《管理学》课程教学资源（教案讲义）第三章 计划

第三章计划 第三章计划 本章内容要点 ·计划的含义，计划的性质，计划的重要性： ·计划的类型及其相互关系 ·制定计划的步骤： ·制定计划的技术方法：滚动计划法、网络计划法、运筹学方法、计量经济方法、 投入产出法： ·决策： ·目标管理。 计划是管理的基本职能之一，就管理的过程而言它位于其他管理职能之首。其 主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境和发展趋势做出预 测，并根据预测的结果和组织拥有的资源确立组织目标，然后制定出各种实施目标 的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现做出完整的谋划。任何组织、任何管 理活动都需要计划，它是组织进行管理的前提，这个职能发挥的好坏将直接关系到 组织的生存和发展。本章将对计划职能、决策和目标管理的有关内容进行讨论。 第一节计划的含义与性质 在中国的历史上，古人已经成功地实践过复国的战略计划。公元前494年，越 国和吴国交战战败，越王勾践卧薪尝胆，根据本国和敌国情况，制定了一个越国复 兴、转败为胜、长达13年的战略计划一破吴七计，最后越国终于战胜了吴国。 大到一个国家，小到一个企业，一个好的计划是何等的重要。为了阐述管理的计划 职能，本节将介绍计划的概念和计划的基本特性。 一、计划的含义 (一)计划的几个代表性定义 下面是一些学者关于计划含义的不同陈述： (1)计划是预先决定的行动方案. (2)计划是事先对未来成采取的行动所作的规别和安排】 (3)计划职能包含规定组织的目标， 制定整体战略以实现这些目标，以及将 计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。计划既涉及目标（做什么），也涉 及达到目标的方法（怎么做）。 (4)计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的， 是对未来行动方案的一种说明。 -1

第三章 计划 - 1 - 第三章 计划 本章内容要点 ·计划的含义，计划的性质，计划的重要性； ·计划的类型及其相互关系； ·制定计划的步骤； ·制定计划的技术方法：滚动计划法、网络计划法、运筹学方法、计量经济方法、 投入产出法； ·决策； ·目标管理。 计划是管理的基本职能之一，就管理的过程而言它位于其他管理职能之首。其 主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境和发展趋势做出预 测，并根据预测的结果和组织拥有的资源确立组织目标，然后制定出各种实施目标 的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现做出完整的谋划。任何组织、任何管 理活动都需要计划，它是组织进行管理的前提，这个职能发挥的好坏将直接关系到 组织的生存和发展。本章将对计划职能、决策和目标管理的有关内容进行讨论。 第一节 计划的含义与性质 在中国的历史上，古人已经成功地实践过复国的战略计划。公元前 494 年，越 国和吴国交战战败，越王勾践卧薪尝胆，根据本国和敌国情况，制定了一个越国复 兴、转败为胜、长达 13 年的战略计划——破吴七计，最后越国终于战胜了吴国。 大到一个国家，小到一个企业，一个好的计划是何等的重要。为了阐述管理的计划 职能，本节将介绍计划的概念和计划的基本特性。 一、计划的含义 （一）计划的几个代表性定义 下面是一些学者关于计划含义的不同陈述： （1）计划是预先决定的行动方案。 （2）计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。 （3）计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将 计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。计划既涉及目标（做什么），也涉 及达到目标的方法（怎么做）。 （4）计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的， 是对未来行动方案的一种说明

第三章计划 (5)计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序 以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效 这些陈述分别从目的角度、过程角度、结果角度、内容角度、实施角度给出了 计划所包含的含义，对于我们完整地理解计划的含义非常重要 “计划”从词性上看既可以是名词，也可以是动词。当计划作为动词使用时应 理解为“作计划”或“计划工作”，而作为名词使用时则表示“计划工作”的结果。 为此我们给出如下的定义： 计别工作是收集信息，预测未来，确定目标，制定行动方案，明确方案实施的 措施，规定方案实施的时间、地点的 作的结果文件，其中 记录了组织未来所采取行动的规划和安挂， ·)计划的概念分材 一份完整的计划应包括以下六个方面的内容，简称5W1H: (1)明确做什么(What),即给出组织不同层次的目标。组织高层目标又称 之为战略，组织基层目标又称之为作业计划。 (2)明确为什么做(Wy),即给出实施计划的原因。计划不是凭空想象出来 的，它是通过对组织的内 外部环境进行分析 明确市场的机遇和挑战 清楚自身 的适应性而提出的。即计划的提出是以组织内外部客观状态为前提条件的。 (3)明确谁来实施计划(Who)。计划作为一个蓝图，它的美好不在于欣赏， 而在于实现。计划的实施离不开人的行为，因此计划必须明确由那些部门、哪些人 来完成规定的各项任务和指标， (4)明确在什么地点实施计划(Whr心)。任何计划都离不开时空的约束，计 划一方面必须要有实施的地点，另一方面也存在优选实施地点的问题，因此计划必 须明确优选后的实施地点。如我国改革开放战略计划的实施，首先选择了具有良好 条件的沿海城市进行，然后逐渐向内地扩展。 (5)明确实施计划时间表(wW小hn)。一个切实可行的计划，必须明确指出 项行动时间要求，而这种时间安排必须和组织内外部状况相适应。如服装企业的生 产计划，必须和市场 品销售的淡旺季相适应 (6)明确计划实施的具体方法和手段(How)。计划实施可以有多条途径，其 实施的成本和对象都不尽相同，因此，选择好的实施计划的方法和手段是非常重要 的，是有效实施计划的保证。 计划的性质 计划作为管理的基本职能之一，具有首位性、普遍性、目的性、实践性、明确 性、效率性等特性。 (一)计别的首位性 计划是讲行其它管理职能的基础或前提条件。常言之，计划在前，行动在后」 组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰

