《供应链管理》课程扩展资源（教学案例）案例1-2 波音787梦幻客机的问题

WHIUT SCM课程组案例：波音787梦幻客机的SCM问题从供应链管理角度看波音787梦幻客机的问题1.波音公司简介波音公司是世界上最大的航空公司，总部位于美国芝加哥。它是世界上最大的商用喷气客机和军用飞机的制造商，也是国际上最大的NASA（美国宇航局）承包人。自前公司的业务涉及150个国家，170000名员工分布在美国和其他70个国家。波音公司由两个业务单元组成，即波音商用飞机部（BoeingCommercialAirplanes）以及波音防御、空间及安全部（BoeingDefense,Space&Security），另外还有三个支持部门：提供全球金融解决方案的波音资产公司（BoeingCapital Corporation)、为全世界的波音分公司提供服务的共享服务集团（Shared ServiceGroup)、以及提供技术创新研究开发与应用的波音工程、运作与技术公司（BoeingEngineering，Operations&Technology）。波音公司在全球范围拥有约28000个供应商及合作伙伴。全球供应链战略有助于波音公司集中精力于自已的设计研发、最后组装、供应链管理、营销和品牌等核心业务。这样有助于缩短飞机的开发周期，降低公司的供应成本，减少自身投资成本，分散研制风险，提升生产效率，满足全球客户的需求。但是，也大大增加了公司经营管理的复杂性和风险性。2.波音787梦幻客机的供应链管理新模式1)梦幻787客机波音787也称梦幻客机（Dreamliner），是波音公司最新型号的体中型客机，由波音商用飞机集团负责开发。波音公司在2011年9月向全日本航空公司交付了首架波音787客机，而这架飞机本该于2008年5月交付的，这是波音历史上被拖延交付日期最长的飞机，一共宣布过8次延后。该款飞机采用了多项新技术，例如使用复合材料，将机械和液压系统换成了电动系统，以减少飞机重量，进一步提高燃油效率，等等。除了技术上的创新，另一个显著的创新在于其供应链的管理方式。波音公司波音787一再推迟交付时间，与其实施错综复杂的全球供应链战略、广泛的外包有密切关系。2）787梦幻客机的供应链模式在飞机制造行业，传统的模式是由主机厂负责设计飞机整体及零部件图纸、技术规范及各模块间的接口，供应商按图加工，主机厂采购零部件、组装成整机。在这种模式下，主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系，供应商之间的平行联系很薄弱。然而波音公司在787梦幻客机项目上采取了不同于以往的供应链模式，改变了游戏规则，首先，波音总部的大量工作外包给全球供应商，过去大约50%的零部件外包给供应商，而现在飞机生产的70%外包给了供应商，而且大量的供应商分布在美国以外的其他国家。例如，发动机的生产分布在美国的俄亥俄州和英国，飞机翼尖在韩国生产，机翼后缘在澳大利亚和日本两地生产，中心机身在意大利生产，货舱门在瑞典生产，乘客登机门由法国生产，.。波音公司甚至开发了一种货运飞机专门运输这些大型零部件，如机翼和机身，零部件被运输1/3

案例：波音 787 梦幻客机的 SCM 问题 1 / 3 从供应链管理角度看波音 787 梦幻客机的问题 1. 波音公司简介 波音公司是世界上最大的航空公司，总部位于美国芝加哥。它是世界上最大的商用喷气 客机和军用飞机的制造商，也是国际上最大的 NASA（美国宇航局）承包人。目前公司的业 务涉及 150 个国家，170000 名员工分布在美国和其他 70 个国家。波音公司由两个业务单元 组成，即波音商用飞机部（Boeing Commercial Airplanes）以及波音防御、空间及安全部 （Boeing Defense, Space & Security），另外还有三个支持部门：提供全球金融解决方案的波 音资产公司 (Boeing Capital Corporation)、为全世界的波音分公司提供服务的共享服务集团 （Shared Service Group)、以及提供技术创新研究开发与应用的波音工程、运作与技术公司 （Boeing Engineering, Operations & Technology)。 