《供应链管理》课程扩展资源（教学案例）案例5-2 供应链风险案例-三鹿集团案例评析

供应链管理供应链风险管理案例分析武汉理工大学三鹿集团案例评析三鹿集团案例评析1.事故回放石家庄三鹿集团股份有限公司的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”经过几代人半个世纪的奋斗，在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”：1983年，率先研制生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）；1986年，率先创造井推广奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式；1993年，率先实施品牌运营及集团化战略运作：1995年，率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告：1996年，率先在同行业导入CI系统。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一，2007年被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”；产品畅销全国31个省、市、自治区。2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国项尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元。2008年9月，查出三鹿牌婴幼儿配方奶粉含三聚氯胺，造成不少婴幼儿肾结石，三鹿集团被勒令停产整顿。工商资料显示，三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元。知情人士指出，集团如果面临患儿家属索赔，按每名患儿治疗费1万元计算，也涉1亿多元赔偿款；如再遇液态奶退赔，以及患儿家属治疗费之外的赔偿，企业可能需要卖光厂房等资产才能赔付。而且此次事件将使“三鹿”这块原来价值数十亿元的品牌变得分文不值。没有资金，没有品牌，至此三鹿集团已无力回天。很多人将三鹿集团失败的原因归各于三聚氰胺事件，很显然这是很武断的。如上文提到的一样，在东窗事发之前，对三鹿集团一直都是好评不断，不管在产品、品牌、科技创新、社会责任上，三鹿集团都被看成是一个龙头企业。一个如此实力雄厚的企业怎么会因为一次错误就分崩离析呢？虽然不能否认，毒奶粉事件对三鹿集团的巨大冲击，但其失败主要还是其公司战略及管理等内部弊端造成的。2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元（不包括2008年10

供应链管理 武汉理工大 学 供应链风险管理案例分析 三鹿集团案例评析 三鹿集团案例评析 1.事故回放 石家庄三鹿集团股份有限公司的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”， 经过几代人半个世纪的奋斗,在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”：1983年，率先研制、 生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）；1986年，率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡 联合模式；1993年，率先实施品牌运营及集团化战略运作；1995年，率先在中央电视台一频 道黄金时段播放广告；1996年，率先在同行业导入 CI 系统。 2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一，2007年 被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”；产品畅销全国 31个省、市、自治区。2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳 品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元。 2008年9月，查出三鹿牌婴幼儿配方奶粉含三聚氰胺，造成不少婴幼儿肾结石，三鹿集 团被勒令停产整顿。工商资料显示，三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元，总负债为3.95 亿元，净资产为12.24亿元。知情人士指出，集团如果面临患儿家属索赔，按每名患儿治疗 费1万元计算，也涉1亿多元赔偿款；如再遇液态奶退赔，以及患儿家属治疗费之外的赔偿， 企业可能需要卖光厂房等资产才能赔付。而且此次事件将使“三鹿”这块原来价值数十亿元 的品牌变得分文不值。没有资金，没有品牌，至此三鹿集团已无力回天。很多人将三鹿集团 失败的原因归咎于三聚氰胺事件，很显然这是很武断的。如上文提到的一样，在东窗事发之 前，对三鹿集团一直都是好评不断，不管在产品、品牌、科技创新、社会责任上，三鹿集团 都被看成是一个龙头企业。一个如此实力雄厚的企业怎么会因为一次错误就分崩离析呢？虽 然不能否认，毒奶粉事件对三鹿集团的巨大冲击，但其失败主要还是其公司战略及管理等内 部弊端造成的。 2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破 产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12 日全面停产。截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元， 总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用 于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括2008年10

供应链管理供应链风险管理案例分析武汉理工大学三鹿集团案例评析月31日后企业新发生的各种费用），已经严重资不抵债。至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。2.醉心于规模扩张，忽视上游奶源质量对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发热，出事就出在管理上”。3.企业快速增长，管理模式存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式（集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送）、奶牛养殖小区模式（由小区业主提供场地，奶农在小区内各自喂养自己的奶牛，由小区统一采奶配送）、挤奶厅模式（由奶农各自散养奶牛，到挤奶厅统一采奶运送）、交叉模式（是前面三种方式交叉）。三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。但是三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场

