《供应链管理》课程教学资源（教案讲义）第一章 供应链管理概述

第1章供应链管理概述【本章学习目标及要求】1）理解供应链及供应链管理的概念。2）认识供应链管理的本质及发展历程。3）理解供应链的结构及其关键要素。4）明确供应链管理与决策的目的及主要内容。学时：3学时第一节供应链及供应链管理概念一、 供应链的定义1.问题引导：结合实例，介绍几种供应链是怎样的？涉及的主要环节及主要成员有哪些？例如：顾客购买洗发水：88世装公司88H华生产R逸甲心8供商的生广商的全货店图1-1洗发水供应链的环节示意图图1-1说明，供应链是一个从供应商的供应商、生产商、配送中心、、零售商、直到.最终顾客连接而成的链，其重点是关于客户（顾客）和供应商的概念。思考：图中有几种流动？2.典型定义1）MartinChristopher：在将产品或服务提供给最终消费者而产生价值的过程和活动中所涉及的组织，通过上、下游的联系而建立起来的网络。2）马士华教授：供应链是围绕核心企业，通过对工作流（workflow）、信息流（informationflow）、物料流（physicalflow）、资金流（fundsflow）的协调和控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连接成一个整体的功能网链结构。供应链管理概述教案WHUTSCM课程组1

供应链管理概述教案 WHUT SCM 课程组 1 第 1 章 供应链管理概述 【本章学习目标及要求】 1）理解供应链及供应链管理的概念。 2）认识供应链管理的本质及发展历程。 3）理解供应链的结构及其关键要素。 4）明确供应链管理与决策的目的及主要内容。 学时：3 学时 第一节 供应链及供应链管理概念 一、 供应链的定义 1. 问题引导： 结合实例，介绍几种供应链是怎样的？涉及的主要环节及主要成员有哪些？ 例如：顾客购买洗发水： 化学品 生产商 包装公司 塑料制 品公司 生产商 供应商的 供应商 生产商的 供应商 Walmart 配送中心 Walmart 零售店 . 图 1-1 洗发水供应链的环节示意图 图 1-1 说明，供应链是一个从供应商的供应商、生产商、配送中心、.、零售商、直到 最终顾客连接而成的链，其重点是关于客户（顾客）和供应商的概念。 思考：图中有几种流动？ 2.典型定义 1）Martin Christopher：在将产品或服务提供给最终消费者而产生价值的过程和活动中所 涉及的组织，通过上、下游的联系而建立起来的网络。 2）马士华 教授：供应链是围 绕核心企业， 通过对工 作流（work flow）、信息流 （information flow）、物料流（physical flow）、资金流（funds flow）的协调和控制，从采购原 材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商，直至最终用户连接成一个整体的功能网链结构

3）国家标准《物流术语》（GB/T18354-2006)：供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。4）2010年，美国供应链管理专业协会（CSCMP）：（1）供应链是由从初级原料的处理开始，一直到使用最终产品的最终客户之间的全过程的相关企业连接而成的链；（2）在从原材料获取一直到最终产品配送给末端用户的整个物流过程中，伴随着物料与信息的交换，供应链将这个过程中的所有供应商、服务提供商和客户连接起来。（最权威）3.供应链的关键要点的理解：1）是由最初的原料供应商、零部件生产商、最终产品生产商、配送中心、零售店、最终顾客以及物流服务提供商等组织企业连接而成的链：2）在整个链中既包括物料的流动，又包括信息的流动和资金的流动：3）供应链的根本目的是满足客户需求，获取经济利益。本小节问题讨论：讨论几种产品的供应链构成？·以方便面生产企业为核心企业的方便面供应链。.DELL个人电脑供应链结构是怎样的？武钢的钢材供应链·.服装（泳衣）供应链业汽车供应链课后作业：Walmart案例阅读。二、供应链管理的定义1.典型定义美国学者Stevens(1989)，“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平与低库存、低成本自标之间的相互冲突”。美国Ohio州立大学的全球供应链论坛上（1998年）：“供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。”美国MIT的DavidSimchi-Levi教授：供应链管理是一套将供应商、制造商、仓库和销售商进行有效集成的方法集合，以保证能在正确的地点、正确的时间生产并配送正确数量的商品，在满足服务水平要求的同时，使整个系统的成本最小。美国供应链协会SCC用五个词概括SCM，即：规划（plan）、采购（source）、制造（make），交付（deliver）、回收（return）。2010年，CSCMP：供应链管理包括对采购、转换过程中所有活动的规划和管理、以及所有的物流管理活动；另外，还包括与供应商、中间商、第三方服务提供商、客户等渠道成员的协调和合作。从供应链管理的边界来看，供应链管理是对企业内及跨企业的供应管理和需求管理进行的集成，它包括了上述各节点的所有的物流管理活动，而且还包括对制造过程的管理，供应链管理概述教案WHUTSCM课程组2

