《供应链管理》课程扩展资源（教学案例）海尔物流：从第三方物流到第四方物流

Haier海尔物流武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院案例：海尔物流一一从第三方物流到第四方物流海尔创立于1984年，经过近30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌。在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首，1．海尔集团的整体战略海尔的发展依次经过了名牌战略（1984-1991）、多元化战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）全球化品牌战略（2005-2012）四个发展阶段，目前正过渡到网络化战略发展阶段（2012-2019）。海尔发展的历程就是不断创新的过程，创新已经成为了海尔品牌的第一特征。特别是在1998年之后，经济全球化的发展趋势使得海尔开始思考企业的国际化和全球化战略。首先是在国际化战略发展阶段，海尔提出了“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流、商流和资金流的运行，实现业务流程再造：在全球化品牌战略发展阶段，海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式；在网络化战略发展阶段，海尔以“网络化的市场，网络化的企业”为目标，力推三个“无”的创新管理模式：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动：供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。从海尔集团的整体发展战略历程看来，在进入二十一世纪之后，海尔的国际化、全球化以及正在进行的网络化战略中，物流都是其管理创新的核心内容。2.海尔集团“一流三网”的同步物流模式海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。1999年，海尔专门成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。如图1所示，海尔物流的成功在于抓住了JIT采购、JIT送料和JIT分拨的关键环节。海尔进行的以“一流三网”为标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物-1-

《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 1 - 案例：海尔物流——从第三方物流到第四方物流 海尔创立于 1984 年，经过近 30 年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全 球白电第一品牌。2012 年，海尔全球营业额 1631 亿元，利润 90 亿元，利润增幅是收入增幅的 2.5 倍。 据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌。 在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的 2012 年度“全球最具创新力企业 50 强”中，海尔是唯一 进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。 1. 海尔集团的整体战略 海尔的发展依次经过了名牌战略（1984-1991）、多元化战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）、 全球化品牌战略（2005-2012）四个发展阶段，目前正过渡到网络化战略发展阶段（2012-2019）。海尔 发展的历程就是不断创新的过程，创新已经成为了海尔品牌的第一特征。特别是在1998年之后，经济全 球化的发展趋势使得海尔开始思考企业的国际化和全球化战略。首先是在国际化战略发展阶段，海尔提 出了“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一 体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中 心，带动物流、商流和资金流的运行，实现业务流程再造；在全球化品牌战略发展阶段，海尔抓住互联 网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代 创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式；在网络化战略发展阶段，海尔以“网络化的市场，网 络化的企业”为目标，力推三个“无”的创新管理模式：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理 无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。 从海尔集团的整体发展战略历程看来，在进入二十一世纪之后，海尔的国际化、全球化以及正在进 行的网络化战略中，物流都是其管理创新的核心内容。 2. 海尔集团“一流三网”的同步物流模式 海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三 网”的同步物流模式。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资 源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流的“一流三网” 充分体现了现代物流的特征。1999年，海尔专门成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、 配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。 如图1所示，海尔物流的成功在于抓住了JIT采购、JIT送料和JIT分拨的关键环节。海尔进行的以“一 流三网”为标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物

武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院流运作实现“与用户零距离”的战略目标，海尔通过现代物流一只手抓住用户需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。供应链关系管理ERP及电子商务平台供应网络制造网络JIT采购分销网络JIT分销i采购分销最终供应用户商制造AJIT送料到工位生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束图例：+物流；→信息流图1海尔JIT物流网络图2所示的海尔同步化物流运作模式就是以订单为导向，在计算机信息网络的支撑下，靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售，从而实现整个供应链系统物流均衡化、同步化运作，降低供应链各环节库存水平。销售订单生产订单运行MRP客户关系管理产品部商务推进本部分拨(CRM)采购信息海外推进本部订单录入LJIT采购配送部件采购BBP电子采购平台成品分拨物流申请（采购预测系统）生产订单成品完工倒冲销售订单自动转为采购订单工位库存4★生产供应商生产组织立体仓库库存→4小时配工位库存五定配送13天拉料报警生产订单立体仓库送到工位订单需求1天拉料报警定单、定点、定BOM时、定量、定人图2基于订单驱动的海尔物流同步化运作模式（1）实施JIT采购一一为订单而采购，消灭库存。像海尔这样生产类型的企业，其流入物流（种类和数量）远大于流出物流。海尔流出的有58个门类、-2-

