《管理学》课程教学资源（案例）第七章 协调

第七章激励 第七章案例 案例1 奖赏真的是有效的激励手段吗？28劉 哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。被购买须率最高的案例，是位于克里夫兰的林肯电 气公司，林肯公司生产工业电动车，是世界上最大的焊接产品制造厂家。 这个案例的吸引力在于林肯公司通过把报酬和绩效相联系，成功地激励了工人，公司上下2300 名工人都参与了这项公司的激励计划。全体员工，除了两人一一公司董事长和总裁以外，都享受年 度分红，公司董事长和总裁的报酬是按销售的百分比计算的，如果销售下降，他们就首当其冲降低 报酬。 一个秀品合对每项工作进行课估，姚后洗出一种公平的每个小时的最低报率，林肯公司环审 行一种计件 。公司的所有工 的报酬最高点。 每六个月，公司总裁都要亲自审核这2300项奖刷等级。每位员工按照四种绩效类型进行评定， 产出、质量、依存性（无监督的工作能力）一、合作和观念。这项制度50多年来一直沿用至今，年终 奖金平均达到基本报酬的955%。换句话说，员工因为年终分红的好处，年收入普遍翻一番。 林肯公司还在行业中因其始终如一的激励制度名列世界第一，公司员工的成本率非常低，而产品的 质量却相当高，公司从来没碰到过什么大的挫折。公司也没有任何债务，尽管头几年经济衰退。林 省公司免费举办激励管理研讨班，作为一项对产业的回报。 此外，在如何激励质量服务的问题上，很多公司当要提供高质量的消费者服务时，都大谈特谈 提供优质内容，但真的要付诸实施时，它们却经常强调员工的劳动生产率， 并不老虑尊面品丁和 视解决消费者提出的 也们想 加约束工作速度不很快的工人，与 此同时， 他们仅仅是 他们也想 消费者提供质量服 员工们可能就此 到困惑不解。加利福尼亚GT正就一直在谈论消费者服务，但是一项员工的调 查显示，绝大多数人认为，速度比消费者更重要。为了强化这种印象，GE投入了17万美元，为 850名员工开设研讨会，这些员工带薪学习。一位激励的老师诱导他们记住消费者的问题就是员工 们的问题，而自称“满意妹妹”和“摇摆舞兄弟”的演员则唱起“好芙妮”的歌。但是，GTE却严 格控制处理电话垂询的时效，这说明，仍然还是在强调速度。 有的公司是用有形的奖赏来加强优质服务，金西食品公司就创建了一种服务优质的评定制度， 获得前几名的人参加寻宝活动，并保留奖金。惠普公司检查服务质量的方法，是让消费者打电话给 公司的服务工程师，以此判断公司的服务质量。如果客户对他们的口碑很好，工程师就有资格增加 25%的薪水和提升 相比之 索尼公司在美国子公司的高 层主管并不相信额外奖赏会产生高绩效，他们认为，拥 有工作并保留工作应该就足够 。质量权威人士菲利普·克罗斯比相信，给予奖金会使工作落于俗 套，并淡化工作道德。他说，奖金发完之时，也就是激励终结之日。 讨论题： 1、你认为林肯电气公司的全员参与的激励计划能长期有效吗？ 2、你认为索尼公司的哲学和金西公司以及惠普公司的微励观念是对立的吗？ 3、你是否赞同案例中克罗斯比对奖金激励的观点？试说明理由 案例2

