《供应链管理》课程教学资源（教案讲义）第六章 供应链中的物流管理

第6章供应链物流管理【本章学习目标与要求】。理解供应链物流一体化战略。理解供应链协同运输管理的含义和实施过程·掌握基于Supply-hub的仓储与配送一体化模式·了解第四方物流。教学时数：3学时第一节供应链物流一体化战略一、供应链物流管理的核心1.物流管理的概念（1）物流的定义（典型定义列举，更多的请同学们自学回顾）1986年，该协会用Logistics替代PhysicalDistribution，将Logistics定义为：“对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行和控制，以满足顾客要求的过程。该过程包括进向（inbound）、去向（outbound）、内部和外部的移动以及以环境保护为目的的物料回收。”2010年CSCMP：物流管理是供应链管理的一部分，是为满足客户需求，对商品、服务及相关信息在起始地和消费地之间的高效和低成本的前向和逆向流动与存储而进行的规划、实施和控制。典型的物流管理活动包括入厂物流和出厂物流管理、车队管理、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供应/需求规划、以及对第三方物流服务提供商的管理等。目前这一定义得到国际学术界和企业界的最广泛认同。(2)从供应链范围看，典型的物流活动主要包括：：运输（transportation）仓储（warehousingandstorage）：流通加工（distributionprocessing）·物料搬运（materialhandling）·配送（distribution）：订单处理（orderprocessing）·需求预测（demandforecasting）供应链中的物流管理教案WHUT-SCM课程组1

供应链中的物流管理教案 WHUT-SCM 课程组 1 第 6 章 供应链物流管理 【本章学习目标与要求】  理解供应链物流一体化战略  理解供应链协同运输管理的含义和实施过程  掌握基于 Supply-hub 的仓储与配送一体化模式  了解第四方物流。 教学时数：3 学时 第一节 供应链物流一体化战略 一、供应链物流管理的核心 1.物流管理的概念 （1）物流的定义（典型定义列举，更多的请同学们自学回顾） 1986 年，该协会用 Logistics 替代 Physical Distribution，将 Logistics 定义为：“对货物、 服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行和控制， 以满足顾客要求的过程。该过程包括进向（inbound）、去向（outbound）、内部和外部的移 动以及以环境保护为目的的物料回收。” 2010 年 CSCMP：物流管理是供应链管理的一部分，是为满足客户需求，对商品、服务 及相关信息在起始地和消费地之间的高效和低成本的前向和逆向流动与存储而进行的规划、 实施和控制。典型的物流管理活动包括入厂物流和出厂物流管理、车队管理、仓储、物料处 理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供应/需求规划、以及对第三方物流服务提供商 的管理等。目前这一定义得到国际学术界和企业界的最广泛认同。 (2)从供应链范围看，典型的物流活动主要包括：  运输（transportation）  仓储（warehousing and storage）  流通加工（distribution processing）  物料搬运（material handling）  配送（distribution）  订单处理（order processing）  需求预测（demand forecasting）

·库存控制（inventorycontrol）：采购（purchasingorprocurement）·零件和服务支持（parts and service support）·客户服务（customerservice）·退货处理（returngoodshandling）·废弃物处理（salvageandscrapdisposal）：设施选址分析（facilitylocationanalysis）·其他活动。2.供应链环境下物流管理的核心问题“系统”思维观和“流”思维观，对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标，对各个环节的物流运作管理要实现像小河流水般的顺畅。1)供应链物流管理特点：A．分析问题的范围更广。B.管理的内容更多。C.侧重点不同。D．管理难度更高、管理思想和方法更丰富。2）供应链环境下物流管理面临的问题（1）快速、准时交货的实现问题：（2）低成本、准时的物资采购供应策略问题：（3）物流系统整体成本控制问题；（4）物流信息的准确输送、及时反馈与共享问题；（5）物流系统的敏捷性和灵活性问题；（6）供需协调，供应链实现无缝连接和协同运作问题。二、供应链物流一体化战略一体化物流（IntegratedLogistics）或物流一体化（Theintegrationoflogistics）是现代物流业发展的方向，这种趋势也为3PL的发展提供了良好的机遇。1.物流一体化的概念物流一体化是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理。供应链中的物流管理教案WHUT-SCM课程组2