供应链管理概述教案 WHUT SCM 课程组 2 3）国家标准《物流术语》 (GB/T18354-2006)：供应链是生产及流通过程中，涉及将产品 或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 4）2010 年，美国供应链管理专业协会（CSCMP）：（1）供应链是由从初级原料的处理开 始，一直到使用最终产品的最终客户之间的全过程的相关企业连接而成的链；（2）在从原材料 获取一直到最终产品配送给末端用户的整个物流过程中，伴随着物料与信息的交换，供应链将 这个过程中的所有供应商、服务提供商和客户连接起来。（最权威） 3.供应链的关键要点的理解： 1）是由最初的原料供应商、零部件生产商、最终产品生产商、配送中心、零售店、最终 顾客以及物流服务提供商等组织企业连接而成的链；2）在整个链中既包括物料的流动，又包 括信息的流动和资金的流动；3）供应链的根本目的是满足客户需求，获取经济利益。 本小节问题讨论： 讨论几种产品的供应链构成？ • 以方便面生产企业为核心企业的方便面供应链。 • DELL 个人电脑供应链结构是怎样的？ • 武钢的钢材供应链 • 服装（泳衣）供应链 • 汽车供应链 课后作业：Walmart 案例阅读。 二、供应链管理的定义 1.典型定义 美国学者 Stevens(1989)，“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同 运作，以协调高客户服务水平与低库存、低成本目标之间的相互冲突”。 美国 Ohio 州立大学的全球供应链论坛上（1998 年）：“供应链管理是从最终用户到最初供 应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。” 美国 MIT 的 David Simchi-Levi 教授：供应链管理是一套将供应商、制造商、仓库和销售 商进行有效集成的方法集合，以保证能在正确的地点、正确的时间生产并配送正确数量的商品， 在满足服务水平要求的同时，使整个系统的成本最小。 美国供应链协会 SCC 用五个词概括 SCM，即：规划（plan）、采购（ source）、 制造 （make）, 交付（deliver）、回收（return）。 2010 年，CSCMP：供应链管理包括对采购、转换过程中所有活动的规划和管理、以及所 有的物流管理活动；另外，还包括与供应商、中间商、第三方服务提供商、客户等渠道成员的 协调和合作。从供应链管理的边界来看，供应链管理是对企业内及跨企业的供应管理和需求管 理进行的集成，它包括了上述各节点的所有的物流管理活动，而且还包括对制造过程的管理