第三章 计划 - 2 - （5）计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序， 以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。 这些陈述分别从目的角度、过程角度、结果角度、内容角度、实施角度给出了 计划所包含的含义，对于我们完整地理解计划的含义非常重要。 “计划”从词性上看既可以是名词，也可以是动词。当计划作为动词使用时应 理解为“作计划”或“计划工作”，而作为名词使用时则表示“计划工作”的结果。 为此我们给出如下的定义： 计划工作是收集信息，预测未来，确定目标，制定行动方案，明确方案实施的 措施，规定方案实施的时间、地点的一个过程。计划是计划工作的结果文件，其中 记录了组织未来所采取行动的规划和安排，即是组织预先制定的行动方案。 （二）计划的概念分析 一份完整的计划应包括以下六个方面的内容，简称 5W1H： （1）明确做什么（What），即给出组织不同层次的目标。组织高层目标又称 之为战略，组织基层目标又称之为作业计划。 （2）明确为什么做（Why），即给出实施计划的原因。计划不是凭空想象出来 的，它是通过对组织的内、外部环境进行分析，明确市场的机遇和挑战，清楚自身 的适应性而提出的。即计划的提出是以组织内外部客观状态为前提条件的。 （3）明确谁来实施计划（Who）。计划作为一个蓝图，它的美好不在于欣赏， 而在于实现。计划的实施离不开人的行为，因此计划必须明确由哪些部门、哪些人 来完成规定的各项任务和指标。 （4）明确在什么地点实施计划（Where）。任何计划都离不开时空的约束，计 划一方面必须要有实施的地点，另一方面也存在优选实施地点的问题，因此计划必 须明确优选后的实施地点。如我国改革开放战略计划的实施，首先选择了具有良好 条件的沿海城市进行,然后逐渐向内地扩展。 （5）明确实施计划时间表（When）。一个切实可行的计划，必须明确指出各 项行动时间要求，而这种时间安排必须和组织内外部状况相适应。如服装企业的生 产计划，必须和市场产品销售的淡旺季相适应。 （6）明确计划实施的具体方法和手段（How）。计划实施可以有多条途径，其 实施的成本和对象都不尽相同，因此，选择好的实施计划的方法和手段是非常重要 的，是有效实施计划的保证。 二、计划的性质 计划作为管理的基本职能之一，具有首位性、普遍性、目的性、实践性、明确 性、效率性等特性。 （一）计划的首位性 计划是进行其它管理职能的基础或前提条件。常言之，计划在前，行动在后。 组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰

第三章计划 是计划工作的任务，因此计划位于其他管理职能的首位。例如，在制定控制的标准 时，必须以计划为主要依据，并且控制的目的就是为了更好的实现计划的目标，所 奶有计制计漆不上控制。组织胆能、领导能也都与计别职能相关联。组织结技 设计和组织权责的划分是以实现组织目标为目的的，由计划陆 定的组织目标往往会 导致组织结构的调整和组织权责的重新划分。各级管理者在行使领导职能时，对员 工进行引导、激励、约束（如进行绩效评价、实施奖惩）也都是为了实现计划制定 的组织目标，因此计划具有首位性。 (一)计的普性 实际的 划工作涉及到组织或企业中的每一位管理者及员工，上至首席执行官 (CE0、总经理 下至各部们经理、主管人员、组长、领班及员工 个组织总目 标确定之后，各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利的进 行，都需要制定相应的分目标及分计划。这些具有不同广度和深度的计划有机地组 合在一起，形成一个多层次计划系统。人]时常会错误地认为，计划是领导或高层 管理者的事情，其实并非如此，组织中的大部分人员都会涉及计划工作，只是程度 不同而己 在 业里 最高管理层制定总计划， 在总计划的原则下 主要的职能高 门将会制定出生产计划、市场计划、财务计划、人事计划，这些计划和目标又被层 层分解，再由下级组织或人员制定出各种子计划，因此计划具有普瑞性 (三)计划的目的性 计别的目的性是非常明显的。任何组织或个人制定的各种计别都是为了仲组 织的总目标和 定时期的目标的实现。确切地说，计划可以使组织有限的 源得至 合理的配置，可以减少浪费，提高效率，规范组织人员行为，提高成员工作的目的 性，以维持组织的生存和发展。 (川)计训的对线性 计别的实践性主要是指计的可操作性。符合实际、易于操作、目标话宜是衡 个计划好坏的重要标准。计划是未米 行动的蓝图， 一经以指令的形式下达 就会变成具体的行动。不切实际的计划在实际中是很难操作的，漏洞百出的计划 会给组织造成重大损失。为了使组织计划具有可操作性并获得理想的效果，在计划 之前必须进行充分的调查研究，准确把握环境和组织自身的状况，努力做到目标合 理，时机把挥准确，实施方法和措施具体、明确、有效。另外，为了话应环境的变 化， 点形不确定因素的干状吸话当懒加计别的递性 (五)计划的明确性 计划包括实施的指令、规则、程序与方法，直接指引行动。所以，它不仅需罗 明确的定性解释，而且应具有定量的标准和时间的界限。具体地讲，计划应明确表 达出组织的目标与任务，明确表达出实现目标所需用的资源（人力、物力、财力、 信息等)以及所采取行动的程序、方法和手段，明确表达出各级管理人员在执行计 划过程中的权力和职责。 (六)计划的效率料 -3