供应链中的物流管理教案 WHUT-SCM 课程组 2  库存控制（inventory control）  采购（purchasing or procurement）  零件和服务支持（parts and service support）  客户服务（customer service）  退货处理（return goods handling）  废弃物处理（salvage and scrap disposal）  设施选址分析（facility location analysis）  其他活动。 2. 供应链环境下物流管理的核心问题 “系统”思维观和“流”思维观，对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标，对 各个环节的物流运作管理要实现像小河流水般的顺畅。 1） 供应链物流管理特点： A. 分析问题的范围更广。 B. 管理的内容更多。 C. 侧重点不同。 D. 管理难度更高、管理思想和方法更丰富。 2）供应链环境下物流管理面临的问题 （1）快速、准时交货的实现问题； （2）低成本、准时的物资采购供应策略问题； （3）物流系统整体成本控制问题； （4）物流信息的准确输送、及时反馈与共享问题； （5）物流系统的敏捷性和灵活性问题； （6）供需协调，供应链实现无缝连接和协同运作问题。 二、供应链物流一体化战略 一体化物流（Integrated Logistics）或物流一体化（The integration of logistics）是现 代物流业发展的方向，这种趋势也为3PL的发展提供了良好的机遇。 1. 物流一体化的概念 物流一体化是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单 一的流程，对构成供应链的所有功能进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理

物流一体化是20世纪末最有影响的商业趋势之一，它改变了从前把产品的流动视为一系列独立活动的思路，把从原材料直到消费者的商品流动作为整体系统进行计划与协调。如上海通用汽车在物流领域，以一体化思想为指导，在生产物流中规划柔性化的物料系统，同时在供销物流中全面使用第三方物流，依托先进的IT系统，贯彻精益生产理念，通过标准化、程序化的设计，将物流中各相关环节有机结合，持续改进地实现物流系统低成本运作。仅通过物流运输一体化，即实施以多频次、小批量和定时性，采用闭环运作模式为特色的“循环取货”项目，零件库存量降低30%，仓库面积节省1万平方米，总运输车次降低20%综合物流成本下降30%，均衡资源利用率提高10%。2.物流一体化的特点1）服务理念的创新（1）在服务性质方面，一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案。（2）一体化物流服务的目标是全面提升客户价值。（3）一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博奔关系，而是双赢的合作伙伴关系。2）服务内容的创新（1）由物流基本服务向增值服务延伸如物流信息服务、物流金融服务等。（2）由物流功能服务向管理服务延伸基于Supply-hub的仓储与配送一体化模式正是一体化物流的体现。（3）由实物流服务向信息流、资金流服务延伸3).服务方式的创新（1）从短期交易服务到长期合同服务功能型物流服务通常采用与客户“一单一结”的交易服务方式，物流企业与客户之间是短期的买卖关系。而一体化物流服务提供商与客户之间建立的是长期合作关系，需要与客户签订一定期限的服务合同。（2）从完成客户指令到实行协同运作由于要参与客户的物流管理，执行与客户共同制定的物流解决方案，因而物流企业需要自始至终与客户建立有效的沟通渠道，按照项目管理模式协同完成物流运作。（3）从提供物流服务到进行物流合作供应链中的物流管理教案WHUT-SCM课程组3

供应链中的物流管理教案 WHUT-SCM 课程组 3 物流一体化是20世纪末最有影响的商业趋势之一，它改变了从前把产品的流动视为一系 列独立活动的思路，把从原材料直到消费者的商品流动作为整体系统进行计划与协调。 如上海通用汽车在物流领域，以一体化思想为指导，在生产物流中规划柔性化的物料系 统，同时在供销物流中全面使用第三方物流，依托先进的IT系统，贯彻精益生产理念，通过 标准化、程序化的设计，将物流中各相关环节有机结合，持续改进地实现物流系统低成本运 作。仅通过物流运输一体化，即实施以多频次、小批量和定时性，采用闭环运作模式为特色 的“循环取货”项目，零件库存量降低30%，仓库面积节省1万平方米，总运输车次降低20%， 综合物流成本下降30%，均衡资源利用率提高10%。 2. 物流一体化的特点 1）服务理念的创新 （1）在服务性质方面，一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合 管理多个功能的解决方案。 （2）一体化物流服务的目标是全面提升客户价值。 （3）一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙 伴关系。 2) 服务内容的创新 （1）由物流基本服务向增值服务延伸 如物流信息服务、物流金融服务等。 （2）由物流功能服务向管理服务延伸 基于 Supply-hub 的仓储与配送一体化模式正是一体化物流的体现。 （3）由实物流服务向信息流、资金流服务延伸 3). 服务方式的创新 （1）从短期交易服务到长期合同服务 功能型物流服务通常采用与客户“一单一结”的交易服务方式，物流企业与客户之间是 短期的买卖关系。而一体化物流服务提供商与客户之间建立的是长期合作关系，需要与客户 签订一定期限的服务合同。 （2）从完成客户指令到实行协同运作 由于要参与客户的物流管理，执行与客户共同制定的物流解决方案，因而物流企业需要 自始至终与客户建立有效的沟通渠道，按照项目管理模式协同完成物流运作。 （3）从提供物流服务到进行物流合作

