 领导 — 8 — 关系导向 L P C 任务导向 上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 不明确 不明确 明确 明确 不明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 图 5-4 费德勒模型 费德勒的研究结果说明，在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向其效果较好。在 对领导者中等有利的情况下，采用关系导向效果较好。费德勒模型在许多情况下是正确的，但有许 多批评意见，如取样太小有统计误差，该模型只是概括出结论，而没有提出一套理论等等。尽管如 此，费德勒模型还是有意义的，主要表现在： （1）该模型特别强调效果和应该采取的领导行为，这无疑为研究领导行为指出了新方向。 （2）该模型将领导行为和情景的影响、领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，指出并不 存在一种绝对好的领导形态，必须和权变因素相对应。 （3）该模型指出了选拔领导人的原则，在最好的或最坏的情况下，应选用任务导向的领导，反 之则选用关系导向者。 （4）该理论指出，必要时可以通过环境的改造以适应领导者的风格。 （二）领导的生命周期理论 美国学者卡曼（A. K. Korman）提出了领导的生命周期理论。该理论指出了有效的领导形态和 被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系，低工作；当被领导者 成熟度一般时应采用高关系、高工作或低工作；当被领导者成熟度低于平均水平时应采用低关系、 高工作。以工作行为和关系行为作为坐标轴建立坐标系，如图 5－5 所示。 高 关 系 行 为 低 低 高 工作行为 成熟 一般 不成熟 成熟度 图 5－5 领导的生命周期理论

第五章领导 这里指的成熟不是指年龄和生理上的成熟，而是指心理和人格上的成熟。它被定义为成就感的 动机，负责任的愿望与能力，以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当的教有 年龄是影甲 成熟度的一个因素，但没有直接关系。领导的生命周期理论，是由家长对子女在不同的成长期采取 不同的管理方式类比而得出的。 第四节领导与用人 “世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”，领导者用人，是一个常谈常新的话题 当人类跨入21世纪，面对竞争日益激烈的知识经济时代，人才问题已备受人们关注。如何识别人才 如何使优秀人才脱颗而出，人尽其才，才尽其用，是摆在当前领导者面前的一道难题。在目前环境 下研究领导者的用人艺术则具有十分重要的战略意义。本节将重点从领导用人的方法与艺术这一角 度加以阐述。 一、盖干发现人才 识才是为了更好地用才。在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能力强、 具 石精神的 我们身 、重用· 人才也不尽相同 李连，张飞是善于冲锋陷阵的人才：“才器过人、好论军计”的马谡是咨询参谋人才。诸葛亮平定南 方“七擒孟获”，就是采纳了马谡的“心战为上、兵战为下”的计谋而取胜的。后来，他带兵打仗剂 失街亭，但不能因此而否认马谡是个人才。马谡失街亭，罪在马谡，过在孔明。领导者用人，如果 只看其实际经验，只看其政绩，不是什么高超的识才艺术，认识没有实践经验的人才才是高超的识 才艺术。“萧何月下追韩信”的典故早已家喻户晓，从这个典故中，我们不得不承认，萧何识才的过 人之处。由古论今，在我国生产力高速发展的今天，每个领导者应该“铁肩担道义，慧眼识英才”， 放开眼界发现人才，坚持全面、发展地考察人才，建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、 绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士 众多员工中，有作为有才能的人才是客观存在的，问题在于企业的领导者如何去发现 人才，如何 在 使自己成 眼的 买践证明，深 的调查研究，经常性的个别谈 与员工交朋友，定期的民意测验和有计划的组线 考察都可以了解员工的某些特长，都是发现人才的重要手段。关键是领导要把发现人才当作管理工 作的重中之重，把人才的发展同企业的发展放在同等位置上来思考。领导要做有心人，以信任的态 度敏锐寻找、大胆使用企业中每一个有能力的员工，积极地为他们发挥才能创造条件。 