第三章 计划 - 3 - 是计划工作的任务，因此计划位于其他管理职能的首位。例如，在制定控制的标准 时，必须以计划为主要依据，并且控制的目的就是为了更好的实现计划的目标，所 以没有计划就谈不上控制。组织职能、领导职能也都与计划职能相关联。组织结构 设计和组织权责的划分是以实现组织目标为目的的，由计划制定的组织目标往往会 导致组织结构的调整和组织权责的重新划分。各级管理者在行使领导职能时，对员 工进行引导、激励、约束（如进行绩效评价、实施奖惩）也都是为了实现计划制定 的组织目标，因此计划具有首位性。 （二）计划的普遍性 实际的计划工作涉及到组织或企业中的每一位管理者及员工，上至首席执行官 （CEO）、总经理，下至各部门经理、主管人员、组长、领班及员工。一个组织总目 标确定之后，各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利的进 行，都需要制定相应的分目标及分计划。这些具有不同广度和深度的计划有机地组 合在一起，形成一个多层次计划系统。人们时常会错误地认为，计划是领导或高层 管理者的事情，其实并非如此，组织中的大部分人员都会涉及计划工作，只是程度 不同而已。如在企业里，最高管理层制定总计划，在总计划的原则下主要的职能部 门将会制定出生产计划、市场计划、财务计划、人事计划，这些计划和目标又被层 层分解，再由下级组织或人员制定出各种子计划，因此计划具有普遍性。 （三）计划的目的性 计划的目的性是非常明显的。任何组织或个人制定的各种计划都是为了促使组 织的总目标和一定时期的目标的实现。确切地说，计划可以使组织有限的资源得到 合理的配置，可以减少浪费，提高效率，规范组织人员行为，提高成员工作的目的 性，以维持组织的生存和发展。 （四）计划的实践性 计划的实践性主要是指计划的可操作性。符合实际、易于操作、目标适宜是衡 量一个计划好坏的重要标准。计划是未来行动的蓝图，计划一经以指令的形式下达， 就会变成具体的行动。不切实际的计划在实际中是很难操作的，漏洞百出的计划将 会给组织造成重大损失。为了使组织计划具有可操作性并获得理想的效果，在计划 之前必须进行充分的调查研究，准确把握环境和组织自身的状况，努力做到目标合 理，时机把握准确，实施方法和措施具体、明确、有效。另外，为了适应环境的变 化，克服不确定因素的干扰，要适当增加计划的弹性。 （五）计划的明确性 计划包括实施的指令、规则、程序与方法，直接指引行动。所以，它不仅需要 明确的定性解释，而且应具有定量的标准和时间的界限。具体地讲，计划应明确表 达出组织的目标与任务，明确表达出实现目标所需用的资源（人力、物力、财力、 信息等）以及所采取行动的程序、方法和手段，明确表达出各级管理人员在执行计 划过程中的权力和职责。 （六）计划的效率性

第三章计划 计划的效率性主要是指时效性和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限 制，也有实施计划时机的选择。计划的时效性表现在两个方面：一是计划工作必须 在计划期开始之前完成计划的制定工作，二是任何计别必须植重洗择计期的开始 和截止时间。例如在企业中 般会制定五年或十年期的长期规划、年度计划、 度计划、月度计划等，这些计划都具有不同的计划期。经济性是指组织计划应该是 以最小的资源投入获得尽可能多的产出。 三、计划的重要意义 管理是人举有目的的话动，而计别是组织目标的且体表现形式，它是为实现组 织目标而拟定方案和措施的过程。关于计划对管理的重要性已 被所有的管理者所认 识。任何组 为了达到预定的目标都需要计划。归纳起来计划对管理的重要意义有 以下几个方面： (一)计划是管理活动的依据 计划为管理工作提供了基础，是管理者行动的依据。管理者要根据计划分派任 务并确定下级的权力和声任，促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致，而形成 种复合的组织行为，以保证达到计划所设定的目标。国家要根据五年计划安排基 本建设项目的投资，企业要根据年度生产经营计划安挂各月的生 任务 并进行箭 产品开发和技术改造。计划使得管理者的指挥、控制、协调更有效，使管理工作的 监督和检查、纠偏有了明确的依据。 (二)计别是合理阳置将源、少浪费、提高效若的手段 计划工作的重要任务是使组织的有限资源得到更合理的配置，使未来的组织活 动均衡发展。预先进行认真的计划能够清除不必要活动所带米的浪 ， 能够避免在 今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。由于有了计划，组织中 各成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率，从而带来经济效益。 (三)计划是降低风险、掌握主动的手段 未来的情况是不断变化的，计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成 不良影响的一种有效的手段。未来的资源价格可能会变化，竞争者可能会推出新的 产品和服务，国家对企业的方针和政 策 顾客的意愿和 费观 断的变化 对此如果没有预先估计，就可能导致组织行为的失效，给组织带来各种风险。计划 作为组织未来活动的一种筹划，必然会对未来的各种情况进行预测，针对各种变化 因素制定各种应对措施，以最合理的方案（一般会有备选方案）安排达成目标的系 列活动，使组织未来活动的风险大大隆低 (四)计划是管理者制定控制标准的依据 计划的重要内容是组织目衔 它是制定控制标准的主婴依据。有了控制标准 能衡量实际实施的效果，发现偏差，及时纠正，使组织活动不脱离管理者所期望的 发展方向。 .4