传统物流企业一般是基于自己的仓储设施、运输设备等资产向客户提供功能型服务，而一体化物流运作模式下，3PL提供商主要是基于自己的专业技能、信息技术等为客户提供管理服务，因而常常会根据客户的需求和双方的战略意图，探讨在物流资产、资金和技术方面与客户进行合作，以取得双赢的效果。3.物流一体化协调控制机制供应链物流一体化管理的重点在于从采购、运输、仓储、分销、配送到服务等全面物流活动之间的协调，设计一个良好运作的供应链物流一体化协调控制机制，将会大大增强供应链的竞争能力及适应能力。根据对供应链本身运作模式的考察分析，可以建立供应链物流一体化协调控制机制的整体框架，如图6-19所示。供应链物流一体化协调控制机制关系协调质量控制时间管理咨询服务管理物流协作计划成本控制网络优化供应链计划、协调、控制、优化机制采购计划调度出入库计划调度运输计划调度生产计划收付款计划调度回收计划供应链计划供应商第四方物流（4PL）XT采购物流供应链执行3PL分销商、供应链执行RDC/配送中生产物流心/零售商/X连锁超市销售物流制造商供应链交易供应链交易供应链物流一体化运作网络及信息平台订单处理一货物代理一包装加工→运输装卸仓储一图6-19供应链物流一体化协调控制机制架构第二节供应链环境下的运输管理一、供应链协同运输管理概念1.协同运输管理的由来与含义协同运输管理（CollaborativeTransportationManagement，CTM）是在供应商管理库存（VMI）和协同计划预测与补货（CPFR）的基础上发展而来的一种新型运输管理模式。CTM能够将运输整合到供应链各成员的运营计划当中，减少运输商的无效运输，准确预测运输需求，提高整个供应链客户响应能力。CTM的维形是货运合并，保持货车的满载移动。这就意味着公司可以更好地利用自身供应链中的物流管理教案WHUT-SCM课程组4

供应链中的物流管理教案 WHUT-SCM 课程组 4 传统物流企业一般是基于自己的仓储设施、运输设备等资产向客户提供功能型服务，而 一体化物流运作模式下，3PL 提供商主要是基于自己的专业技能、信息技术等为客户提供管 理服务，因而常常会根据客户的需求和双方的战略意图，探讨在物流资产、资金和技术方面 与客户进行合作，以取得双赢的效果。 3. 物流一体化协调控制机制 供应链物流一体化管理的重点在于从采购、运输、仓储、分销、配送到服务等全面物流 活动之间的协调，设计一个良好运作的供应链物流一体化协调控制机制，将会大大增强供应 链的竞争能力及适应能力。根据对供应链本身运作模式的考察分析，可以建立供应链物流一 体化协调控制机制的整体框架，如图 6-19 所示。 供应链物流一体化协调控制机制 关系协调 质量控制 时间管理 咨询服务管理 物流协作计划 成本控制 网络优化 采购计划调度 出入库计划调度 运输计划调度 生产计划 收付款计划调度 回收计划 供应链计划、协调、控制、优化机制 库 存 供应商 第四方物流（4PL） 库 存 3PL 库 存 制造商 生产物流 分销商、 RDC/配送中 心/零售商/ 连锁超市 最终 客户 回 收 物 流 供应链执行 供应链交易 供应链执行 供应链交易 采购物流 销售物流 供应链物流一体化运作网络及信息平台 →订单处理→货物代理→包装加工→运输装卸仓储→ 供应链计划 图 6-19 供应链物流一体化协调控制机制架构 第二节 供应链环境下的运输管理 一、供应链协同运输管理概念 1. 协同运输管理的由来与含义 协同运输管理（Collaborative Transportation Management，CTM）是在供应商管理库存 （VMI）和协同计划预测与补货（CPFR）的基础上发展而来的一种新型运输管理模式。CTM 能够将运输整合到供应链各成员的运营计划当中，减少运输商的无效运输，准确预测运输需 求，提高整个供应链客户响应能力。 CTM 的雏形是货运合并，保持货车的满载移动。这就意味着公司可以更好地利用自身