波音公司在全球范围拥有约 28000 个供应 商及合作伙伴。全球供应链战略有助于波音公司集中精力于自己的设计研发、最后组装、供 应链管理、营销和品牌等核心业务。这样有助于缩短飞机的开发周期，降低公司的供应成本， 减少自身投资成本，分散研制风险，提升生产效率，满足全球客户的需求。但是，也大大增 加了公司经营管理的复杂性和风险性。 2. 波音 787 梦幻客机的供应链管理新模式 1)梦幻 787 客机 波音 787 也称梦幻客机（Dreamliner），是波音公司最新型号的广体中型客机，由波音 商用飞机集团负责开发。波音公司在 2011 年 9 月向全日本航空公司交付了首架波音 787 客 机，而这架飞机本该于 2008 年 5 月交付的，这是波音历史上被拖延交付日期最长的飞机， 一共宣布过 8 次延后。该款飞机采用了多项新技术，例如使用复合材料，将机械和液压系 统换成了电动系统，以减少飞机重量，进一步提高燃油效率，等等。除了技术上的创新，另 一个显著的创新在于其供应链的管理方式。波音公司波音 787 一再推迟交付时间，与其实 施错综复杂的全球供应链战略、广泛的外包有密切关系。 2）787 梦幻客机的供应链模式 在飞机制造行业，传统的模式是由主机厂负责设计飞机整体及零部件图纸、技术规范及 各模块间的接口，供应商按图加工，主机厂采购零部件、组装成整机。在这种模式下，主机 厂负责管理、协调各供应商之间的关系，供应商之间的平行联系很薄弱。 然而波音公司在 787 梦幻客机项目上采取了不同于以往的供应链模式，改变了游戏规则。 首先，波音总部的大量工作外包给全球供应商，过去大约 50%的零部件外包给供应商，而 现在飞机生产的 70%外包给了供应商，而且大量的供应商分布在美国以外的其他国家。例 如，发动机的生产分布在美国的俄亥俄州和英国，飞机翼尖在韩国生产，机翼后缘在澳大利 亚和日本两地生产，中心机身在意大利生产，货舱门在瑞典生产，乘客登机门由法国生产，.。 波音公司甚至开发了一种货运飞机专门运输这些大型零部件，如机翼和机身，零部件被运输

WHUT SCM课程组案例：波音787梦幻客机的SCM问题到位于美国华盛顿州Everett地区的装配厂进行装配。其次，波音公司大幅减少核心供应商数量，只与全球23个一级供应商直接联系，并赋予了供应商极大的责任。它委托一级供应商设计、生产子系统，而自已则承担系统集成者的角色。波音公司实际上从飞机制造商变成了飞机组装集成商。例如机翼委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎公司，由他们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音公司进行最后组装。在这种模式下，波音与供应商之间的纵向沟通、交流很频紧，供应商之间的横向合作也很紧密。例如日本三巨头各负责机翼的一部分，波音公司只制定了各模块之间的粗略搭接规范，而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力，而且还要求供应商具有优秀的管理能力和协作能力。波音公司之所以采用这种供应链管理的新模式，一方面是由于波音供应商能力的提高，例如日本企业与波音公司合作了几十年，已经系统掌握了机翼设计、加工的核心技术；另一方面是波音公司为了降低投资成本。根据美国《西雅图时报》的估计，整个项目投资大致要320亿美元，包括150多亿美元的开发成本。供应商承担一次性的研发投入，降低了波音公不5供商水》“课程组司的投资风险。3.波音787客机供应链面临的问题波音公司的这次变革，也是一次充满风险的尝试。高度的业务外包，以及拉得太长的供应链，大大增加了供应链伙伴之间的协作和配合的难度，只要供应链上某个环节出现问题，就会影响整个飞机的制造流程，影响交货日期。专家认为，波音787延误8次，与高度的外包有直接关系。787客机的关键供应商中，有100多个在海外，遍布欧洲、亚洲和澳洲。这些供应商虽然有独到的技术和生产工艺，但是彼此之间的协作和配合难度较大。