第三章 计划 - 4 - 计划的效率性主要是指时效性和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限 制，也有实施计划时机的选择。计划的时效性表现在两个方面：一是计划工作必须 在计划期开始之前完成计划的制定工作，二是任何计划必须慎重选择计划期的开始 和截止时间。例如在企业中，一般会制定五年或十年期的长期规划、年度计划、季 度计划、月度计划等，这些计划都具有不同的计划期。经济性是指组织计划应该是 以最小的资源投入获得尽可能多的产出。 三、计划的重要意义 管理是人类有目的的活动，而计划是组织目标的具体表现形式，它是为实现组 织目标而拟定方案和措施的过程。关于计划对管理的重要性已被所有的管理者所认 识。任何组织为了达到预定的目标都需要计划。归纳起来计划对管理的重要意义有 以下几个方面： （一）计划是管理活动的依据 计划为管理工作提供了基础，是管理者行动的依据。管理者要根据计划分派任 务并确定下级的权力和责任，促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致，而形成 一种复合的组织行为，以保证达到计划所设定的目标。国家要根据五年计划安排基 本建设项目的投资，企业要根据年度生产经营计划安排各月的生产任务，并进行新 产品开发和技术改造。计划使得管理者的指挥、控制、协调更有效，使管理工作的 监督和检查、纠偏有了明确的依据。 （二）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段 计划工作的重要任务是使组织的有限资源得到更合理的配置，使未来的组织活 动均衡发展。预先进行认真的计划能够消除不必要活动所带来的浪费，能够避免在 今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。由于有了计划，组织中 各成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率，从而带来经济效益。 （三）计划是降低风险、掌握主动的手段 未来的情况是不断变化的，计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成 不良影响的一种有效的手段。未来的资源价格可能会变化，竞争者可能会推出新的 产品和服务，国家对企业的方针和政策、顾客的意愿和消费观念也在不断的变化。 对此如果没有预先估计，就可能导致组织行为的失效，给组织带来各种风险。计划 作为组织未来活动的一种筹划，必然会对未来的各种情况进行预测，针对各种变化 因素制定各种应对措施，以最合理的方案（一般会有备选方案）安排达成目标的系 列活动，使组织未来活动的风险大大降低。 （四）计划是管理者制定控制标准的依据 计划的重要内容是组织目标，它是制定控制标准的主要依据。有了控制标准才 能衡量实际实施的效果，发现偏差，及时纠正，使组织活动不脱离管理者所期望的 发展方向

第三章计划 第二节计划的类型 管理实践活动的复杂性，决定了组织计划的多样性，各种组织根据不同的背景 和不同的需题合编制出冬种冬样的计制。为了更准确地把握计在不同情识下的特 性和作用，有必要按照 的标准对计划进行分类。本节将介绍常见的几种关于 划的分类方法和基于这些分类方法的各种计划。 、计划的分类方法 计划有多种形式，不同类型的计划具有不同的特点。我们可以选择计划的某些 标志或特征对其进行分类，通常可选择时间、功能、对象、明确程度、影响程度等 特征，见表3-1。 表3-1计划的种类 分举标志 计划类型 时间长短 长期计划、中期计划、短期计划 功能性 生产计划、财务计划、人事计划 对象范围 综合性计划、专业性计划 明确程度 指向性计划、具体性计划 程序化程度 程序性计划、非程序性计划 影响程度 战略性计划、战术性计划 在理实际中 面计可可能且右多种类刑计别的特征，分举的目的贝是为了 研究的方便， 如企业的特色经营计划，它可以是一个长期计划，也可以是一个战 计划，同时也可以是一个指向性计划 组织的管理系统具有层次性，不同层次的计划有不同的表现形式和内容。 般而言，计划的层次越高，其内容越抽象、笼统，计划的层次越低，其内容越明确、 只体。 二、不同类型的计划 (一)长期、中期和短期计划 按计划执行时间的长短可以将计划分为三种，即长期计划、中期计划和短期计 划。由于计划执行时间的长短不同，决定了在制定计划时所需考虑的环境因素的多 少以及这些因素可能会发生的变化程度都不相同。一般而言，一年或一年以下可以 成的计为铜期计别如年度计别委计都是期计别.一年以上至 以完成的计划称为中期计划：五年以上可以完成的计划称为长期计划。当然 这种划分不是绝对的，会因组织的规模和目标的特性而有所不同。例如，我国的“南 水北调”工程，规模巨大，它将会涉及到许多建设领域和地方行政单位的管理活动， 所以即使是短期计划也要两年以上的时间。而对于时装公司来说，流行时装生产的 .5

第三章 计划 - 5 - 第二节 计划的类型 管理实践活动的复杂性，决定了组织计划的多样性，各种组织根据不同的背景 和不同的需要会编制出各种各样的计划。为了更准确地把握计划在不同情况下的特 性和作用，有必要按照不同的标准对计划进行分类。本节将介绍常见的几种关于计 划的分类方法和基于这些分类方法的各种计划。 一、计划的分类方法 计划有多种形式，不同类型的计划具有不同的特点。我们可以选择计划的某些 标志或特征对其进行分类，通常可选择时间、功能、对象、明确程度、影响程度等 特征，见表 3-1。 表 3-1 计划的种类 分类标志 计划类型 时间长短 长期计划、中期计划、短期计划 功能性质 生产计划、财务计划、人事计划. 对象范围 综合性计划、专业性计划 明确程度 指向性计划、具体性计划 程序化程度 程序性计划、非程序性计划 影响程度 战略性计划、战术性计划 在管理实际中，一项计划可能具有多种类型计划的特征，分类的目的只是为了 研究的方便，如企业的特色经营计划，它可以是一个长期计划，也可以是一个战略 计划，同时也可以是一个指向性计划。 组织的管理系统具有层次性，不同层次的计划有不同的表现形式和内容。 一 般而言，计划的层次越高，其内容越抽象、笼统，计划的层次越低，其内容越明确、 具体。 二、不同类型的计划 （一）长期、中期和短期计划 按计划执行时间的长短可以将计划分为三种，即长期计划、中期计划和短期计 划。由于计划执行时间的长短不同，决定了在制定计划时所需考虑的环境因素的多 少以及这些因素可能会发生的变化程度都不相同。一般而言，一年或一年以下可以 完成的计划称为短期计划，例如，年度计划、季度计划都是短期计划；一年以上至 五年可以完成的计划称为中期计划；五年以上可以完成的计划称为长期计划。当然， 这种划分不是绝对的，会因组织的规模和目标的特性而有所不同。例如，我国的“南 水北调”工程，规模巨大，它将会涉及到许多建设领域和地方行政单位的管理活动， 所以即使是短期计划也要两年以上的时间。而对于时装公司来说，流行时装生产的