资源，减少空载浪费。这种方法在北美相当流行，合作关系已在超过1600个合作伙伴中形成，他们建成一个统一的信息平台，通过多站式的装卸货，保持着货车的最低空载率。对于最终消费者而言，不仅使服务时间大大缩短，成本还降低了15%-25%。根据VICS（VoluntaryInter-industryCommerceStandardsAssociation）物流委员会2004年在协同运输管理白皮书中的定义：协同运输管理是一个整体的流程一一它把供应链的合作伙伴和运输服务商聚集到一起，达成协议，使运输规划和作业流程避免出现无效率的运作。其目的是通过促进供应链中运输作业参与者（包括发货人、承运人、收货人或者另一种形式的参与者如第三方物流等）的相互影响和协同合作，消除无效作业。协同运输管理始于订单发货预测（订单可能来自合作计划、补货或者其他程序），主要包括以下程序：运输能力的预测和时间安排、生成订单、装货、送货、付款。2.协同运输管理的主要内容（1）战略层明确实施协同运输管理的相关参与者之间的战略伙伴关系，以及战略合作的方式、保障措施等，具体包括签署正式合作协议，规定合作时间、合作范围，并决定流程，确定所需的共享数据及如何进行信息共享。此外，还包括货物条款中的关系各方（付款方、责任方）、指明运输服务商或3PL由哪一方负责管理，运输的货物范围，运输的条款，涉及的场地、发货的类别及意外管理的条款；并细化由谁来负责运输路线的决策、运输方式以及其他的运输策略等。最后，协议还要细化预期收益的分享方式。（2）战术层战术层决策包括以制定产品/订单的预测计划为起点，制定运输流程的计划内容。产品/订单预测完成后，根据预定的装载策略制定发货计划（如集成或合并运输）。（3）运作层运输合同、配送策略（如集成、对接、组装、接力）、发货计划等。二、协同运输管理的实施过程在供应链管理环境下，协同运输管理的实施过程可分为计划、预测和执行三个阶段，共14个步骤。（1）计划阶段一是各个商务伙伴建立协作协议确立合作关系，确立运输出货、例外情况处理和主要绩效指数等多方面的关系协议和处理方法；二是建立总计划，决定资源和设备需求，并与运输供应链中的物流管理教案WHUT-SCM课程组5

供应链中的物流管理教案 WHUT-SCM 课程组 5 资源，减少空载浪费。这种方法在北美相当流行，合作关系已在超过 1600 个合作伙伴中形 成，他们建成一个统一的信息平台，通过多站式的装卸货，保持着货车的最低空载率。对于 最终消费者而言，不仅使服务时间大大缩短，成本还降低了 15%-25%。 根据 VICS（Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association）物流委员会 2004 年在协同运输管理白皮书中的定义：协同运输管理是一个整体的流程——它把供应链的合作 伙伴和运输服务商聚集到一起，达成协议，使运输规划和作业流程避免出现无效率的运作。 其目的是通过促进供应链中运输作业参与者（包括发货人、承运人、收货人或者另一种形式 的参与者如第三方物流等）的相互影响和协同合作，消除无效作业。协同运输管理始于订单 发货预测（订单可能来自合作计划、补货或者其他程序），主要包括以下程序：运输能力的 预测和时间安排、生成订单、装货、送货、付款。 2. 协同运输管理的主要内容 （1）战略层 明确实施协同运输管理的相关参与者之间的战略伙伴关系，以及战略合作的方式、保障 措施等，具体包括签署正式合作协议，规定合作时间、合作范围，并决定流程，确定所需的 共享数据及如何进行信息共享。此外，还包括货物条款中的关系各方（付款方、责任方）、 指明运输服务商或 3PL 由哪一方负责管理，运输的货物范围，运输的条款，涉及的场地、 发货的类别及意外管理的条款；并细化由谁来负责运输路线的决策、运输方式以及其他的运 输策略等。最后，协议还要细化预期收益的分享方式。 （2）战术层 战术层决策包括以制定产品/订单的预测计划为起点，制定运输流程的计划内容。产品/ 订单预测完成后，根据预定的装载策略制定发货计划（如集成或合并运输）。 （3）运作层 运输合同、配送策略（如集成、对接、组装、接力）、发货计划等。 二、协同运输管理的实施过程 在供应链管理环境下，协同运输管理的实施过程可分为计划、预测和执行三个阶段，共 14 个步骤。 （1）计划阶段 一是各个商务伙伴建立协作协议确立合作关系，确立运输出货、例外情况处理和主要绩 效指数等多方面的关系协议和处理方法；二是建立总计划，决定资源和设备需求，并与运输