追求市场、销售、产品设计、财务及信息技术相关的过程和活动之间的协调。2.归纳：上述定义强调：供应链管理必须考虑与产品的制造、送达相关的每一个组织、设施以及相关的成本，强调整体的观念，供应链管理的目标是整个供应链的成本最小化。【最权威】第二节供应链管理的本质及发展历程一、供应链管理的本质1）根据CSCMP的定义，跨组织特性是供应链管理与物料管理、配送、企业物流的根本区别所在，对供应和需求的管理，对原料及零部件采购、制造及组装等过程的管理，仓储及库存管理、订单处理与订单管理，以及跨越所有渠道的配送等等，这些活动跨越了不同的企业，因此要强调通过上、下游企业间的协调与合作，来保证末端客户的需求得到充分满足且降低成本。供应链的所有活动都必须充分考虑客户需求，所有供应链存在的目的就是为了保证客户的需求能得到满足，并由此获得供应链的经济利益。2）供应链的资源包括物料、人力、信息、资金或其他任何经营所需的、且能被管理的资源。物料指的是原材料、中间在制品或最终产品。3）由于供应链管理范围的广泛性，必须解决其中复杂的联系和冲突，因此，需要借助现代信息技术、网络技术及先进的优化模型和方法，实现从供应商的供应商到客户的客户之间的协调运作和一体化的优化管理，其实质是建立一个超越工厂厂门的“延伸的企业”并实行最优化管理。因此，物料和服务供应商，渠道提供商（批发商、分销商、零售商），客户本身，以及供应链管理咨询机构、软件产品提供商及系统开发商等，都是供应链管理过程中的重要角色。二、供应链管理的历史追踪（自学）过论：SCM的范围？·供应链的资源有哪些？-有形的资源；-信息；-资金·如何使资源高效流动？-链节点之间的关联与冲突-协调、协作【案例分析】Walmart神话般成功的关键一一高效的供应链管理0.公司简介：2002年，沃尔玛首次位居美国最大的公司财富排行榜500强之首，一举成为美国最大的企业，也是世界上最大的零售商。到2012年9月30日为止，Walmart的店面已扩展到全球27个国家，拥有10431家门店，其中位于美国的Walmart店及Sam会员店共4500多家。1979年供应链管理概述教案WHUTSCM课程组3

供应链管理概述教案 WHUT SCM 课程组 3 追求市场、销售、产品设计、财务及信息技术相关的过程和活动之间的协调。 2.归纳： 上述定义强调：供应链管理必须考虑与产品的制造、送达相关的每一个组织、设施以及相 关的成本，强调整体的观念，供应链管理的目标是整个供应链的成本最小化。【最权威】 第二节 供应链管理的本质及发展历程 一、供应链管理的本质 1）根据 CSCMP 的定义，跨组织特性是供应链管理与物料管理、配送、企业物流的根本 区别所在，对供应和需求的管理，对原料及零部件采购、制造及组装等过程的管理，仓储及库 存管理、订单处理与订单管理，以及跨越所有渠道的配送等等，这些活动跨越了不同的企业， 因此要强调通过上、下游企业间的协调与合作，来保证末端客户的需求得到充分满足且降低成 本。供应链的所有活动都必须充分考虑客户需求，所有供应链存在的目的就是为了保证客户的 需求能得到满足，并由此获得供应链的经济利益。 2）供应链的资源包括物料、人力、信息、资金或其他任何经营所需的、且能被管理的资 源。物料指的是原材料、中间在制品或最终产品。 3）由于供应链管理范围的广泛性，必须解决其中复杂的联系和冲突，因此，需要借助现 代信息技术、网络技术及先进的优化模型和方法，实现从供应商的供应商到客户的客户之间的 协调运作和一体化的优化管理，其实质是建立一个超越工厂厂门的“延伸的企业”并实行最优 化管理。因此，物料和服务供应商，渠道提供商（批发商、分销商、零售商），客户本身，以 及供应链管理咨询机构、软件产品提供商及系统开发商等，都是供应链管理过程中的重要角色。 二、供应链管理的历史追踪（自学） 讨论： • SCM 的范围？ • 供应链的资源有哪些？ -有形的资源；-信息；-资金 • 如何使资源高效流动？ -链节点之间的关联与冲突 -协调、协作 【案例分析】Walmart 神话般成功的关键——高效的供应链管理 0. 公司简介： 2002 年，沃尔玛首次位居美国最大的公司财富排行榜 500 强之首，一举成为美国最大的 企业，也是世界上最大的零售商。到 2012 年 9 月 30 日为止，Walmart 的店面已扩展到全球 27 个国家，拥有 10431 家门店，其中位于美国的 Walmart 店及 Sam 会员店共 4500 多家。1979 年