《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 2 - 流运作实现“与用户零距离”的战略目标，海尔通过现代物流一只手抓住用户需求，另一只手抓住可以 满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。 供应链关系管理 ERP及电子商务平台 供应网络 制造网络 分销网络 图例： 物流； 信息流 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束 JIT送料到工位 JIT采购 JIT分销 采购 分销 制造 供 应 商 最 终 用 户 图 1 海尔 JIT 物流网络 图2所示的海尔同步化物流运作模式就是以订单为导向，在计算机信息网络的支撑下，靠订单去采 购，为订单去制造，为订单去销售，从而实现整个供应链系统物流均衡化、同步化运作，降低供应链各 环节库存水平。 商务推进本部 海外推进本部 客户关系管理 （CRM） 订单录入 产品部 分拨 JIT采购配送 销售订单 生产订单 运行MRP 生产订单 立体仓库 部件采购 申请 BBP电子采购平台 （采购预测系统） 采购信息 自动转为采购订单 成品分拨物流 成品完工倒冲 生产 4小时配 送到工位 立体仓库库存 工位库存 订单需求 BOM 五定配送 定单、定点、定 时、定量、定人 生产订单 销售订单 工位库存 供应商生产组织 3天拉料报警 1天拉料报警 图 2 基于订单驱动的海尔物流同步化运作模式 （1）实施JIT采购——为订单而采购，消灭库存。 像海尔这样生产类型的企业，其流入物流（种类和数量）远大于流出物流。海尔流出的有58个门类

武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院1万3千多个品种，而流入的却高达26万种各类物料，有2000多家供应商，年采购费用约150亿元。流入与流出的种类比例达到了约25：1。可想而知，流入物流的管理难度远大于对流出物流的管理。但是要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。因此，海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理环节，积极推行JIT采购管理。海尔将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。通过整合采购，将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家是海尔的供应商，集团采购人员优化掉1/3，成本每年环比降低4.5%以上。通过优化供应商组成，推行供应商管理库存（VMI）模式，与供应商建立了动态优化的战略合作伙伴关系，与供应商一起推进按单采购；通过建立BBP采购平台进行电子商务交易并应用SAPR/3系统和SAPLES物流执行系统，成功地与供应商一起建立了JIT运行机制一一信息同步，采购、备料同步和距离同步。即信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。通过JIT采购运作，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来生产必需的物资，这样，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。（2）实施原材料JIT配送一一为订单而配料，降低在制品和资源浪费。海尔各生产基地生产物流（物料配送）的组织采用了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗及生产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的生产车间生产线上的各个工位，建立了有效的“五定”（定单、定点、定时、定量、定人）JIT物料配送管理模式。为此，建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，改存储物资的仓库为过站式配送中心。同时，海尔从物流容器的单元化、标准化、集装化、通用化到物料搬运机械化、自动化，到车间生产线物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。目前，JIT物料配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条形码识别和无线通信技术等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账；用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制：达到按单采购、按单拉料、按单抹配、按单核算投入产出、按单计酬的目标，形成了一套完善的看单配送体系。在实施的初期，收到了比较好的效果。物流本部成立前海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。经过一年的努力，2001年海尔平均库存周转时间已经减至12天，整个集团仓库占地仅为2.6万平方米，即以原仓储面积1/10的空间承担起原仓储的全部功能。对订单的响应速度从原来的36天，降低到不到10天。2002年，海尔将库存占用资金从15亿元将为3亿元。（3）实施成品物流JIT分拨一一为订单而分销，提高客户满意度。目前，海尔与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，全国可调配的车辆达1.6万辆，可做到中心城市6至8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主千线分配配送平均4天，形成全国最大的分拨物-3