计划相匹配。（2）预测阶段预测阶段由3个步骤组成，一是分享各自订单和出货计划，承运商根据计划量的变化来调整设备要求；二是发现生产商、分销商、承运商的例外情况；三是协同解决。（3）执行阶段执行阶段由4层次、6个步骤组成：第一层次：货运补给，包括三个步骤，即：在已解决的订单预测中，创建订单和货运补给；在已知的设备能用性、装货和运输需求情况下，鉴别例外情况：协同解决。第二层次：分配，三个步骤，即：创建最终运输合同，协同确定补给协议和运输条件：通过发现分配周期和任何例外情况，持续更新运输状态；解决运输例外情况。第三层次：支付，包括发现支付中的例外情况、协同解决两个步骤。第四层次：回顾，即衡量整个分配过程的绩效，寻找机会继续改进三、成功实施协同运输管理的关键因素和障碍（1）成功实施的关键因素第一，建立和掌握运输的最佳实践。包括良好的运输控制和集中运输管理，建立核心运输计划，制订正确合同条款，优化每天的运输计划，实施电子支付，撰写运输状态报告并使订单、运输和库存可视化：不断改进运作程序：进行运输成本分析等。最佳运输实践对于供应链的无缝连接有着非常重要的作用。第二，注重供应链各方关系管理。成员之间理解共同利益，保证一定的开放性，实行信息共享，相互协调，相互信任，利益共享等。第三，应用先进的信息技术。计算机软硬件技术、网络技术、条码技术、射频识别技术，地理信息系统、全球定位系统、电子数据交换技术、互联网技术、资源配置技术，云计算技术和物联网技术等。（2）成功实施的主要障碍协同运输管理在实际运作中面临的主要障碍包括：传统管理思想和体制的禁，仍采用传统的方法运作和进行成本核算；成员之间对供应链的视野仍停留在自己一方，而没有从供应链整体看待：每次谈判过程要花大量时间和经历，因此供应链各方过于注重各自利益或对协同运输管理的预期期望过大；信息传递的不准确等。（3）实施协同运输管理的成功案例-FedEx的实例供应链中的物流管理教案WHUT-SCM课程组6

供应链中的物流管理教案 WHUT-SCM 课程组 6 计划相匹配。 （2）预测阶段 预测阶段由 3 个步骤组成，一是分享各自订单和出货计划，承运商根据计划量的变化来 调整设备要求；二是发现生产商、分销商、承运商的例外情况；三是协同解决。 （3）执行阶段 执行阶段由 4 层次、6 个步骤组成： 第一层次：货运补给，包括三个步骤，即：在已解决的订单预测中，创建订单和货运补 给；在已知的设备能用性、装货和运输需求情况下，鉴别例外情况；协同解决。 第二层次：分配，三个步骤，即：创建最终运输合同，协同确定补给协议和运输条件； 通过发现分配周期和任何例外情况，持续更新运输状态；解决运输例外情况。 第三层次：支付，包括发现支付中的例外情况、协同解决两个步骤。 第四层次：回顾，即衡量整个分配过程的绩效，寻找机会继续改进。 三、成功实施协同运输管理的关键因素和障碍 （1）成功实施的关键因素 第一，建立和掌握运输的最佳实践。包括良好的运输控制和集中运输管理，建立核心运 输计划，制订正确合同条款，优化每天的运输计划，实施电子支付，撰写运输状态报告并使 订单、运输和库存可视化；不断改进运作程序；进行运输成本分析等。最佳运输实践对于供 应链的无缝连接有着非常重要的作用。 第二，注重供应链各方关系管理。成员之间理解共同利益，保证一定的开放性，实行信 息共享，相互协调，相互信任，利益共享等。 第三，应用先进的信息技术。计算机软硬件技术、网络技术、条码技术、射频识别技术、 地理信息系统、全球定位系统、电子数据交换技术、互联网技术、资源配置技术，云计算技 术和物联网技术等。 （2）成功实施的主要障碍 协同运输管理在实际运作中面临的主要障碍包括：传统管理思想和体制的禁锢，仍采用 传统的方法运作和进行成本核算；成员之间对供应链的视野仍停留在自己一方，而没有从供 应链整体看待；每次谈判过程要花大量时间和经历，因此供应链各方过于注重各自利益或对 协同运输管理的预期期望过大；信息传递的不准确等。 （3）实施协同运输管理的成功案例-FedEx 的实例

