《供应链管理》课程扩展资源（教学案例）案例4-1 沃尔玛-宝洁VMI供应链合作案例

供应链管理案例SCM课程组WHUT宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最者名的渠道冲突事件。众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魔，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可总于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。沃尔玛声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策，宝洁也不能例外。围

供应链管理案例 WHUT SCM 课程组 宝洁公司和沃尔玛的 VMI 合作实践 一、 “宝洁-沃尔玛”VMI 合作模式的产生背景 宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于 1837 年，是世界上最 大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区， 有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。即使在和沃尔玛合作之前，宝 洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事 实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。生产的众多日用 产品，已经深深渗入人们的日常生活。因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会 不愿意摆上宝洁的产品。 在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。从 1962 年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的 经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。这就为其作 为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的 合作制造了障碍。因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是 不利于企业发展的。 1980 年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最 大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是 全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美 国历史上最著名的渠道冲突事件。 众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执 著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。因此， 沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其 强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价 还价工作。在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之 不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。 在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依 不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发 商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开 罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之， 直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时， 冲突终于激化了。 沃尔玛声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策，宝洁也不能例外。围

供应链管理案例WHUTSCM课程组绕着零售价格及进货折扣，沃尔玛与宝洁展开了数轮控制与反控制的交锋。宝洁公司认定没有自己的产品，沃尔玛会经营不下去，而沃尔玛却表示：会将与宝洁公司形成竞争的产品摆在其邻近货架上，且每样商品都会比宝洁公司的产品便宜一点点，从而对顾客的购物选择产生影响。在20世纪80年代中期，二者之间相互的威胁与秤击：清退下架、停止供货、口水战以及笔墨官司从未间断，两强的争斗也进入了白热化阶段。然而，争执并没有给任何一方带来利益，而是促成了各自的反思，冲突也由此开始出现戏剧性的转机。面对如此强硬的合作伙伴，宝洁公司面临重要决择。合作是大势所趋，要想进一步发展自已的业务，宝洁公司必须拿下这个初具规模且前景无限的零售商。在这样的僵局之下，宝洁公司率先行动，主动出击。1987年，在本顿维尔，宝洁的高层管理人员与沃尔玛进行了为期两天的坦诚的交流，最终确定建立一种全新的“供应商-零售商”关系，把产销间一种根本的敌对关系转变成双方均能获利的合作伙伴关系。这种合作关系被称之为“沃尔玛-宝洁”协同商务模式，这既是协同商务流程革命的开始，也是美国快速消费品业产销关系缓和的拐点。随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转同如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度而不再仅仅町住渠道控制权。二、“宝洁--沃尔玛”VMI作业流程“宝洁一沃尔玛”模式的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁公司开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”。具体形式是：双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情况外，还能及时了解宝洁产品在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货）。沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分抹到补货销售的整个业务流程的时间。该模式的具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一日现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动尚宝洁公司

供应链管理案例 WHUT SCM 课程组 绕着零售价格及进货折扣，沃尔玛与宝洁展开了数轮控制与反控制的交锋。宝洁 公司认定没有自己的产品，沃尔玛会经营不下去，而沃尔玛却表示：会将与宝洁 公司形成竞争的产品摆在其邻近货架上，且每样商品都会比宝洁公司的产品便宜 一点点，从而对顾客的购物选择产生影响。在 20 世纪 80 年代中期, 二者之间相 互的威胁与抨击：清退下架、停止供货、口水战以及笔墨官司从未间断，两强的 争斗也进入了白热化阶段。然而，争执并没有给任何一方带来利益，而是促成了 各自的反思，冲突也由此开始出现戏剧性的转机。 面对如此强硬的合作伙伴，宝洁公司面临重要抉择。合作是大势所趋，要想 进一步发展自己的业务，宝洁公司必须拿下这个初具规模且前景无限的零售商。 在这样的僵局之下，宝洁公司率先行动，主动出击。 1987 年，在本顿维尔，宝洁的高层管理人员与沃尔玛进行了为期两天的坦 诚的交流，最终确定建立一种全新的“供应商-零售商”关系，把产销间一种根 本的敌对关系转变成双方均能获利的合作伙伴关系。这种合作关系被称之为“沃 尔玛-宝洁”协同商务模式，这既是协同商务流程革命的开始, 也是美国快速消 费品业产销关系缓和的拐点。 随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目 光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度， 而不再仅仅盯住渠道控制权。 二、“宝洁-沃尔玛”VMI 作业流程 “宝洁－沃尔玛”模式的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁公司开发并给 沃尔玛安装了一套“持续补货系统”。具体形式是：双方企业通过 EDI（电子数 据交换）和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓 沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情况外，还能及时了解宝洁产品在沃尔玛店铺 的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需 求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货， 防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货）。 沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时，在 通过 EDI 从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并 由 MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的 管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且 由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大 大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。 该模式的具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平， 一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司

