《管理学》课程教学课件（讲稿）第七章 协调

第七章协调

第七章 协 调

内容要点 冲突的概念、类型，处理冲突的办法及冲突管理； 田管理沟通的概念与作用，管理沟通的过程，管理沟 通的方式，管理沟通的内容、管理沟通的渠道、管 理沟通的障碍与改善； 田人际关系的概念、作用，人际关系的动因，人际关 系的基本状态，影响人际关系的因素分析

冲突的概念、类型，处理冲突的办法及冲突管理； 冲突的概念、类型，处理冲突的办法及冲突管理； 管理沟通的概念与作用，管理沟通的过程，管理沟 管理沟通的概念与作用，管理沟通的过程，管理沟 通的方式，管理沟通的内容、管理沟通的渠道、管 通的方式，管理沟通的内容、管理沟通的渠道、管 理沟通的障碍与改善； 理沟通的障碍与改善； 人际关系的概念、作用，人际关系的动因，人际关 人际关系的概念、作用，人际关系的动因，人际关 系的基本状态，影响人际关系的因素分析。 系的基本状态，影响人际关系的因素分析。 内容要点 内容要点

冲突 冲突的定义 >冲突是为一个过程，这个过程始于一方感觉到另一方对自已关 心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 >冲突是由相互作用逐渐演变而产生的，组织的很多因素都会引 起冲突，如目标不一致，对事物的解释存在分歧，在行为期望 方面的不一致等等。这种冲突水平可以是公开的、暴力的，也 可以是微妙的或轻微的

¾ 冲突的定义 ¾ 冲突是为一个过程，这个过程始于一方感觉到另一方对自己关 心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 ¾ 冲突是由相互作用逐渐演变而产生的，组织的很多因素都会引 起冲突，如目标不一致，对事物的解释存在分歧，在行为期望 方面的不一致等等。这种冲突水平可以是公开的、暴力的，也 可以是微妙的或轻微的。 冲冲 突突

冲突的类型 个人冲突发生在两个或两个以上的个人之间 班组冲突发生在同一部门的两个或两个以上班组之间 部门冲突发生在两个或两个以上部门之间 组织冲突指两个或两个以上的组织相互之间的对抗

个人冲突发生在两个或两个以上的个人之间 个人冲突发生在两个或两个以上的个人之间 班组冲突发生在同一部门的两个或两个以上班组之间 班组冲突发生在同一部门的两个或两个以上班组之间 部门冲突发生在两个或两个以上部门之间 部门冲突发生在两个或两个以上部门之间 组织冲突指两个或两个以上的组织相互之间的对抗 组织冲突指两个或两个以上的组织相互之间的对抗 冲突的类型

冲突的起源 资源方面的因素：人、财、物、信息等 ■组织结构方面的因素：职位和权责划分、 组织的规模、劳动分工等

资源方面的因素：人、财、物、信息等 资源方面的因素：人、财、物、信息等 组织结构方面的因素：职位和权责划分、 组织结构方面的因素：职位和权责划分、 组织的规模、劳动分工等 组织的规模、劳动分工等 冲突的起源

资源方面的因素：人、财、物、信息等 组织成员个人的基本价值观、性格、素质、品德、知识和经验 等方面的差异都可能成为产生冲突的原因。 经济利益是诱发冲突产生的重要因素之一。资源的有限性和需 求的无限性构成了管理的基本矛盾，常常导致冲突的产生。 信息沟通渠道是否畅通，信息来源是否一致，得到的信息是否 全面等也是冲突产生的原因

组织成员个人的基本价值观、性格、素质、品德、知识和经验 等方面的差异都可能成为产生冲突的原因。 经济利益是诱发冲突产生的重要因素之一。资源的有限性和需 求的无限性构成了管理的基本矛盾，常常导致冲突的产生。 信息沟通渠道是否畅通，信息来源是否一致，得到的信息是否 全面等也是冲突产生的原因。 资源方面的因素：人、财、物、信息等 资源方面的因素：人、财、物、信息等

组织结构方面的因素：职位和权责 划分、组织的规模、劳动分工等 组织成员所在的职位不同，看问题的角度不同，常会引起意见 分歧；各种类型组织自身的职责、职权划分的混乱和矛盾也会 导致冲突。 规模较大的组织，常常会因为分工粗细不当而引发冲突。组织 成员所负责的工作的模糊程度越高，冲突出现的潜在可能性就 越大。工作范围的模糊性也增加了组织之间为控制资源和领域 产生冲突的可能性