为了减少周转时间和总成本，台湾笔记本电脑生产商决定转变国际运输策略，利用协同运输管理，实现门到门服务，而中间的第三方物流服务由联邦快递（FedEx）负责。对于FedEx来说，它要在不同价格、不同周转时间的货物间实现协同运输和门到门的服务，且承诺所有的笔记本电脑将在3~5天内交付给客户。这种合作关系始于1999年，当时笔记本电脑的需求市场极不稳定，每天的总需求可从600件变化到6799件，平均为3368件。但FedEx每天的可运输量仅为4000件。所以，要保证飞机容量的充足和维持服务水平，是很严峻的挑战。为了解决运力不足和服务水平增加的问题，FedEx在2000年初提出了CTM方案，并与主要的笔记本生产商商讨合作协议。该方案的目标是2000年底完成95%的准确运输，合作队伍包括销售部、技术部、设计部、客户服务部等，以促成CTM的实施。在CTM的计划阶段，FedEx会把合同主要内容提出来，包括利率、期望的运输时间、提货时间和每日的最大运输量，如果实际运输量大于每日的最大值，那么就会在运输时间上加上一关。FedEx在出货人的计划需求基础上制定容量需求计划。在预测阶段，出货人提供每月和每周的出货预测，FedEx更新飞机运输容量计划，通过这样，FedEx赢得足够时间，安排充足的容量，以便满足月末和季度末的需求高峰。在实施阶段，信息技术的集成是整个合作的基础。FedEx发展了一个新的CTM整合器一一用以连接生产商的ERP系统，在运输投标阶段找到货运信息，确定提货时间。一旦货物被提取，提单确认通知就会通过CTM整合器发送回生产商，FedEx还提供货物实时状态的网上查询，发货人可以实时发现任何不符合要求的运送问题，通过邮件或电话通知FedEx令其更改。另外，最终消费者也可通过网络或客户服务部查询。在CTM中，FedEx委派一支细心的队伍，随时调整CTM的实施，解决运输过程的所有例外情况。另外，该队伍回顾运输预测并根据FedEx每天的要求改变实际情况。在集成系统的帮助下，FedEx也很好地解决了发票的鉴别和验证，有效地把每天或每月的合并运输情况通知生产商。2000年6月，CTM方案成功地在三个主要生产商中实施。CTM方案实施以后，运输准确率得到保证的同时，缩短了运输周期。此外，FedEx的飞机容量利用率更高，运营成本减少，生产商降低了库存，保证了运输的可靠性，销售额也增加了。除了可视性和即时性的收益，CTM还使合作双方在全球供应链中更具竞争力。供应链中的物流管理教案WHUT-SCM课程组7

供应链中的物流管理教案 WHUT-SCM 课程组 7 为了减少周转时间和总成本，台湾笔记本电脑生产商决定转变国际运输策略，利用协同 运输管理，实现门到门服务，而中间的第三方物流服务由联邦快递（FedEx）负责。对于 FedEx 来说，它要在不同价格、不同周转时间的货物间实现协同运输和门到门的服务，且 承诺所有的笔记本电脑将在 3~5 天内交付给客户。这种合作关系始于 1999 年，当时笔记本 电脑的需求市场极不稳定，每天的总需求可从 600 件变化到 6799 件，平均为 3368 件。但 FedEx 每天的可运输量仅为 4000 件。所以，要保证飞机容量的充足和维持服务水平，是很 严峻的挑战。 为了解决运力不足和服务水平增加的问题，FedEx 在 2000 年初提出了 CTM 方案，并 与主要的笔记本生产商商讨合作协议。该方案的目标是 2000 年底完成 95%的准确运输，合 作队伍包括销售部、技术部、设计部、客户服务部等，以促成 CTM 的实施。 在 CTM 的计划阶段，FedEx 会把合同主要内容提出来，包括利率、期望的运输时间、 提货时间和每日的最大运输量，如果实际运输量大于每日的最大值，那么就会在运输时间上 加上一天。FedEx 在出货人的计划需求基础上制定容量需求计划。在预测阶段，出货人提 供每月和每周的出货预测，FedEx 更新飞机运输容量计划，通过这样，FedEx 赢得足够时 间，安排充足的容量，以便满足月末和季度末的需求高峰。 在实施阶段，信息技术的集成是整个合作的基础。FedEx 发展了一个新的 CTM 整合器 ——用以连接生产商的 ERP 系统，在运输投标阶段找到货运信息，确定提货时间。一旦货 物被提取，提单确认通知就会通过 CTM 整合器发送回生产商，FedEx 还提供货物实时状态 的网上查询，发货人可以实时发现任何不符合要求的运送问题，通过邮件或电话通知 FedEx 令其更改。另外，最终消费者也可通过网络或客户服务部查询。 在 CTM 中，FedEx 委派一支细心的队伍，随时调整 CTM 的实施，解决运输过程的所 有例外情况。另外，该队伍回顾运输预测并根据 FedEx 每天的要求改变实际情况。在集成 系统的帮助下，FedEx 也很好地解决了发票的鉴别和验证，有效地把每天或每月的合并运 输情况通知生产商。 2000 年 6 月，CTM 方案成功地在三个主要生产商中实施。CTM 方案实施以后，运输 准确率得到保证的同时，缩短了运输周期。此外，FedEx 的飞机容量利用率更高，运营成 本减少，生产商降低了库存，保证了运输的可靠性，销售额也增加了。除了可视性和即时性 的收益，CTM 还使合作双方在全球供应链中更具竞争力