第三章计划 中期计划可能至多为半年。 长期计划的主要任务是指出组织在较长时期内的发展方向和方针，规定组织各 部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发展的蓝图 内容相对比较笼统 而中、短期计划的内容比较具体，对在中短期内组织某项活动的目标、行动方 案、实施措施和手段、具体的考核指标都有具体、明确的规定。短期计划一般还会 将工作细分到具体的作业单位，并给出工作日程表、预算等。 (二)功能计划 按照计划的不同功能可以对计划进行分类，对企业而言，常见的功能计划有组 织计划、生产计划、财务计划、市场开拓计划等 L.组织计划 所谓组织计划，是为了完成管理目标所进行的组织设计。它包括为完成管理日 标所做的组织机构的安排和人事的聘任、选择与培养，是完成管理目标的基本保证。 2.生产计划 所谓生产计划，是为了完成生产目标，从原材科到产品的转换所作出的程序安 挂。它包括原料采则 计创， 库存计划、 品加工计划 产品验收计划等 如果是综 合生产计划还包括产品销售计划。产品销售计划是和市场环境紧密联系的，它推 动了整个生产计划的制定与执行。 3.财务计划 财务计别是关于如何筹资和资木如何伸用，以便有效地促讲组织的业务活动的 计划 换言之 它是关于组织系统货币流的控制规划。财务计划的收支平衡，保证 了组织系统的稳定性。若财务收支不平衡，将会带来两种结果：货币流减少，表示 组织的管理功能在衰退，货币流增加（积累），预示着组织的管理功能在扩大、发 展。为了保证组织的生存和发展，起码要保持财务平衡，进一步应追求财务的良性 循环和货币的增值，所以财务计别对于企业而言非常重要，它对组织的各种活动起 到了保证和监督作用。预算是财务计划的一个基本表现形式 4.市场开拓计划 市场开拓计划是企业为了扩大市场份额、增加销售量的计划。这种计划可以使 企业变被动为主动，有效地创造市场环境，促进企业的发展。如果说企业的组织计 划和生产计划主要是基于企业自身功能而制定的，那么市场开拓计划则是根据市场 环境和自身功能两方面因素综合制定的。对企业的内部功能， 管理者是可以控制和 操纵的，但对于企业的外剖 官理省 一般难以控制和施加影 高水 平的有 者、实力雄厚的企业，往往会通过实施市场开拓计划，积极地参与市场竞争，通过 自身的企业行为主动地去影响市场、改造市场，在竞争中使自己不断壮大和发展。 各种功能计划都是为实现组织目标服务的。这些计划相互依赖、相互作用。组 织在制定功能计划时必须统筹考虑，全面安排，有效地利用功能计划，实现组织的总 体目标。 .6

第三章 计划 - 6 - 中期计划可能至多为半年。 长期计划的主要任务是指出组织在较长时期内的发展方向和方针，规定组织各 部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发展的蓝图， 内容相对比较笼统。 而中、短期计划的内容比较具体，对在中短期内组织某项活动的目标、行动方 案、实施措施和手段、具体的考核指标都有具体、明确的规定。短期计划一般还会 将工作细分到具体的作业单位，并给出工作日程表、预算等。 （二）功能计划 按照计划的不同功能可以对计划进行分类，对企业而言，常见的功能计划有组 织计划、生产计划、财务计划、市场开拓计划等。 1.组织计划 所谓组织计划，是为了完成管理目标所进行的组织设计。它包括为完成管理目 标所做的组织机构的安排和人事的聘任、选择与培养，是完成管理目标的基本保证。 2.生产计划 所谓生产计划，是为了完成生产目标，从原材料到产品的转换所作出的程序安 排。它包括原料采购计划、库存计划、产品加工计划、产品验收计划等。如果是综 合生产计划还应包括产品销售计划。产品销售计划是和市场环境紧密联系的，它推 动了整个生产计划的制定与执行。 3.财务计划 财务计划是关于如何筹资和资本如何使用，以便有效地促进组织的业务活动的 计划，换言之，它是关于组织系统货币流的控制规划。财务计划的收支平衡，保证 了组织系统的稳定性。若财务收支不平衡，将会带来两种结果：货币流减少，表示 组织的管理功能在衰退，货币流增加（积累），预示着组织的管理功能在扩大、发 展。为了保证组织的生存和发展，起码要保持财务平衡，进一步应追求财务的良性 循环和货币的增值，所以财务计划对于企业而言非常重要，它对组织的各种活动起 到了保证和监督作用。预算是财务计划的一个基本表现形式。 4.市场开拓计划 市场开拓计划是企业为了扩大市场份额、增加销售量的计划。这种计划可以使 企业变被动为主动，有效地创造市场环境，促进企业的发展。如果说企业的组织计 划和生产计划主要是基于企业自身功能而制定的，那么市场开拓计划则是根据市场 环境和自身功能两方面因素综合制定的。对企业的内部功能，管理者是可以控制和 操纵的，但对于企业的外部环境，管理者一般难以控制和施加影响。高水平的管理 者、实力雄厚的企业，往往会通过实施市场开拓计划，积极地参与市场竞争，通过 自身的企业行为主动地去影响市场、改造市场，在竞争中使自己不断壮大和发展。 各种功能计划都是为实现组织目标服务的。这些计划相互依赖、相互作用。组 织在制定功能计划时必须统筹考虑，全面安排，有效地利用功能计划，实现组织的总 体目标