公司第一次实现年收入过十亿美元，到2001年，每1.5天就有十亿美元的营业收入。Walmart如此神话般的成功引起经济学家们的高度兴趣，分析家将如此快速的收入增长归功于Walmart高效的供应链管理实践。1.采购与供应商管理沃尔玛一贯强调降低采购成本。一拥有一支顽强的价格谈判队伍，更低的价格：沃尔玛不是被动地等待上游厂商供货或组织配送：充分了解供应商的成本结构，并与供应商一道探讨如何更进一步降低成本；直接参与到上游厂商的生产计划中去，帮助供应商进行新产品研发和质量控制方面的工作。与供应商建立长期的合作关系。-沃尔玛对供应商的要求范围广、标准高。2.配送中心完善的物流配送网络：在美国的配送网络包括了100000多家供应商、158个配送中心、2个数据中心及一个庞大的运输系统。目前在美国拥有158个配送中心，每个配送中心面积超过1百万平方英尺，负责为半径200英里范围内的90-100家门店提供一天24小时的商品配送，其中有9个是灾害物资配送中心。配送中心拥有高层货架和自动化的设备，使用条码技术、RFID技术和手持电脑系统，大大提高了抹货、收货的作业效率和准确度，加快了订单选和货物计数的速度。沃尔玛可以以平均2天的时间快速补货，而其竞争对手可能需要至少5天的时间补货。每个雇员都可以获取配送中心所有产品的库存方面的实时信息。3.物流管理：快速反应的运输系统：由6500台牵引车、55000台拖车、7000多名司机组成。.每一台货物运输车辆上都装有卫星移动计算机系统，因此，配送中心和门店都可以跟踪货车行驶的轨迹，提前了解货车将要到达的时间信息，以便为收货做准备。·调度员将根据驾驶时间及配送中心到门店的距离制定送货计划，并通知司机。司机必须在门店计划的卸货时间段将卡车停在门店卸货平台，因此，司机一般是下午或晚上送货，门店在夜里进行卸货。·司机的忠诚度和奉献精神：无故障驾驶里程超过300000英里、且无重大交通违法记录的有经验的司机；《私有车队驾驶员手册》。高效率的运输系统可以保证在48小时之内将商品运送到各门店，并降低了运输成本。沃尔玛的运输成本估计是总成本的3%，而其竞争对手一般是5%，另外，拥有自已的运输系统也使得沃尔玛的货架补货频率比其竞争对手的快了4倍。4.库存管理跟踪全国范围所有门店的销售状况和商品库存：IT技术和通信系统：在1987年建立了自己的卫星通信系统，更好地跟踪、掌握各门店和配送中心的经营情况，及时发现问题、解决问题。公司通过计算机系统建立起与供应商的网络联系，将商品进货和库存管理职能移交给供应商，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，即VMI。例如，公司与宝洁的合作。订单管理和门店的补货计划完全由计算机系统根据POS信息确定。5.小结沃尔玛通过高效的供应链管理系统来降低各环节的成本，从而降低商品的价格，并将这种价格优惠传递给消费者，低价格保证了沃尔玛稳定的高销售量。高效的供应链管理带给沃尔玛的好处包括：减少了前置期，加快了库存周转速度、精确预测库存水平，增加了仓储空间，减少了安全库存，流动资产得到更充分利用，减少了对配送中心管理人员进行培训的费用，降低了配送中心人员的出错率，消除了缺货及缺货导致的经济损失等等。总之，沃尔玛的供应链管理实践提高了经营效率，降低了成本，提高了客户服务水平，杜绝了陈货，保证了商品质量。问题讨论：供应链管理概述教案WHUTSCM课程组4