《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 3 - 1万3千多个品种，而流入的却高达26万种各类物料，有2000多家供应商，年采购费用约150亿元。流入 与流出的种类比例达到了约25：1。可想而知，流入物流的管理难度远大于对流出物流的管理。但是要 想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。因此，海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理 环节，积极推行JIT采购管理。海尔将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。 通过整合采购，将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家是海尔的供应商，集团采购人员 优化掉1/3，成本每年环比降低4.5%以上。通过优化供应商组成，推行供应商管理库存（VMI）模式， 与供应商建立了动态优化的战略合作伙伴关系，与供应商一起推进按单采购；通过建立BBP采购平台进 行电子商务交易并应用SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，成功地与供应商一起建立了JIT运行机制 ——信息同步，采购、备料同步和距离同步。即信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、 备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。通过JIT采购运作，仓库不再是储存物资的水库， 而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来生产必需的物资，这样，从根本上消除了呆滞物资，消 灭了库存。 （2）实施原材料JIT配送——为订单而配料，降低在制品和资源浪费。 海尔各生产基地生产物流（物料配送）的组织采用了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗 及生产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的生产 车间生产线上的各个工位，建立了有效的“五定”（定单、定点、定时、定量、定人）JIT物料配送管理 模式。为此，建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，利用ERP物流信息管理手段对库存 进行控制，改存储物资的仓库为过站式配送中心。同时，海尔从物流容器的单元化、标准化、集装化、 通用化到物料搬运机械化、自动化，到车间生产线物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗 监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。 目前，JIT物料配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条形码识别和无线通信技术等国际先 进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账；用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由 模块化BOM集成化进行质量控制；达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计 酬的目标，形成了一套完善的看单配送体系。在实施的初期，收到了比较好的效果。物流本部成立前， 海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。经过一年的努力，2001 年海尔平均库存周转时间已经减至12天，整个集团仓库占地仅为2.6万平方米，即以原仓储面积1/10的空 间承担起原仓储的全部功能。对订单的响应速度从原来的36天，降低到不到10天。2002年，海尔将库存 占用资金从15亿元将为3亿元。 （3）实施成品物流JIT分拨——为订单而分销，提高客户满意度。 目前，海尔与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，全国可调配的车辆达1.6万辆，可做到中心 城市6至8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分配配送平均4天，形成全国最大的分拨物

式汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院流体系。同时，建立了成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台，实现现代物流的统一信息化管理。海尔在青岛的成品物流中心货区面积仅有7200平方米，但其货物吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库。大大降低了成品库存，提高了存货的周转速度。3.海尔物流：第三方物流业务海尔物流本部成立于1999年，当时是负责海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务，包括采购、原材料配送和成品分销配送。在海尔物流创建之初，时任海尔集团CEO的张瑞敏也曾有意将物流外包，但发现国内并没有任何物流企业能够满足海尔的物流业务需求，另外，从海尔自身来讲，物流无限延伸就会涉及企业的商业秘密，所示才决定自造物流体系。海尔物流应用世界最先进的SAPR/3系统和SAPLES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。近年来，通过资源整合与优化，海尔物流对内优化集团的供应链，对外大力开展社会化物流业务，向其他行业和单位提供全程物流服务，通过现代物流科技的应用为客户提供全方位物流增值服务，实现了从“企业物流”到“物流企业”的转型。（1）循环取料和过站物流服务海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B、B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式如图3所示。为了集中管理供应商的库存，海尔物流建立了原材料中转集散中心（VMI-HUB），供应商大批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性。海尔物流还构建了VMI-HUB系统平台，并作为海尔资源共享云平台（http:/www.ihaier.com）的重要内容之一。如图4所示。-4