第三章计划 (三)综合性计划和专业性计划 从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。 组织的绘合性计制是对业多经营过程申名方面活动所做的全面规划和安排。在 较长一段时期内执行的战略计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划，但短期计划有 的也是综合性的，比如企业往往需要编制年度综合经营计划 专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合性计划 某一方面内容的细化。比如，与企业经营活动直接相关的销售计划、生产计划、产 品研发计划，以及为业务活动服务的人事计划、财务计划、物资供应计别、技术改 造计划、设备维修计划等，都是特定职能领域的专业性计划。这些计划只涉及企业 活动的某 一方面，它们与综合性计划的关系是局部与整体的关系 (四)指向性计划和具体性计划 这是从计划内容的详尽程度来划分的。指向性计划也可称为指导性计划，一般 只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于 战略规划、中长期计划等。具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可 操作性， 一般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，如新产 品开发计划、技术改造计划 (五)程序性计划与非程序性计划 管理活动分为两类：一类是例行活动，是经常重复出现的工作，如商店每日的 盘点，决定补充订货：工厂车间每日生产的零配件的数最统计，确定明日的材料提 取量等。有关这类活动的决策计划是经常重复的，而且具有一定的稳定结构，可以 建立 “的作 程序，有些甚至可以编成计算机程序，每当出现这类工作三 问题时 就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类针对例行活动的计划称之为程 序性计划。在企业中，有很多属于程序性计划的专业性计划、操作计划。组织中的 另一类管理活动属于非例行活动，不重复出现，如企业新产品的开发、实施企业转 制、重组等。这些问颗过去从未出现且没有固定的解决方法和程序，与此相应的计 划被称为非程序性计划。 且纽曼把计划分为常规计划和专用计划。他认为常规计划包括政策、标准 法和常规作业程序，所有这些都是用来处理经常发生的问题的，每当一种常见的间 预发生时，常想计划就能提供一种现成的行动指导。专用计别包括为特殊桔祝专门 设计的方案、讲程表和一些特殊的方法等，用来处理一次性的而非重复性的问题」 (六)战路计别和战术计 根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次 的不同，可将计划分为战略计划和战术计划。 战略计划是由高层次管理者制定的，是关于组织活动长远发展方向、基本目的 的计划。其内容不追求具体、明确，只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性 的政策、方针。一般大型企业都有战略计划，对于多种经营的事业部制企业，各事 业部也需要制定相应的部门战略计划。企业整体层次的战略，通常称为总战略或发 。7

第三章 计划 - 7 - （三）综合性计划和专业性计划 从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。 组织的综合性计划是对业务经营过程中各方面活动所做的全面规划和安排。在 较长一段时期内执行的战略计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划，但短期计划有 的也是综合性的，比如企业往往需要编制年度综合经营计划。 专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合性计划 某一方面内容的细化。比如，与企业经营活动直接相关的销售计划、生产计划、产 品研发计划，以及为业务活动服务的人事计划、财务计划、物资供应计划、技术改 造计划、设备维修计划等，都是特定职能领域的专业性计划。这些计划只涉及企业 活动的某一方面，它们与综合性计划的关系是局部与整体的关系。 （四）指向性计划和具体性计划 这是从计划内容的详尽程度来划分的。指向性计划也可称为指导性计划，一般 只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于 战略规划、中长期计划等。具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可 操作性，一般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，如新产 品开发计划、技术改造计划等。 （五）程序性计划与非程序性计划 管理活动分为两类：一类是例行活动，是经常重复出现的工作，如商店每日的 盘点，决定补充订货；工厂车间每日生产的零配件的数量统计，确定明日的材料提 取量等。有关这类活动的决策计划是经常重复的，而且具有一定的稳定结构，可以 建立一定的工作程序，有些甚至可以编成计算机程序。每当出现这类工作或问题时， 就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类针对例行活动的计划称之为程 序性计划。在企业中，有很多属于程序性计划的专业性计划、操作计划。组织中的 另一类管理活动属于非例行活动，不重复出现，如企业新产品的开发、实施企业转 制、重组等。这些问题过去从未出现且没有固定的解决方法和程序，与此相应的计 划被称为非程序性计划。 W.H.纽曼把计划分为常规计划和专用计划。他认为常规计划包括政策、标准方 法和常规作业程序，所有这些都是用来处理经常发生的问题的，每当一种常见的问 题发生时，常规计划就能提供一种现成的行动指导。专用计划包括为特殊情况专门 设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，用来处理一次性的而非重复性的问题。 （六）战略计划和战术计划 根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次 的不同，可将计划分为战略计划和战术计划。 战略计划是由高层次管理者制定的，是关于组织活动长远发展方向、基本目的 的计划。其内容不追求具体、明确，只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性 的政策、方针。一般大型企业都有战略计划，对于多种经营的事业部制企业，各事 业部也需要制定相应的部门战略计划。企业整体层次的战略，通常称为总战略或发