波音公司大大减少了一级供应商数量，且赋予了一级供应商全面的设计、开发、生产权限以及项目责任，相互之间形成了一个关联交错复杂的网。而一级供应商又将一些零部件生产任务外包给自已的供应商。例如，负责波音787发动机研发的罗罗公司和GE公司又把发动机挂架、短舱以及反推装置外包给自已的供应商。高度外包的结果使波音公司在整个787客机的设计和生产中的份额下降，其结果就是主机厂对供应商的依赖大幅增加，波音公司实际上降低了对整个供应链的控制力。因为二级、三级供应商只听从一级供应商而不是波音公司的指令。密西根大学Anupindi教授认为，波音低估了管理外包供应链的复杂性。当考虑巨大的零部件数目、大量的子承包层次、以及合同商地理位置的分散等情况时，供应链问题就变得尤其复杂，没有哪家公司管理过如此庞大的项目。由于70%以上的工作都是外包给供应商的，毫无疑问，大多数的生产问题都来自于供应端。以紧固件问题为例，密西根大学罗斯商学院专家认为，紧固件问题是波音787客机推迟交付的原因之一。尽管紧固件仅占飞机总成本的3%，但对整个供应链影响巨大。“911”之后，全球航空制造业进入低迷时期，航空紧固件生产商相互整合，产能和工人数量均有所下降。尽管后来需求重新开始增长，但紧固件2/3

案例：波音 787 梦幻客机的 SCM 问题 2 / 3 到位于美国华盛顿州 Everett 地区的装配厂进行装配。 其次，波音公司大幅减少核心供应商数量，只与全球 23 个一级供应商直接联系，并赋 予了供应商极大的责任。它委托一级供应商设计、生产子系统，而自己则承担系统集成者的 角色。波音公司实际上从飞机制造商变成了飞机组装集成商。例如机翼委托给日本的重工三 巨头富士、三菱和川崎公司，由他们负责细化设计、组装和整合，然后运到波音公司进行最 后组装。在这种模式下，波音与供应商之间的纵向沟通、交流很频繁，供应商之间的横向合 作也很紧密。例如日本三巨头各负责机翼的一部分，波音公司只制定了各模块之间的粗略搭 接规范，而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力，而且还要 求供应商具有优秀的管理能力和协作能力。 波音公司之所以采用这种供应链管理的新模式，一方面是由于波音供应商能力的提高， 例如日本企业与波音公司合作了几十年，已经系统掌握了机翼设计、加工的核心技术；另一 方面是波音公司为了降低投资成本。根据美国《西雅图时报》的估计，整个项目投资大致要 320 亿美元，包括 150 多亿美元的开发成本。供应商承担一次性的研发投入，降低了波音公 司的投资风险。 3. 波音 787 客机供应链面临的问题 波音公司的这次变革，也是一次充满风险的尝试。高度的业务外包，以及拉得太长的供 应链，大大增加了供应链伙伴之间的协作和配合的难度，只要供应链上某个环节出现问题， 就会影响整个飞机的制造流程，影响交货日期。专家认为，波音 787 延误 8 次，与高度的外 包有直接关系。787 客机的关键供应商中，有 100 多个在海外，遍布欧洲、亚洲和澳洲。这 些供应商虽然有独到的技术和生产工艺，但是彼此之间的协作和配合难度较大。 波音公司大大减少了一级供应商数量，且赋予了一级供应商全面的设计、开发、生产权 限以及项目责任，相互之间形成了一个关联交错复杂的网。而一级供应商又将一些零部件生 产任务外包给自己的供应商。例如，负责波音 787 发动机研发的罗罗公司和 GE 公司又把 发动机挂架、短舱以及反推装置外包给自己的供应商。高度外包的结果使波音公司在整个 787 客机的设计和生产中的份额下降，其结果就是主机厂对供应商的依赖大幅增加，波音公 司实际上降低了对整个供应链的控制力。因为二级、三级供应商只听从一级供应商而不是波 音公司的指令。 密西根大学 Anupindi 教授认为，波音低估了管理外包供应链的复杂性。当考虑巨大的 零部件数目、大量的子承包层次、以及合同商地理位置的分散等情况时，供应链问题就变得 尤其复杂，没有哪家公司管理过如此庞大的项目。由于 70%以上的工作都是外包给供应商 的，毫无疑问，大多数的生产问题都来自于供应端。以紧固件问题为例，密西根大学罗斯商 学院专家认为，紧固件问题是波音 787 客机推迟交付的原因之一。尽管紧固件仅占飞机总成 本的 3%，但对整个供应链影响巨大。“911”之后，全球航空制造业进入低迷时期，航空紧 固件生产商相互整合，产能和工人数量均有所下降。尽管后来需求重新开始增长，但紧固件