二、用人之长，容人之短 人之短。所谓用人之长是 无完人”每个人都是许多优点 发挥人才 们复9用人一定用人之长 面临两类 类是有突出优点但也伴有某些轻微缺点的人：另一类是长短处不明显，成就没有错误不犯的人。 对此，有魄力、有远见的领导应该选用第一类人。 在具备基本道德素养的前提下，启用与否和怎样启用，主要取决于才能之高低、特长之多寡。 启用人才时以德才兼备，这样才能始终保证一流的人才在最合适的岗位上发挥作用。扬其所长，难 在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式总是自上而下地由领导者进行。现在用人 之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领 导者在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下屈对自身的评价，由下屈来认定自己的特长。当下 属的自我认识和领导者对他的认定之间出现明显的认识误差并由此而产生行为误差时，领导者应该 在条件允许的情况下积级为下属提供他们选择的最能发挥特长的工作机遇。 -9

第五章 领导 — 9 — 这里指的成熟不是指年龄和生理上的成熟，而是指心理和人格上的成熟。它被定义为成就感的 动机，负责任的愿望与能力，以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当的教育。年龄是影响 成熟度的一个因素，但没有直接关系。领导的生命周期理论，是由家长对子女在不同的成长期采取 不同的管理方式类比而得出的。 第四节 领导与用人 “世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”，领导者用人，是一个常谈常新的话题。 当人类跨入 21 世纪，面对竞争日益激烈的知识经济时代，人才问题已备受人们关注。如何识别人才， 如何使优秀人才脱颖而出，人尽其才，才尽其用，是摆在当前领导者面前的一道难题。在目前环境 下研究领导者的用人艺术则具有十分重要的战略意义。本节将重点从领导用人的方法与艺术这一角 度加以阐述。 一、善于发现人才 用才必先识才，识才是为了更好地用才。在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能力强、具 有管理和开拓精神的人才聚集在我们身边，以期待着领导者的赏识、重用。当然，人才也不尽相同。 李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才；“才器过人、好论军计”的马谡是咨询参谋人才。诸葛亮平定南 方“七擒孟获”，就是采纳了马谡的“心战为上、兵战为下”的计谋而取胜的。后来，他带兵打仗痛 失街亭，但不能因此而否认马谡是个人才。马谡失街亭，罪在马谡，过在孔明。领导者用人，如果 只看其实际经验，只看其政绩，不是什么高超的识才艺术，认识没有实践经验的人才才是高超的识 才艺术。“萧何月下追韩信”的典故早已家喻户晓，从这个典故中，我们不得不承认，萧何识才的过 人之处。由古论今，在我国生产力高速发展的今天，每个领导者应该“铁肩担道义，慧眼识英才”， 放开眼界发现人才，坚持全面、发展地考察人才，建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、 绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士。 在企业的众多员工中，有作为有才能的人才是客观存在的，问题在于企业的领导者如何去发现 人才，如何去发现每一个员工的特长。领导必须在发现上下功夫，努力使自己成为独具慧眼的伯乐。 实践证明，深入的调查研究，经常性的个别谈话，与员工交朋友，定期的民意测验和有计划的组织 考察都可以了解员工的某些特长， 都是发现人才的重要手段。关键是领导要把发现人才当作管理工 作的重中之重，把人才的发展同企业的发展放在同等位置上来思考。领导要做有心人，以信任的态 度敏锐寻找、大胆使用企业中每一个有能力的员工，积极地为他们发挥才能创造条件。 二、用人之长，容人之短 “金无足赤，人无完人”。每个人都是许多优点与缺点的结合体。领导用人一定要用人之长，容 人之短。所谓用人之长是指发挥人才在专业上的长处和才能。在现实生活中，领导时常面临两类人， 一类是有突出优点但也伴有某些轻微缺点的人；另一类是长短处不明显，成就没有错误不犯的人。 对此，有魄力、有远见的领导应该选用第一类人。 