供应链管理概述教案 WHUT SCM 课程组 4 公司第一次实现年收入过十亿美元，到 2001 年，每 1.5 天就有十亿美元的营业收入。Walmart 如此神话般的成功引起经济学家们的高度兴趣，分析家将如此快速的收入增长归功于 Walmart 高效的供应链管理实践。 1. 采购与供应商管理 沃尔玛一贯强调降低采购成本。 -拥有一支顽强的价格谈判队伍，更低的价格； -沃尔玛不是被动地等待上游厂商供货或组织配送：充分了解供应商的成本结构，并与供 应商一道探讨如何更进一步降低成本；直接参与到上游厂商的生产计划中去，帮助供应商进行 新产品研发和质量控制方面的工作。与供应商建立长期的合作关系。 -沃尔玛对供应商的要求范围广、标准高。 2.配送中心 完善的物流配送网络：在美国的配送网络包括了 100000 多家供应商、158 个配送中心、2 个数据中心及一个庞大的运输系统。 目前在美国拥有 158 个配送中心，每个配送中心面积超过 1 百万平方英尺，负责为半径 200 英里范围内的 90-100 家门店提供一天 24 小时的商品配送，其中有 9 个是灾害物资配送中 心。配送中心拥有高层货架和自动化的设备，使用条码技术、RFID 技术和手持电脑系统，大 大提高了拣货、收货的作业效率和准确度，加快了订单拣选和货物计数的速度。沃尔玛可以以 平均 2 天的时间快速补货，而其竞争对手可能需要至少 5 天的时间补货。 每个雇员都可以获取配送中心所有产品的库存方面的实时信息。 3. 物流管理 • 快速反应的运输系统：由 6500 台牵引车、55000 台拖车、7000 多名司机组成。 • 每一台货物运输车辆上都装有卫星移动计算机系统，因此，配送中心和门店都可以跟 踪货车行驶的轨迹，提前了解货车将要到达的时间信息，以便为收货做准备。 • 调度员将根据驾驶时间及配送中心到门店的距离制定送货计划，并通知司机。司机必 须在门店计划的卸货时间段将卡车停在门店卸货平台，因此，司机一般是下午或晚上 送货，门店在夜里进行卸货。 • 司机的忠诚度和奉献精神：无故障驾驶里程超过 300000 英里、且无重大交通违法记 录的有经验的司机；《私有车队驾驶员手册》。 高效率的运输系统可以保证在 48 小时之内将商品运送到各门店，并降低了运输成本。沃 尔玛的运输成本估计是总成本的 3%，而其竞争对手一般是 5%，另外，拥有自己的运输系统 也使得沃尔玛的货架补货频率比其竞争对手的快了 4 倍。 4.库存管理 跟踪全国范围所有门店的销售状况和商品库存； IT 技术和通信系统：在 1987 年建立了自己的卫星通信系统，更好地跟踪、掌握各门店和 配送中心的经营情况，及时发现问题、解决问题。 公司通过计算机系统建立起与供应商的网络联系，将商品进货和库存管理职能移交给供应 商，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，即 VMI。例如，公司与宝洁的合作。 订单管理和门店的补货计划完全由计算机系统根据 POS 信息确定。 5. 小结 沃尔玛通过高效的供应链管理系统来降低各环节的成本，从而降低商品的价格，并将这种 价格优惠传递给消费者，低价格保证了沃尔玛稳定的高销售量。高效的供应链管理带给沃尔玛 的好处包括：减少了前置期，加快了库存周转速度、精确预测库存水平，增加了仓储空间，减 少了安全库存，流动资产得到更充分利用，减少了对配送中心管理人员进行培训的费用，降低 了配送中心人员的出错率，消除了缺货及缺货导致的经济损失等等。总之，沃尔玛的供应链管 理实践提高了经营效率，降低了成本，提高了客户服务水平，杜绝了陈货，保证了商品质量。 问题讨论：

第三节供应链结构及基本要素一、供应链结构1.供应链结构的一般形式二级一级三级至初一级三级客户/客户级供应商供应商供应商最终客户第3层口回每向顾客/最终客户第口层的供应商回可1口最初的供应商口回日日口回图3口层的3回n回名业日白回核心企业核心企业供应链中的成员企业网络形态。供应商制造商分销商零售商顾客零售商供应商制造商分销商顾客供应商制造商分销商零售商顾客2.供应链结构属性（1）供应链成员原料供应商、产品生产商、批发商、零售商、物流提供商等。次要成员是指仅仅提供资源、知识或给主要成员提供协助的企业。例如，租车公司、贷款给零售商的银行、设备商等，这些企业没有直接参与整个价值增值活动。（2）网络规模用三个尺度刻画：水平结构、垂直结构、企业在供应链上的相对水平位置。二、供应链的关键要素1.需求端和供应端商品下游0上游供应璃需求踏供应链管理概述教案WHUTSCM课程组5