供应链管理案例WHUTSCM课程组定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。三、更深层次的供应链合作1.全新的CPFR流程启动在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborativeplanning，forecastingandreplenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。2.全方位合作体系的建立基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项自管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁公司可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求从而更有效地制造产品。例如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成盘状，这样就更难打开：将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。同时，宝洁公司还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。时至今日，两家企业间的合作已经由单点对单点的沟通即采购代表与销售代表的对话，转变成多点对多点的对话，比如总裁与总裁之间的对话，物流经理与物流经理的对话，基至是信息部与信息部之间的对话。这使得两家公司能够在更广和更深的层面上进行合作。合作是要建立共同的职责，而建立共同的职责要注重几个方面，如长期的合作关系、系统与系统的整体合作、一切以消费者为中心、对数据进行分享等。四、实施VMI的优势与回报在宝洁公司与沃尔玛进行供应链协同合作的初期，即1987年，VMI的概念便得以提出，并成为双方进行协同合作的精髓思想，一直沿用至今。通过对双方

供应链管理案例 WHUT SCM 课程组 定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与 整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了 EFT（电子基 金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形 式来进行，而是通过计算机以及 POS 终端等电子设备来完成。 三、更深层次的供应链合作 1.全新的 CPFR 流程启动 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了 CPFR（Collaborative planning，forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一 个有 9 个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、 订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。 2.全方位合作体系的建立 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、 客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进 行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展 部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效 率。 宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，他们开始共享最终顾客的 信息和会员卡上的资料。宝洁公司可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求， 从而更有效地制造产品。例如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰 油的包装盒改成盘状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一 层额外的塑料层。同时，宝洁公司还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖 啡 Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。 时至今日，两家企业间的合作己经由单点对单点的沟通即采购代表与销售代 表的对话，转变成多点对多点的对话，比如总裁与总裁之间的对话，物流经理与 物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话。这使得两家公司能够在更 广和更深的层面上进行合作。合作是要建立共同的职责，而建立共同的职责要注 重几个方面，如长期的合作关系、系统与系统的整体合作、一切以消费者为中心、 对数据进行分享等。 四、实施 VMI 的优势与回报 在宝洁公司与沃尔玛进行供应链协同合作的初期，即 1987 年，VMI 的概念 便得以提出，并成为双方进行协同合作的精髓思想，一直沿用至今。通过对双方

供应链管理案例WHUTSCM课程组在销售额、利润、库存、货物周转率等方面的成长表现进行分析，总结归纳了在“宝洁一沃尔玛”供应链协同合作背景下，施行VMI（供应商管理库存）为双方所带来的优势和可观的回报。（1）整条供应链的运营成本大大降低，为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司（Bain&Co.）的一项研究，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。足以可见，两公司在对方经营活动中占有的重要地位；（2）双方库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长48%，存货接近于零，而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上；（3）灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货，这一举措大大提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，（4）通过维持尽量少的存货，沃尔玛在节省了存贮空间的同时又降低了库存成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近3%，在与另外两家美国三大零售商，“凯马特”与“西尔斯”的物流成本对比中，显示明显优势：沃尔玛的物流成本占销售额的比例为1.3%，而“凯马特”与“西尔斯”的比例分别为3.5%和5%；（5）高效的结算系统EFT（电子基金转换）使得沃尔玛其对供应商的付款前期大大减少为29天，而其主要竞争对手Kmart则需要45天之多。问题讨论：1.根据宝洁与Walmart的合作案例，供应链成员间实施VMI应具备哪些基本条件？2.供应链成员间实施VMI能给各自带来哪些益处？3.实施VM存在风险吗？试讨论可能存在的风险

供应链管理案例 WHUT SCM 课程组 在销售额、利润、库存、货物周转率等方面的成长表现进行分析，总结归纳了在 “宝洁—沃尔玛”供应链协同合作背景下，施行 VMI（供应商管理库存）为双 方所带来的优势和可观的回报。 （1）整条供应链的运营成本大大降低，为双方带来了丰厚的回报。根据贝 恩公司（Bain & Co.）的一项研究，2004 年宝洁 514 亿美元的销售额中的 8%来 自沃尔玛。另一方面，沃尔玛 2560 亿美元销售额，就有 3.5%归功于宝洁。足以 可见，两公司在对方经营活动中占有的重要地位； （2）双方库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长 48%， 存货接近于零，而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了 50%以上； （3）灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃 尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔 玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货，这 一举措大大提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度， （4）通过维持尽量少的存货，沃尔玛在节省了存贮空间的同时又降低了库 存成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近 3%，在与另外两家 美国三大零售商，“凯马特”与“西尔斯”的物流成本对比中，显示明显优势： 沃尔玛的物流成本占销售额的比例为 1.3%，而“凯马特”与“西尔斯”的比例 分别为 3.5%和 5%； （5）高效的结算系统 EFT（电子基金转换）使得沃尔玛其对供应商的付款 前期大大减少为 29 天，而其主要竞争对手 Kmart 则需要 45 天之多。 问题讨论： 1. 根据宝洁与 Walmart 的合作案例，供应链成员间实施 VMI 应具备哪些基 本条件？ 2.供应链成员间实施 VMI 能给各自带来哪些益处？ 3.实施 VMI 存在风险吗？试讨论可能存在的风险