在具备基本道德素养的前提下，启用与否和怎样启用，主要取决于才能之高低、特长之多寡。 启用人才时以德才兼备，这样才能始终保证一流的人才在最合适的岗位上发挥作用。扬其所长，难 在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式总是自上而下地由领导者进行。现在用人 之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领 导者在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自身的评价，由下属来认定自己的特长。当下 属的自我认识和领导者对他的认定之间出现明显的认识误差并由此而产生行为误差时，领导者应该 在条件允许的情况下积级为下属提供他们选择的最能发挥特长的工作机遇

第五意邻导 政于选用下屈有争议的特长，是精明领导者在用人过程中必须具各的基本素质之一。由于人们 认识观事物的言场、观占、方法不尽一的认识水平和切身利若洞块不同在对个被使用对的 特长做出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颜有才干的下属来说 他的 也就否定 了他的人生价值。因出 ,绝不轻易 香定 就像绝不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长， 正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。 此外，企业在用人时需要量才使用。一般来说，分配工作应适合员工的才能、性格、爱好等， 工作难度应比其平时表现出的能力稍大一些。这样能够激发人才的进取性和紧迫性，把工作需要和 个人能力很好地结合起来，兢兢业业地做好本职工作，真正做到人尽其才，才尽其用。 三、蓝重人才，充分信任 成信领导 广大员工交往之本，是长期真诚合作的感情基础。将心比心、以诚待人是调动积 极性的最好方法 可能是全能的 作情况 考验着每个人的不 同能力。用人 可不疑，但要把 一定的度。疑是要成为关心人 培乔人的起点，并由此提醒下属注 纪律的约束 和法律的监督，注重与人搞好关系。疑可以促使经理加强对下属的管理，减少犯错的机会，即使出 现问题也能及时处理。否则，许多能人也可能犯错误，由可靠之人变成可疑之人。 真正的不疑要勇于授权。在战争年代常常有这种情况，当某一级指挥员牺牲时，上级马上指定 代理人，有时甚至指定一个士兵代理等。这些受命于危难之际的代理人，往往能出色地完成任务， 或创造出惊人的业绩。高度的信任，必然会产生巨大的精神力量，微励被授权人去完成任务。因此 经理一定要建立起上下之间的信任感。在具体工作中，既然相信某人能够担当此重任，就应该大胆 的授权，放手让他处理问题。 信任能够激发人才的责任心和成就感，积极主动发挥自己的优势，在实现其自身价值的同时推 动企业不断发展 ,信任是人才自由发 挥才 的前提 于士 对他们在合适的时间给予 合适的支持，则能取得事半功倍的效果。领导同人才之间最怕有信任而转为怀疑，因感情伤害而转 为对抗，这必然会严重削弱企业发展的基本动力 领导必须注意尊重人才，通过成挚的交谈、中背的批评和热情的鼓励，激发员工的自尊心，使 其认识到自己有实力完成任务，有毅力改正缺点，有能力协调好人际关系，从而鼓起工作、生活的 信心和勇气。要学会换位思考，允许不同的人在个性特征、思维方法和认识水平上的差异，不求全 责备，不讽划挖苦，不打击报复。对众多人才的思维成果，甚至是一闪念的灵感，领导都应及时给 予鼓励和支持，促使其继续深入思考下去：对人才因独出心裁的思路、建议、言行或举措引起的非 议、攻击、还陷等等，领导要及时批评制止。领导要主动关心人才在工作和生活中的实际困难， 实解决人才的后顾之忧，如此，他们自然 全身心地投入到企业的生产经营中去 四、讲求人才使用效益 市场经济是唯效益至上的经济，劳动力是商品的一种。人才作为高层次的劳动力，同样具有价 值和使用价值。市场经济体制下领导使用人才也应以效益为中心。领导用人应打破论资排辈的旧观 念，任人唯贤。把人木用在刀刃上，用在关键岗位上，进求人品与职位的最佳配置。人品与人员的 最优组合，使人员整体配置的社会效益大于个人效益的总和，即“1+1>2”理论。要正确看待人才对 物质利益的正当追求，建立贡献与报酬对等的分配体制。鼓励按劳取酬和多劳多得。在洗人用人时 领导既要重视人才的物质利益追求，也要重视人才的精神追求，给人才提供建功立业的环境和机会 帮助他们实现 个人价 同时 了企业发展的需要， 应建立一个人力资源数据库， 包括本企业 个职工的各种数 这样就可以对企业人员的各种情况了如指掌。数据库建立时，应当掌握以下几个原则：第一 结构和文件设置应满足管理的需要：第二，数据记录要反映各级管理的需要：第三，要使得信息的 冗余度较小。数据库的建立将更大程度的实现人力资源的优化配置，提高人才的使用效率。 -10