第三章计划 展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战路。 战略计划有时也称为战略规划，它是组织的其他各种计划的最高指导原则。它 要对如下问题做出明确规定： (1)组织的重大任务 (2)根据组织与环境条件的现状，制定出组织未来的管理目标、方针和原则。 (3)战略计划的实际功效。 (4)组织的模式、功能。 战略计别的基本特点为：包含的时间骑度大，涉及的范围广：内容抽象、概括： 行结果北 带有很 大的不确定性 因此 的制定者必须 有较高的风险意识，能在大量的不确定性因素中选定企业未来行动的目标和经营方 同。 战术计划一般由组织的中低层管理者制定，是关于组织活动如何具体运作的计 划。对企业来说，主要是指各顶业务话动的作业计别。如果说战路计制侧重于确定 企业要做什么事，以及为什么要做这些事， 战术计划则是规定需由何人、在何时 通过何种办法做事 以及使用多少资源来做事。简言之，战略计划是确保企业“做 正确的事”，而战术计划则是追求“正确地做事”。 战术计划的主要特点是：涉及的时间跨度较短，覆盖的范围较窄；内容具体、 明确，并要求具有可操作性：计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现企业的 各项分目标。战术计划的风险程度比战略计划低。通常，战术计划又可细分为施政 计划 协调发展计划、 作业计划等 总之，依据不同的分类标准，可以给计划赋予不同的名称。不同类别的计划可 能具有相同的特性，如短期计划、作业计划和战术计划具有很多相同的特性，而长 期计划、战略计划和指向性计划具有很多相同的特性。图3-1给出了不同层次的计 划及其特性、相应的制定者的关系。 抽象、模糊、复杂 高层 战略计划、非程序计划 管理者 、综合计划 中层管理者 战术计划 具体 程序性计划 明确 专业计划 专 基层管理者 -8

第三章 计划 - 8 - 展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战略。 战略计划有时也称为战略规划，它是组织的其他各种计划的最高指导原则。它 要对如下问题做出明确规定： （1）组织的重大任务。 （2）根据组织与环境条件的现状，制定出组织未来的管理目标、方针和原则。 （3）战略计划的实际功效。 （4）组织的模式、功能。 战略计划的基本特点为：包含的时间跨度大，涉及的范围广；内容抽象、概括， 不要求直接的可操作性；计划方案的使用往往是一次性的；计划的前提条件大多是 不确定的，计划执行结果也带有很大的不确定性。因此，战略计划的制定者必须具 有较高的风险意识，能在大量的不确定性因素中选定企业未来行动的目标和经营方 向。 战术计划一般由组织的中低层管理者制定，是关于组织活动如何具体运作的计 划。对企业来说，主要是指各项业务活动的作业计划。如果说战略计划侧重于确定 企业要做什么事，以及为什么要做这些事，战术计划则是规定需由何人、在何时、 通过何种办法做事，以及使用多少资源来做事。简言之，战略计划是确保企业“做 正确的事”，而战术计划则是追求“正确地做事”。 战术计划的主要特点是：涉及的时间跨度较短，覆盖的范围较窄；内容具体、 明确，并要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现企业的 各项分目标。战术计划的风险程度比战略计划低。通常，战术计划又可细分为施政 计划、协调发展计划、作业计划等。 总之，依据不同的分类标准，可以给计划赋予不同的名称。不同类别的计划可 能具有相同的特性，如短期计划、作业计划和战术计划具有很多相同的特性，而长 期计划、战略计划和指向性计划具有很多相同的特性。图 3-1 给出了不同层次的计 划及其特性、相应的制定者的关系。 图 3—1 计划类型及其特性与管理层次的关系 抽象、模糊、复杂 高层 战略计划、非程序计划、 管理者 综合计划 中层管理者 战术计划 具体 程序性计划 明确 专业计划 专一 基层管理者

第三章计划 图3-1不同层次的计划及其特性与相应制定者的关系 三、计划的基本形式 计划的表现形式是多种多样的，它慨面向未来又面向行动，不同层次的管理者 所面临的计划形式是不同的，哈罗德·孔茨从抽象到具体，把计划分八种形式：① 目的或使命：②日标：③战略：④政策：⑤程序：⑥规则：⑦规划：⑧预算。如图 32所示。下面分别对每一种形式的计划作简要分析。 抽象 目标 成略 政策 程序 体 规划 预算 图3-2计划的层次体系 一)目的或使命 目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的 根本标志，例如企业的目的是向社会提供产品和服务，医院的使命是救死扶伤、治 病教人，大学的使命是为社会培养高级人才。现实中的每个企业对自己的目的和使 合有着不同的理解和表达方式，成功的企业都有自己转舞人心的宗旨和口号，例如 中国TCL彩电公司明确提出“为顾客创造价值”：北京天坛医院提出“病友是我们 的服务中心”：日本索尼(SNY)公司的宗台是“索尼是开拓者，永远向者那未知 的世界探索”。 日本学者高田馨认为，企业的目的应包含经营理念和经营目标两个方面。经营 理念是指企业或经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观，是企业所希望达 到状态的价值侧面。经营目标是指为实现企业经营理念而设定的具体的事实侧面 如收益性、成长率、市场份额等可以计量的部分经营理念指导经营目标。也是 营目标的归结点。 (二)目标 组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。然而，组织的运行还需要一定时空 范围内的具体目标。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指 .9