供应链管理概述教案 WHUT SCM 课程组 5 第三节 供应链结构及基本要素 一、供应链结构 1.供应链结构的一般形式 核心企业 核心企业供应链中的成员企业 最 初 的 供 应 商 第 3 层 ~ 第 n 层 的 供 应 商 1 2 n 1 n 1 3 2 n 1 n 1 2 3 n 1 2 n 1 2 n 1 n 1 2 n 3 ~ n 层 的 客 户 顾 客 / 最 终 客 户 三级至初 级供应商 二级 供应商 一级 供应商 一级 客户 二级 客户 三级客户/ 最终客户 网络形态。 2.供应链结构属性 （1）供应链成员 原料供应商、产品生产商、批发商、零售商、物流提供商等。 次要成员是指仅仅提供资源、知识或给主要成员提供协助的企业。例如，租车公司、贷款 给零售商的银行、设备商等，这些企业没有直接参与整个价值增值活动。 （2）网络规模 用三个尺度刻画：水平结构、垂直结构、企业在供应链上的相对水平位置。 二、供应链的关键要素 1.需求端和供应端 供应端 商品 需求端 下游 上游

图1-4供应链的需求端和供应端示意图由节点和流动路径构建的网络就是供应链网络，如图1-5所示。直族到门店流动路控仓库设量(节点》供应商零售店图1-5供应链的节点和流动路径示意图2.供应链节点属性解释：库存、资源、操作、技能四个要素。出入操作库库库物物料料资源流技能与技术流1）库存。库存包括在该节点消费掉的物料、生产出来的在制品或产品、或配送的物资，取决于节点的类型。例如，零售店的库存物资是在消费者购买商品时消耗的。2）操作。指在这些节点执行的各种活动。例如，加工、组装、仓库的收货、装运等。3）资源。节点的作业活动需要消耗资源，如人力、设备等，且资源的能力是有限的。4）技能。资源需要有技术、技能的支持。如：仓库的搬运工需要用叉车设备。以服装生产车间为例进行分析。该节点消耗的是布料、缝纫线，生产出来的是衬衣，这些都属于库存物资。该节点的资源是生产服装的人员和设备，节点的经营活动就是生产衬衣。人员需要有裁剪、缝纫的技能，这种技能水平决定了人员的生产能力，人员的生产能力与设备的生产能力共同构成了该节点的通过能力。因此，通过能力可以是生产率或其他活动比率。例如，该制衣厂的生产能力可以用每小时生产的衬衫数量来表示。第四节、供应链管理与决策的内容一、供应链管理的目标及功能1.供应链管理的目标供应链管理的目标就是使供应链的整体利润最大化。供应链的总成本包括为生产产品并将产品交付给顾客的整个过程的耗费，从原料采购、零供应链管理概述教案WHUTSCM课程组6

供应链管理概述教案 WHUT SCM 课程组 6 图 1-4 供应链的需求端和供应端示意图 由节点和流动路径构建的网络就是供应链网络，如图 1-5 所示。 （节点） 仓库设施 供应商 零售店 直接到门店 越库设施 流动路径 流动路径 （节点） 流动路径 （节点） （节点） 流动路径 流动路径 图 1-5 供应链的节点和流动路径示意图 2. 供应链节点属性 解释：库存、资源、操作、技能四个要素。 1）库存。库存包括在该节点消费掉的物料、生产出来的在制品或产品、或配送的物资， 取决于节点的类型。例如，零售店的库存物资是在消费者购买商品时消耗的。 2）操作。指在这些节点执行的各种活动。例如，加工、组装、仓库的收货、装运等。 3）资源。节点的作业活动需要消耗资源，如人力、设备等，且资源的能力是有限的。 4）技能。资源需要有技术、技能的支持。如：仓库的搬运工需要用叉车设备。 以服装生产车间为例进行分析。该节点消耗的是布料、缝纫线，生产出来的是衬衣，这些 都属于库存物资。该节点的资源是生产服装的人员和设备，节点的经营活动就是生产衬衣。人 员需要有裁剪、缝纫的技能，这种技能水平决定了人员的生产能力，人员的生产能力与设备的 生产能力共同构成了该节点的通过能力。因此，通过能力可以是生产率或其他活动比率。例如， 该制衣厂的生产能力可以用每小时生产的衬衫数量来表示。 第四节、供应链管理与决策的内容 一、供应链管理的目标及功能 1.供应链管理的目标 供应链管理的目标就是使供应链的整体利润最大化。 供应链的总成本包括为生产产品并将产品交付给顾客的整个过程的耗费，从原料采购、零 库 存 操作 资源 技能与技术 入 库 物 料 流 出 库 物 料 流