供应链管理 武汉理工大 学 供应链风险管理案例分析 三鹿集团案例评析 月31日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。 至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。 反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事 件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。 2.醉心于规模扩张，忽视上游奶源质量 对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三 鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他 企业低。 对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT 奶 次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不 足为奇。 另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。 尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上 游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。 河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发 热，出事就出在管理上”。 3.企业快速增长，管理模式存在巨大风险 作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量， 然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。 三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。乳业在原奶及原料的采 购上主要有四种模式，分别是牧场模式(集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送)、奶牛养殖小 区模式(由小区业主提供场地，奶农在小区内各自喂养自己的奶牛，由小区统一采奶配送)、 挤奶厅模式(由奶农各自散养奶牛，到挤奶厅统一采奶运送)、交叉模式(是前面三种方式交 叉)。三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、 运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标 的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。 但是三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了， 这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场

供应链管理供应链风险管理案例分析武汉理工大学三鹿集团案例评析另外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。4.危机处理不当导致风险失控2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。但是，三鹿集团这时并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。而对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面。从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中，三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题，而是以更换包装和新标识进行促销为理由，导致经销商响应者寒寒。正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑，可销售代表拍着胸脯说，质量绝对没有问题。在2008年8月18日，一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的《通知》中，三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕，但仍未说明换货原因。调货效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满。恒天然将此事上报新西兰总理海伦·克拉克，克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府。另外，三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力。在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。随着全球化、市场化、信息化的到来，企业的经营环境日趋复杂多变。生产环节、销售

供应链管理 武汉理工大 学 供应链风险管理案例分析 三鹿集团案例评析 另外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。贴牌生产，能迅 速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。至少在个别贴牌企业的管理上， 三鹿的管理并不严格。 4.危机处理不当导致风险失控 2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现 尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。于是三 鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令 人胆寒的结果。 但是，三鹿集团这时并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各 自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结 石”的关联封杀于无形。 2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》， 要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。 而对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒事实造成不可挽回的 局面。从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中，三鹿集团从未向经销商公开产品质量问 题，而是以更换包装和新标识进行促销为理由，导致经销商响应者寥寥。正是召回的迟缓与 隐瞒真相耽搁了大量时间。大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑，可销售代 表拍着胸脯说，质量绝对没有问题。在2008年8月18日，一份标注为“重要、精确、紧急” 传达给经销商的《通知》中，三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕， 但仍未说明换货原因。调货效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。 而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后，要求三鹿在最短时间 内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。三鹿以秘密方式缓慢从 市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满。恒天然将此事上报新西兰总理海伦克拉克， 克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府。 另外，三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力。在危机发生后，面对外界的质疑和媒 体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可 恢复的消费信心。 随着全球化、市场化、信息化的到来，企业的经营环境日趋复杂多变。生产环节、销售

供应链管理供应链风险管理案例分析武汉理工大学三鹿集团案例评析环节、市场环节乃至外部环境的些微变化都会对企业的经营造成冲击。员工罢工、银行停贷、经销商中止销售、原料供应商断绝供货、高层管理人员人事更送、顾客投诉、同行挤兑、政府限制、媒介炒作、社区居民抗议等等突发事件严重威胁着企业的生存和发展。在这种背景下，没有良好的风险管理意识，是难以适应的。（资料来源：中国管理传播网，有改动）案例提间：1.你是如何看待三鹿公司的风险管理策略的？2.结合上述案例谈谈风险管理的意义。3.结合本案例列举几类风险相关因素。4.风险管理的关键是什么？

供应链管理 武汉理工大 学 供应链风险管理案例分析 三鹿集团案例评析 环节、市场环节乃至外部环境的些微变化都会对企业的经营造成冲击。员工罢工、银行停贷、 经销商中止销售、原料供应商断绝供货、高层管理人员人事更迭、顾客投诉、同行挤兑、政 府限制、媒介炒作、社区居民抗议等等突发事件严重威胁着企业的生存和发展。在这种背景 下，没有良好的风险管理意识，是难以适应的。 （资料来源：中国管理传播网，有改动） 案例提问： 1. 你是如何看待三鹿公司的风险管理策略的？ 2. 结合上述案例谈谈风险管理的意义。 3. 结合本案例列举几类风险相关因素。 4. 风险管理的关键是什么？