第五章 领导 — 10 — 敢于选用下属有争议的特长，是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们 认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的 特长做出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定 了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导者，绝不轻易否定一个下属的特长， 就像绝不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长， 正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。 此外，企业在用人时需要量才使用。一般来说，分配工作应适合员工的才能、性格、爱好等， 工作难度应比其平时表现出的能力稍大一些。 这样能够激发人才的进取性和紧迫性，把工作需要和 个人能力很好地结合起来，兢兢业业地做好本职工作，真正做到人尽其才，才尽其用。 三、尊重人才，充分信任 诚信是领导同广大员工交往之本，是长期真诚合作的感情基础。将心比心、以诚待人是调动积 极性的最好方法。人不可能是全能的，工作情况和难度的变化，考验着每个人的不同能力。用人不 可不疑，但要把握一定的度。疑是要成为关心人、培养人的起点，并由此提醒下属注重纪律的约束 和法律的监督，注重与人搞好关系。疑可以促使经理加强对下属的管理，减少犯错的机会，即使出 现问题也能及时处理。否则，许多能人也可能犯错误，由可靠之人变成可疑之人。 真正的不疑要勇于授权。在战争年代常常有这种情况，当某一级指挥员牺牲时，上级马上指定 代理人，有时甚至指定一个士兵代理等。这些受命于危难之际的代理人，往往能出色地完成任务， 或创造出惊人的业绩。高度的信任，必然会产生巨大的精神力量，激励被授权人去完成任务。因此， 经理一定要建立起上下之间的信任感。在具体工作中，既然相信某人能够担当此重任，就应该大胆 的授权，放手让他处理问题。 信任能够激发人才的责任心和成就感，积极主动发挥自己的优势，在实现其自身价值的同时推 动企业不断发展。信任是人才自由发挥才干的前提，如果领导在此基础上对他们在合适的时间给予 合适的支持，则能取得事半功倍的效果。领导同人才之间最怕有信任而转为怀疑，因感情伤害而转 为对抗，这必然会严重削弱企业发展的基本动力。 领导必须注意尊重人才，通过诚挚的交谈、中肯的批评和热情的鼓励，激发员工的自尊心，使 其认识到自己有实力完成任务，有毅力改正缺点，有能力协调好人际关系，从而鼓起工作、生活的 信心和勇气。要学会换位思考，允许不同的人在个性特征、思维方法和认识水平上的差异，不求全 责备，不讽刺挖苦，不打击报复。对众多人才的思维成果，甚至是一闪念的灵感，领导都应及时给 予鼓励和支持，促使其继续深入思考下去；对人才因独出心裁的思路、建议、言行或举措引起的非 议、攻击、诬陷等等，领导要及时批评制止。领导要主动关心人才在工作和生活中的实际困难，切 实解决人才的后顾之忧，如此，他们自然会全身心地投入到企业的生产经营中去。 四、讲求人才使用效益 市场经济是唯效益至上的经济，劳动力是商品的一种。人才作为高层次的劳动力，同样具有价 值和使用价值。市场经济体制下领导使用人才也应以效益为中心。领导用人应打破论资排辈的旧观 念，任人唯贤，把人才用在刀刃上，用在关键岗位上，讲求人员与职位的最佳配置，人员与人员的 最优组合，使人员整体配置的社会效益大于个人效益的总和，即“1+1>2”理论。要正确看待人才对 物质利益的正当追求，建立贡献与报酬对等的分配体制，鼓励按劳取酬和多劳多得。在选人用人时， 领导既要重视人才的物质利益追求，也要重视人才的精神追求，给人才提供建功立业的环境和机会， 帮助他们实现个人价值。 同时，为了企业发展的需要，应建立一个人力资源数据库，包括本企业每个职工的各种数据， 这样就可以对企业人员的各种情况了如指掌。数据库建立时，应当掌握以下几个原则：第一，数据 结构和文件设置应满足管理的需要；第二，数据记录要反映各级管理的需要；第三，要使得信息的 冗余度较小。数据库的建立将更大程度的实现人力资源的优化配置，提高人才的使用效率