部件的生产、产品制造、分销、配送等环节的成本消耗以及各环节之间物流、信息流和资金流等等，都将产生成本。以DELL供应链为例进行说明。2.供应链管理的功能（1）核心功能核心功能是指能在企业范围内进行的决策活动，例如需求规划、供应规划、制造过程、仓储过程、运输、供应链可视性、供应链网络优化等。进行这些功能活动所需的数据通常可在企业范围内获得，数据的变化与企业经营战略和政策有关系，因而是可预测的。（2）延伸功能供应端的延伸功能如供应商关系管理SRM，SRM过程能增强投标管理、投标分析、战略采购、合作、供应商绩效评价、供应商记分卡管理等能力。二、供应链决策的层次及内容1.供应链战略规划决策对供应链战略进行分析、评价和确定的过程，包括供应链网络设计、制造过程和运输战略确定、库存政策制定等。2.供应链计划根据供应链战略规划决策的结果，制定公司短期运营的政策和策略，一般是一个季度到一年的时期。包括供应源选择、供应商管理、补货规划等任务：各生产基地（设施点）的生产计划、目标市场的生产量计划等：库存计划、需求计划等。3.供应链运作实施指对每周或每日更短期的功能进行规划管理或需要马上实施的职能进行管理。采购阶段的订单管理，配送阶段的运输、仓储、库存管理，销售阶段的库存管理等等。本章小结SC概念、本质（三个主要流flows）、结构：SCM概念：SC的关键要素：供应链管理的目标：供应链管理的难点。本章作业：1）课后思考题；2）自学Boeing公司的案例并分析课后问题。供应链管理概述教案WHUTSCM课程组7

供应链管理概述教案 WHUT SCM 课程组 7 部件的生产、产品制造、分销、配送等环节的成本消耗以及各环节之间物流、信息流和资金流 等等，都将产生成本。 以 DELL 供应链为例进行说明。 2.供应链管理的功能 （1）核心功能 核心功能是指能在企业范围内进行的决策活动，例如需求规划、供应规划、制造过程、仓 储过程、运输、供应链可视性、供应链网络优化等。进行这些功能活动所需的数据通常可在企 业范围内获得，数据的变化与企业经营战略和政策有关系，因而是可预测的。 （2）延伸功能 供应端的延伸功能如供应商关系管理 SRM，SRM 过程能增强投标管理、投标分析、战略 采购、合作、供应商绩效评价、供应商记分卡管理等能力。 二、供应链决策的层次及内容 1．供应链战略规划决策 对供应链战略进行分析、评价和确定的过程，包括供应链网络设计、制造过程和运输战略 确定、库存政策制定等。 2．供应链计划 根据供应链战略规划决策的结果，制定公司短期运营的政策和策略，一般是一个季度到一 年的时期。 包括供应源选择、供应商管理、补货规划等任务；各生产基地（设施点）的生产计划、目 标市场的生产量计划等；库存计划、需求计划等。 3．供应链运作实施 指对每周或每日更短期的功能进行规划管理或需要马上实施的职能进行管理。 采购阶段的订单管理，配送阶段的运输、仓储、库存管理，销售阶段的库存管理等等。 本章小结 SC 概念、本质（三个主要流 flows）、结构； SCM 概念；SC 的关键要素； 供应链管理的目标；供应链管理的难点。 本章作业： 1）课后思考题； 2）自学 Boeing 公司的案例并分析课后问题