组织成员所在的职位不同，看问题的角度不同，常会引起意见 分歧；各种类型组织自身的职责、职权划分的混乱和矛盾也会 导致冲突。 规模较大的组织，常常会因为分工粗细不当而引发冲突。组织 成员所负责的工作的模糊程度越高，冲突出现的潜在可能性就 越大。工作范围的模糊性也增加了组织之间为控制资源和领域 产生冲突的可能性。 组织结构方面的因素：职位和权责 组织结构方面的因素：职位和权责 划分、组织的规模、劳动分工等 划分、组织的规模、劳动分工等

对冲突的认知与行为意向 认知 冲突的一方或者多方必须意识到上面我们所说的潜在因素的存 在。在这一过程中，双方决定“冲突将是什么性质”这一点非常 重要，因为这在很大程度上影响到解决冲突的方法。另外，情绪 对认知的影响有着重要的作用。消极情绪会导致过于简单地处理 问题，降低信任感；积极的情绪则增加了在解决问题的各项因素 中发现潜在联系的可能性，有助于以更开阔的眼光看待问题

认 知 冲突的一方或者多方必须意识到上面我们所说的潜在因素的存 在。在这一过程中，双方决定“冲突将是什么性质”这一点非常 重要，因为这在很大程度上影响到解决冲突的方法。另外，情绪 对认知的影响有着重要的作用。消极情绪会导致过于简单地处理 问题，降低信任感；积极的情绪则增加了在解决问题的各项因素 中发现潜在联系的可能性，有助于以更开阔的眼光看待问题。 对冲突的认知与行为意向 对冲突的认知与行为意向

行为意向 行为意向介于一个人的认知和行为之间，它是指从事某种特定行为的 决策。 ■面对冲突的主要行为意向大致有以下五种： ■竞争：自我肯定但不合作，即一个人在冲突中寻求自我利益的满足， 而不考虑对他人的影响。 ■协作：自我肯定且合作，指的是冲突双方均希望以协商的方式来寻求 各自的利益，在协作中，双方的态度是坦诚的，希望澄清差异，找到 解决问题的“双赢”办法。 ■回避：自我肯定但逃避，即冲突的一方可能意识到了冲突的存在，但 希望逃避它或者抑制它。 ■迁就：不自我肯定但合作。冲突的一方由于某些方面的原因，愿意把 对方的利益放在自己的位置之上，维持相互关系。 ■折衷：合作性与自我肯定性均处于中等程度。冲突的双方都愿意共同 承担冲突问题，愿意做出一些让步，放弃一些东西，分享共同利益

行为意向介于一个人的认知和行为之间，它是指从事某种特定行为的 决策。 面对冲突的主要行为意向大致有以下五种： 竞争：自我肯定但不合作，即一个人在冲突中寻求自我利益的满足， 而不考虑对他人的影响。 协作：自我肯定且合作，指的是冲突双方均希望以协商的方式来寻求 各自的利益，在协作中，双方的态度是坦诚的，希望澄清差异，找到 解决问题的“双赢”办法。 回避：自我肯定但逃避，即冲突的一方可能意识到了冲突的存在，但 希望逃避它或者抑制它。 迁就：不自我肯定但合作。冲突的一方由于某些方面的原因，愿意把 对方的利益放在自己的位置之上，维持相互关系。 折衷： 合作性与自我肯定性均处于中等程度。冲突的双方都愿意共同 承担冲突问题，愿意做出一些让步，放弃一些东西，分享共同利益。 行为意向

行为 ■在一般情况下，一个人的优势动机常常会转变为相应的行为， 不同的行为趋向又会影响到冲突是否发生或冲突的水平。 ·结果 冲突可分为功能正常的和功能失调的两种，哪种情况出现将取 决于冲突发展的结果。功能正常的冲突提高了组织的工作绩 效，功能失调的冲突降低了组织的工作绩效

行 为 在一般情况下，一个人的优势动机常常会转变为相应的行为， 不同的行为趋向又会影响到冲突是否发生或冲突的水平。 结 果 冲突可分为功能正常的和功能失调的两种，哪种情况出现将取 决于冲突发展的结果。功能正常的冲突提高了组织的工作绩 效，功能失调的冲突降低了组织的工作绩效