《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 4 - 流体系。同时，建立了成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台，实现现代物流的统一信息化管理。 海尔在青岛的成品物流中心货区面积仅有7200平方米，但其货物吞吐量却相当于30万平方米的普通平面 仓库。大大降低了成品库存，提高了存货的周转速度。 3. 海尔物流：第三方物流业务 海尔物流本部成立于1999年，当时是负责海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务，包括采购、 原材料配送和成品分销配送。在海尔物流创建之初，时任海尔集团CEO的张瑞敏也曾有意将物流外包， 但发现国内并没有任何物流企业能够满足海尔的物流业务需求，另外，从海尔自身来讲，物流无限延伸 就会涉及企业的商业秘密，所示才决定自造物流体系。 海尔物流应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理 运作经验和能力。近年来，通过资源整合与优化，海尔物流对内优化集团的供应链，对外大力开展社会 化物流业务，向其他行业和单位提供全程物流服务，通过现代物流科技的应用为客户提供全方位物流增 值服务，实现了从“企业物流”到“物流企业”的转型。 （1）循环取料和过站物流服务 海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络， 除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形 成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有： 零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B、B2C的门对门” 的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为 客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系； 同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。 通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式如图3所示。 为了集中管理供应商的库存，海尔物流建立了原材料中转集散中心（VMI-HUB），供应商大批量、 少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货 及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性。海尔物流还构建了VMI-HUB系统平台，并作为 海尔资源共享云平台（http://www.ihaier.com）的重要内容之一。如图4所示

武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院生产物流JITD供应商-客户生产线1无需仓库干线运输A供应商JIT青岛无需配送RDC循环客户生产线2RDC取料无需分析C供应商JIT客户生产线3一切由我们来做B供应商客户1B2C北京RDC客户2全国42个RDC中心和B2B客户3销售物流7个大物流基地，任客户1D客户何一个RDC都有通往B2C运辅客户2上海RDCA客户区域配送济南全国的网络，有海尔B2B客户3RDC循环RDCRDC仓库的地方，就取料客户1分栋运输B2CC客户有我们的服务。广州RDC.客户2B客户B2B客户386客户1客户产品配载B2C获得优客户2青岛RDC势成本B2B客户3海尔家电图3海尔物流的客户业务模式客户对库存的实时查询设定安全库存Internet网络平台HUB/SAP系统自动报警客户指令随时下达互动平台安全库存3pl.ihaier.com每天更新，按批次提供最新费提前检用信息，验，避VMI-HUB日报表IQC）免等待减少质量损失物料调拨ASNFIFO预约到货零等待客户拥有控制权，唯一条码全跟踪根据要求随时调拨先进先出减少呆滞图4海尔VMI-HUB系统平台（2）增值服务海尔物流先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，可以根据客户需求提供打码、再包装、扫描等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵押、再加工等增值服务，使物流服务升级实现精细化物流的目标。其涉及的主要物流服务内容如图5所示。-5-

《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 5 - 生产物流 A供应商 B供应商 C供应商 D供应商 RDC循环 取料 青岛 RDC 干线运输 客户生产线1 客户生产线2 客户生产线3 JIT JIT JIT 销售物流 A客户 B客户 C客户 D客户 RDC循环 取料 区域配送 北京RDC 上海RDC 广州RDC 青岛RDC 客户1 客户2 客户3 B2C B2B 客户1 客户2 客户3 B2C B2B 客户1 客户2 客户3 B2C B2B 客户1 客户2 客户3 B2C B2B 运输 运输 运输 济南 RDC 分拣 运输 客户产品 海尔家电 配载 获得优 势成本 全国42个RDC中心和 7个大物流基地，任 何一个RDC都有通往 全国的网络，有海尔 RDC仓库的地方，就 有我们的服务。 无需仓库 无需配送 无需分析 一切由我们来做 图3 海尔物流的客户业务模式 设定安全库存 系统自动报警 客户对库存的实时查询 互动平台 3pl.ihaier.com Internet网络平台 客户指令随时下达 每天更新， 提供最新费 用信息 客户拥有控制权， 根据要求随时调拨 先进先出减少呆滞 预约到货零等待 唯一条码全跟踪 按批次 提前检 验，避 免等待 减少质 量损失 HUB/SAP 安全库存 日报表 物料调拨 IQC ASN FIFO VMI-HUB 图4 海尔VMI-HUB系统平台 （2）增值服务 海尔物流先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，可以根据客户需求提供打码、 再包装、扫描等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵押、再加工等增值服务，使物流服务升级 实现精细化物流的目标。其涉及的主要物流服务内容如图5所示