第七章 激励 — 1 — 第七章 案例 案例 1 奖赏真的是有效的激励手段吗？[28] 哈佛商学院向全世界出版了近 4 万个案例。被购买频率最高的案例，是位于克里夫兰的林肯电 气公司，林肯公司生产工业电动车，是世界上最大的焊接产品制造厂家。 这个案例的吸引力在于林肯公司通过把报酬和绩效相联系，成功地激励了工人，公司上下 2300 名工人都参与了这项公司的激励计划。全体员工，除了两人——公司董事长和总裁以外，都享受年 度分红，公司董事长和总裁的报酬是按销售的百分比计算的，如果销售下降，他们就首当其冲降低 报酬。 一个委员会对每项工作进行评估，然后选出一种公平的每个小时的最低报酬率，林肯公司还实 行一种计件制，工人可以根据他所生产的产品的多少来获得相应的酬劳。公司的所有工作岗位都有 报酬范围（每小时报酬或薪水），这样一来，工作能力最强的人可以达到他所在的那个特别工作岗位 的报酬最高点。 每六个月，公司总裁都要亲自审核这 2300 项奖励等级。每位员工按照四种绩效类型进行评定： 产出、质量、依存性（无监督的工作能力）、合作和观念。这项制度 50 多年来一直沿用至今，年终 奖金平均达到基本报酬的 95.5%。换句话说，员工因为年终分红的好处，年收入普遍翻一番。 林肯公司还在行业中因其始终如一的激励制度名列世界第一，公司员工的成本率非常低，而产品的 质量却相当高，公司从来没碰到过什么大的挫折。公司也没有任何债务，尽管头几年经济衰退。林 肯公司免费举办激励管理研讨班，作为一项对产业的回报。 此外，在如何激励质量服务的问题上，很多公司当要提供高质量的消费者服务时，都大谈特谈 提供优质内容，但真的要付诸实施时，它们却经常强调员工的劳动生产率，并不考虑尊重员工和重 视解决消费者提出的问题。他们想出高销售的激励手段，或者严加约束工作速度不很快的工人，与 此同时，他们仅仅是告诉工人，他们也想为消费者提供质量服务。 员工们可能就此感到困惑不解。加利福尼亚 GTE 就一直在谈论消费者服务，但是一项员工的调 查显示，绝大多数人认为，速度比消费者更重要。为了强化这种印象，GTE 投入了 17 万美元，为 850 名员工开设研讨会，这些员工带薪学习。一位激励的老师诱导他们记住消费者的问题就是员工 们的问题，而自称“满意妹妹”和“摇摆舞兄弟”的演员则唱起“好芙妮”的歌。但是，GTE 却严 格控制处理电话垂询的时效，这说明，仍然还是在强调速度。 有的公司是用有形的奖赏来加强优质服务，金西食品公司就创建了一种服务优质的评定制度， 获得前几名的人参加寻宝活动，并保留奖金。惠普公司检查服务质量的方法，是让消费者打电话给 公司的服务工程师，以此判断公司的服务质量。如果客户对他们的口碑很好，工程师就有资格增加 25%的薪水和提升。 相比之下，索尼公司在美国子公司的高层主管并不相信额外奖赏会产生高绩效，他们认为，拥 有工作并保留工作应该就足够了。质量权威人士菲利普﹒克罗斯比相信，给予奖金会使工作落于俗 套，并淡化工作道德。他说，奖金发完之时，也就是激励终结之日。 讨论题： 1、你认为林肯电气公司的全员参与的激励计划能长期有效吗？ 2、你认为索尼公司的哲学和金西公司以及惠普公司的激励观念是对立的吗？ 3、你是否赞同案例中克罗斯比对奖金激励的观点？试说明理由？ 案例 2

第七章激励 摩托罗拉如何激励员工81] 提供福利待遵 公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进 行比 以便使公司在制可薪磷福利时。 与其它企业相比能保持优势和具 有竞 。摩托罗拉 员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员 工提供住房的外资企业之一。 建立公正评估 摩托罗拉制订薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司 的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制订。员工根据报告表制定自己的 目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的裁 水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是23月份。 尊重个人人格 在摩托罗拉， 人的尊严被定义为：实质性的工作： 了解成功的条件：有充分的培训并能胜任工 作：在公司有明确的个人前途：及时中肯的反馈：无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会 与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式的渠 道加以解决。此外，员工享有充分的隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询纪录等都与员 工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道的”有关人员。 实现开放沟通 品可以通讨参加“总经理感谈会”、业报告会、公司联网页、“好所欲言”或“我球议 等形式反映个人问题， 进行 投诉或提 合理化建议 进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题 时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围 提供发展机会 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或经理）、资 深副总裁。中国公司的经理中，2%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占 到经理总数的23%。 该公司亚太总部还制定了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后 在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁 在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有作技术的，做技术的和做管理的在工资上具 右可比性。 许多公司看重职业经 的位置，因为拿钱多。在 托罗拉， 以拿一样多的工资。 1、你认为摩托罗拉公司的激励制度有什么基本特点？ 2、你认为摩托罗拉公司的激励制度是否成功？如果成功，其主要原因是什么？ -2

第七章 激励 — 2 — 摩托罗拉如何激励员工[81] 提供福利待遇 公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进 行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉 员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员 工提供住房的外资企业之一。 建立公正评估 摩托罗拉制订薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司 的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制订。员工根据报告表制定自己的 目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪 水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是 2-3 月份。 尊重个人人格 在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工 作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会 与其进行单独面谈，就以上 6 个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式的渠 道加以解决。此外，员工享有充分的隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询纪录等都与员 工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道的”有关人员。 实现开放沟通 员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议” 等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题 及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。 提供发展机会 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或经理）、资 深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比 5 年前上升了 60 多个百分点。女经理人数已占 到经理总数的 23%。 该公司亚太总部还制定了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的 40%。而且，今后 在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。 在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有作技术的，做技术的和做管理的在工资上具 有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术的和做管理完全可 以拿一样多的工资。 1、你认为摩托罗拉公司的激励制度有什么基本特点？ 2、你认为摩托罗拉公司的激励制度是否成功？如果成功，其主要原因是什么？