第三节基于Supply-hub的仓储与配送一体化模式一、Supply-hub模式概述1.定义Supply-hub指的是专注于物流集配服务的第三方物流集配商/集配中心。通过Supply-hub将分布式VMI运作模式下的VMI仓库进行资源整合和优化组织管理，变原先的分散运作管理为集中管理，实施仓储与配送的一体化运作，可以克服分布式VMI运作模式存在的投资大、运营管理成本高、易导致供需关系紧张等问题，能同时降低供应链整体的投资成本和运营管理成本。供应商人配送人制造仓储人库存信息Supplier补货实现集配中心库存信息供应商JIT制造商Supplier补货实现库存信息供应商补货实现Supplier图6-6基于Supply-hub的供应链仓储与配送一体化模式示意图“集配”的职能一一“集”的功能是指Supply-hub负责制造装配厂商所需原材料、零部件等物料的集中统一采购运输并中转入库，或者是将小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）。“配”的功能是将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行抹选、组装并准时配送到生产线的各个工位。制造商只通过Supply-hub与其它供应商建立合作关系。2.实质Supply-hub模式体现了VMI库存管理的思想和JIT物流同步化运作的思想。首先，在Supply-hub模式下，全部或部分供应商的库存设在集配中心，根据制造商的生产计划和物料需求计划，供应商与集配中心运营主体协商确定库存水平和补货策略，供应商拥有库存的所有权，集配中心负责库存管理及质量控制。其次，该模式基于需求导向和订单驱动，制造商根据产品分销计划和生产订单制订产品生产计划和物料需求计划，实施JIT生产，体现了JIT物流同步运作的思想。供应链中的物流管理教案WHUT-SCM课程组8

供应链中的物流管理教案 WHUT-SCM 课程组 8 第三节基于 Supply-hub 的仓储与配送一体化模式 一、Supply-hub 模式概述 1. 定义 Supply-hub 指的是专注于物流集配服务的第三方物流集配商/集配中心。通过 Supply-hub， 将分布式 VMI 运作模式下的 VMI 仓库进行资源整合和优化组织管理，变原先的分散运作管 理为集中管理，实施仓储与配送的一体化运作，可以克服分布式 VMI 运作模式存在的投资 大、运营管理成本高、易导致供需关系紧张等问题，能同时降低供应链整体的投资成本和运 营管理成本。 供应商 Supplier 供应商 Supplier 供应商 Supplier 制造商 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 JIT 集配中心 Supply- hub 仓储 配送 制造 图 6-6 基于 Supply-hub 的供应链仓储与配送一体化模式示意图 “集配”的职能——“集”的功能是指 Supply-hub 负责制造装配厂商所需原材料、零 部件等物料的集中统一采购运输并中转入库，或者是将小批量的转运聚集成具有大批量的整 合运输（拆箱、拼箱业务）。“配”的功能是将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装 配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位。制造商只通过 Supply-hub 与其它供应商建立合作关系。 2. 实质 Supply-hub 模式体现了 VMI 库存管理的思想和 JIT 物流同步化运作的思想。 首先，在 Supply-hub 模式下，全部或部分供应商的库存设在集配中心，根据制造商的 生产计划和物料需求计划，供应商与集配中心运营主体协商确定库存水平和补货策略，供应 商拥有库存的所有权，集配中心负责库存管理及质量控制。 其次，该模式基于需求导向和订单驱动，制造商根据产品分销计划和生产订单制订产品 生产计划和物料需求计划，实施 JIT 生产，体现了 JIT 物流同步运作的思想

按单同步化生产组织模式来自顾客的信息重视确切的确定合适的生产变更（最新的来自销保证供货的准时化供应减少生产计划数据（售订单的信息）良性循环生产周期短、在制品少图6-7按单生产、同步化物流模式Supply-hub模式是在一般供应链物流组织模式基础上发展过来的。相比而言，,Supply-hub模式能够利用更专业的管理队伍掌控物流运作，能够针对供应链的需要调度相关资源，对于供应链上物流的整合具有非常重要的作用。实践证明，这种模式能有效地增强供应链系统运作的稳定可靠性，有助于实现供应链物流协同运作并缩短订单响应周期。3.Supply-hub的运营主体（1）核心制造商运营主体供应商库存信息Supplier制造商Manufacturer补货实现集配中心库存信息供应商物流JIT生产线或装配线Supplier中心补货实现仓库库存信息供应商补货实现Supplier（2）第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL）运营主体利用3PL的专业能力，将非核心业务委托给专业公司，形成虚拟企业整合体系。供应商库存信息Supplier补货实现库存信息供应商集配中心制造商JIT3PL-hubSupplierManufacturer补货实现库存信息供应商补货实现Supplier这种模式既可以发挥3PL的专业优势和资源优势，通过集中库存控制和JIT供应，有效地降低供应链运作管理成本；又可以使供应商和制造商集中发展自身的核心业务，减少其在物流设施设备及人员方面的投资，制造商只需要与3PL企业协调零部件供应。供应链中的物流管理教案WHUT-SCM课程组9