武汉理工大学成《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院面向多行业客户群汽车行业高科技通信零售业食品快速消费品耐用品全方位的综合物流服务工业产品库集库循环国物运输服仓装配包订单备件直发快递专心VMI管海RSCM咨储存分析运代关服流方货存控际货健售分务理参线理理R制析装y案询务图5海尔物流的综合物流业务4.海尔物流：第四方物流业务在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔也开始把目标瞄准了第四方物流，帮助客户规划、实施和执行供应链的程序。2002年12月，海尔集团物流有限公司与寰宇空港物流签订北京首都机场的物流合作项目协议，也标志着海尔物流进入第四方物流领域。海尔物流根据海尔集团流程再造的经验，能够结合自身的优势特点以及每个行业不同的特性，为客户量身定制个性化的物流解决方案，包含诸如物流网络策略、运输设计、仓储设计和模拟，以及作业改进和库存分析等。通过IT系统形成简单快捷，自动化的流程。还可以提供整个供应链管理专家咨询及服务。目前已经在汽车行业、快速消费品行业、家具行业、IT行业、电子电器行业、石化行业等多个领域开展个性化物流方案设计，为GE、SGMW、IKEA、FOXCONN、DOW、AVAYA、伊利、张裕等国内外知名企业提供物流供应链服务。案例提问：1、如何从海尔集团物流管理中，进一步理解供应链环境下物流管理的概念？2、从海尔物流提供的服务内容进行分析，海尔物流属于哪一种服务模式和运作模式？3、海尔集团为什么会选择自营物流方式？4、通过分析海尔集团的物流战略，可以得到哪些启示？-6-

《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 6 - 汽车行业 高科技 通信 零售业 食品 快速消费品 耐用品 工业产品 SCM 咨 询 物 流 方 案 国 际 货 代 清 关 服 务 海 运 代 理 循 环 取 料 VMI 管 理 快 递 专 线 备 件 直 发 订 单 管 理 装 配 包 装 库 存 分 析 库 存 控 制 集 货 分 拣 仓 储 管 理 运 输 服 务 面向多行业客户群 全方位的综合物流服务 图5 海尔物流的综合物流业务 4. 海尔物流：第四方物流业务 在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔也开始把目标瞄准了第四方物流，帮助客户规划、实施和 执行供应链的程序。2002年12月，海尔集团物流有限公司与寰宇空港物流签订北京首都机场的物流合作 项目协议，也标志着海尔物流进入第四方物流领域。 海尔物流根据海尔集团流程再造的经验，能够结合自身的优势特点以及每个行业不同的特性，为客 户量身定制个性化的物流解决方案，包含诸如物流网络策略、运输设计、仓储设计和模拟，以及作业改 进和库存分析等。通过IT系统形成简单快捷，自动化的流程。还可以提供整个供应链管理专家咨询及服 务。目前已经在汽车行业、快速消费品行业、家具行业、IT行业、电子电器行业、石化行业等多个领域 开展个性化物流方案设计，为GE、SGMW、IKEA、FOXCONN、DOW、AVAYA、伊利、张裕等国内 外知名企业提供物流供应链服务。 案例提问： 1、如何从海尔集团物流管理中，进一步理解供应链环境下物流管理的概念？ 2、从海尔物流提供的服务内容进行分析，海尔物流属于哪一种服务模式和运作模式？ 3、海尔集团为什么会选择自营物流方式？ 4、通过分析海尔集团的物流战略，可以得到哪些启示？