WHIUTSCM课程组案例：波音787梦幻客机的SCM问题生产商却不愿增加产能，因为不能确定未来的需求。所以，在787客机开始着手制造时，航空工业紧固件短缺已很明显。波音扩大外包的战略加剧了这一困难，波音及其合作伙伴都要用到紧固件，且各有各的采购渠道，导致紧固件生产商无法对需求情况得出清晰的认识，很难制定有序的生产计划，结果造成供应混乱，影响了整个项目进度。4.多次延期之后的改进波音公司经过多次推迟交付期后终于意识到了787客机的供应链存在某种缺陷，通过问题诊断，采取了一些列措施改进供应链。例如，为了解决紧固件问题，波音公司紧急接管了所有紧固件的订购工作。波音决定改进紧固件需求信息系统，将波音及其6家主要生产合作伙伴的供应链管理集成到一处，用一套中央采购系统来管理紧固件的订单和库存。波音将这个新系统命名为“紧固件采购模型”（FPM)。通过该系统，波音公司能够与紧固件生产商直接协商价格，以确保波音及其生产合作伙伴拿到更加优惠的价格。波音及其生产合作伙伴还通过一个集中式的门户网站每日发布最新库存水平，紧固件生产商依次补充库存，使库存量维持在设定的最低和最高水平之间，从而稳定了紧固件供应链。波音公司的另一个举措是通过渗透整合、收购供应商，增加直接管理供应商的数量，增强对供应链的监督控制能力。2009年，波音成功收购了沃特飞机工业公司（VoughtAircraftIndustries）位于南卡罗来纳州北查尔斯顿(NorthCharleston)的一座工厂该工厂是波音787项目的关键供应商之一，为波音787设计机身并装配完整的部件。波音商用飞机部门CEO斯科特·卡森(ScottCarson)曾表示，整合这座工厂将“使我们得以加速提高生产力和效率，从SCMS而强化787项目。"WHUT问题讨论：1）波音787梦幻客机的供应链新模式有哪些特征？2）结合该案例，讨论业务外包具有什么优势和弊端？3）供应链战略决策失误对企业有什么影响？3/3

案例：波音 787 梦幻客机的 SCM 问题 3 / 3 生产商却不愿增加产能，因为不能确定未来的需求。所以，在 787 客机开始着手制造时， 航空工业紧固件短缺已很明显。波音扩大外包的战略加剧了这一困难，波音及其合作伙伴都 要用到紧固件，且各有各的采购渠道，导致紧固件生产商无法对需求情况得出清晰的认识， 很难制定有序的生产计划，结果造成供应混乱，影响了整个项目进度。 4. 多次延期之后的改进 波音公司经过多次推迟交付期后终于意识到了 787 客机的供应链存在某种缺陷，通过问 题诊断，采取了一些列措施改进供应链。例如，为了解决紧固件问题，波音公司紧急接管了 所有紧固件的订购工作。波音决定改进紧固件需求信息系统，将波音及其 6 家主要生产合 作伙伴的供应链管理集成到一处，用一套中央采购系统来管理紧固件的订单和库存。波音将 这个新系统命名为“紧固件采购模型”(FPM)。通过该系统，波音公司能够与紧固件生产商 直接协商价格，以确保波音及其生产合作伙伴拿到更加优惠的价格。波音及其生产合作伙伴 还通过一个集中式的门户网站每日发布最新库存水平，紧固件生产商依次补充库存，使库存 量维持在设定的最低和最高水平之间，从而稳定了紧固件供应链。 波音公司的另一个举措是通过渗透整合、收购供应商，增加直接管理供应商的数量，增 强对供应链的监督控制能力。2009 年，波音成功收购了沃特飞机工业公司（Vought Aircraft Industries）位于南卡罗来纳州北查尔斯顿(North Charleston)的一座工厂，该工厂是波音 787 项目的关键供应商之一，为波音 787 设计机身并装配完整的部件。波音商用飞机部门 CEO 斯科特·卡森(Scott Carson)曾表示，整合这座工厂将“使我们得以加速提高生产力和效率，从 而强化 787 项目。” 问题讨论： 1）波音 787 梦幻客机的供应链新模式有哪些特征？ 2）结合该案例，讨论业务外包具有什么优势和弊端？ 3）供应链战略决策失误对企业有什么影响？