第三章 计划 - 9 - 图 3-1 不同层次的计划及其特性与相应制定者的关系 三、计划的基本形式 计划的表现形式是多种多样的，它既面向未来又面向行动，不同层次的管理者 所面临的计划形式是不同的，哈罗德·孔茨从抽象到具体，把计划分八种形式：① 目的或使命；②目标；③战略；④政策；⑤程序；⑥规则；⑦规划；⑧预算。如图 3-2 所示。下面分别对每一种形式的计划作简要分析。 抽象 目的 目标 战略 政策 程序 具体 规则 规划 预算 图 3-2 计划的层次体系 （一）目的或使命 目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的 根本标志。例如企业的目的是向社会提供产品和服务，医院的使命是救死扶伤、治 病救人，大学的使命是为社会培养高级人才。现实中的每个企业对自己的目的和使 命有着不同的理解和表达方式，成功的企业都有自己鼓舞人心的宗旨和口号，例如 中国 TCL 彩电公司明确提出“为顾客创造价值”；北京天坛医院提出“病友是我们 的服务中心”；日本索尼（SONY）公司的宗旨是“索尼是开拓者，永远向着那未知 的世界探索”。 日本学者高田馨认为，企业的目的应包含经营理念和经营目标两个方面。经营 理念是指企业或经营者所持有的信念、理想、意识形态等价值观，是企业所希望达 到状态的价值侧面。经营目标是指为实现企业经营理念而设定的具体的事实侧面， 如收益性、成长率、市场份额等可以计量的部分。经营理念指导经营目标，也是经 营目标的归结点。 （二）目标 组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。然而，组织的运行还需要一定时空 范围内的具体目标。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指

第三章计划 引下确立的，是组织或人的目的与意志的明白、确切、具体的表述。目标是计划工 作的起点，同时也是组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作所要达到的结果。 企业的目标不应该是唯一的，在追求利润的同时应老虑到对社会的声任。德色 克(P.F.Drucker)认为， 一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系： ①市场方面：②技术进步和发展方面：③提高生产 力方面：④物质财务资源方面 ⑤利润方面：©人力资源方面：⑦职工积极性方面：⑧社会责任方面。 这样的多目标体系可以保证企业经营理念的最终实现。 (三)战略 战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的 总体谋划战略是指导全局和长远发展的方针，对于企业的思想和行动起引导作用 但它不试图具体说明企业如何实现目标，而具体说明是由一系列主要和次要的支持 性、协调性计划来完成。 《四)改带 政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行 为规范。政策想定了解决某类问顺的方法，可以避免重复分析，减少例行事件处理 的成本。组织的不同层级可以相应地制定不同层次的政策，用于指导和规范各个职 能都门的工 。政策给出了其作用的范围和界限， 但鼓励下级在规定的范围内自由 处置问题，主动承担责任。例如，某企业物业管理部门被上级允许将闲置的房屋士 地出租，用于创收，这是一个基本政策，而具体的出租价格、出租方式则可以由物 业管理部门自行决定。 程序是 成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列 安排。程序是通过对大量日常工作过程及工作方法的总结、提炼而逐渐形成的，对 组织的例行活动具有重要的指导作用。例如，企业的生产程序、新产品的研制程序 保证了企业的生产和新产品的研制有序、高效率的进行。制定和贯彻各项管理工作 的程序是组织的一项基础工作，管理的程序化程度是一个组织管理水平高低的重题 标志。 (六)规则 规则是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取 某种特定行动的规定。它不同于程序，是单一行为的规定而没有时间顺序，而程序 是一系列规则的顺序组合，规则也不同于政策，一般不给执行人员留有自由的余地， 而政箭却会留有一定的自由处置权」 (七)规划 规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行 步骤、使用的资源而制定的综合性计划。它一般要靠必要的资金和经营预算来支持。 规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划，规划一般是粗线条的，纲要 性的。大的规划往往派生出许多小的规划，而每个派生规划都会对总规划带来影响， .10

第三章 计划 - 10 - 引下确立的，是组织或人的目的与意志的明白、确切、具体的表述。目标是计划工 作的起点，同时也是组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作所要达到的结果。 企业的目标不应该是唯一的，在追求利润的同时应考虑到对社会的责任。德鲁 克（P. F. Drucker）认为，一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系： ①市场方面；②技术进步和发展方面；③提高生产力方面；④物质财务资源方面； ⑤利润方面；⑥人力资源方面；⑦职工积极性方面；⑧社会责任方面。 这样的多目标体系可以保证企业经营理念的最终实现。 （三）战略 战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的 总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于企业的思想和行动起引导作用， 但它不试图具体说明企业如何实现目标，而具体说明是由一系列主要和次要的支持 性、协调性计划来完成。 （四）政策 政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行 为规范。政策规定了解决某类问题的方法，可以避免重复分析，减少例行事件处理 的成本。组织的不同层级可以相应地制定不同层次的政策，用于指导和规范各个职 能部门的工作。政策给出了其作用的范围和界限，但鼓励下级在规定的范围内自由 处置问题，主动承担责任。例如，某企业物业管理部门被上级允许将闲置的房屋土 地出租，用于创收，这是一个基本政策，而具体的出租价格、出租方式则可以由物 业管理部门自行决定。 （五）程序 程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列 安排。程序是通过对大量日常工作过程及工作方法的总结、提炼而逐渐形成的，对 组织的例行活动具有重要的指导作用。例如，企业的生产程序、新产品的研制程序 保证了企业的生产和新产品的研制有序、高效率的进行。制定和贯彻各项管理工作 的程序是组织的一项基础工作，管理的程序化程度是一个组织管理水平高低的重要 标志。 （六）规则 规则是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取 某种特定行动的规定。它不同于程序，是单一行为的规定而没有时间顺序，而程序 是一系列规则的顺序组合。规则也不同于政策，一般不给执行人员留有自由的余地， 而政策却会留有一定的自由处置权。 （七）规划 规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行 步骤、使用的资源而制定的综合性计划。它一般要靠必要的资金和经营预算来支持。 规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划，规划一般是粗线条的，纲要 性的。大的规划往往派生出许多小的规划，而每个派生规划都会对总规划带来影响