供应链中的物流管理教案 WHUT-SCM 课程组 9 来自顾客的信息 （最新的来自销 售订单的信息） 确定合适的 生产计划 生产变更 减少 重视确切的 保证供货的 数据 准时化供应 生产周期短、在制品少 按单同步化生产组织模式 良性循环 图 6-7 按单生产、同步化物流模式 Supply-hub 模式是在一般供应链物流组织模式基础上发展过来的。相比而言，Supply-hub 模式能够利用更专业的管理队伍掌控物流运作，能够针对供应链的需要调度相关资源，对于 供应链上物流的整合具有非常重要的作用。实践证明，这种模式能有效地增强供应链系统运 作的稳定可靠性，有助于实现供应链物流协同运作并缩短订单响应周期。 3. Supply-hub 的运营主体 （1）核心制造商运营主体 制造商 Manufacturer 供应商 Supplier 供应商 Supplier 供应商 Supplier 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 集配 中心/ 物流 中心 仓库 JIT 生产线或装配线 （2）第三方物流（Third Party Logistics，3PL）运营主体 利用 3PL 的专业能力，将非核心业务委托给专业公司，形成虚拟企业整合体系。 供应商 Supplier 供应商 Supplier 供应商 Supplier 制造商 Manufacturer 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 集配中心 JIT 3PL-hub 这种模式既可以发挥 3PL 的专业优势和资源优势，通过集中库存控制和 JIT 供应，有效 地降低供应链运作管理成本；又可以使供应商和制造商集中发展自身的核心业务，减少其在 物流设施设备及人员方面的投资，制造商只需要与 3PL 企业协调零部件供应

（3）第四方物流（FourthPartyLogistics,4PL）运营主体供应商库存信息Supplier集配中心补货实现3PL库存信息供应商制造商4PLJIT3PLSupplierManufacturer补货实现资源整合能力整合3PL库存信息技术整合供应商补货实现Supplier（4）大型供应商或供应商联合（SupplyUnion）运营主体供应商.库存信息Supplier集配中心补货实现供应商库存信息Supplier供应商制造商JITSupplierManufacturer补货实现库存信息供应商补货实现Supplier4.Supply-hub的角色定位及其功能范围Supply-hub功能范围主要功能活动对运营主体的要求角色定位一般业务执般物流业务集货入库、库存控制、零件匹配、物流协同运作能力、物行者执行送料上线流信息能力一般物流业务集货入库、库存控制、零件匹配、物流运作能力、物流信一般业务组组织管理和执送料上线、订货入库、订单跟踪、息系统的构建和运作、织者行交货评价、生产排程供应链管理一般业务决代为采购、集货入库、库存控制、般业务决策较强的整合供应链资源策者和组织零件匹配、订货入库、订单跟踪和组织的能力者交货评价、生产排程、送料上线很强的整合供应链资源战略伙伴战略合作揽子业务功能活动的能力，行业领导者二、实际运作案例该厂主要生产两款发动机，核心力量集中于发动机缸体、缸盖、曲轴三个部件的生产和产品的研发，将生产所需的其他300多种零部件完全外包。在Supply-hub模式的运作中，3PL企业的职责主要包括：负责整机生产所需其他零部件的准时配送服务：零部件从加工线到整装线之间的区间物流；整机下线仓储包装，运输到客户服务。这种Supply-hub协同运供应链中的物流管理教案WHUT-SCM课程组10

供应链中的物流管理教案 WHUT-SCM 课程组 10 （3）第四方物流（Fourth Party Logistics,4PL ）运营主体 供应商 Supplier 供应商 Supplier 供应商 Supplier 制造商 Manufacturer 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 JIT 集配中心 4PL 3PL 3PL 3PL 资源整合 能力整合 技术整合 （4）大型供应商或供应商联合（Supply Union）运营主体 供应商 Supplier 供应商 Supplier 供应商 Supplier 制造商 Manufacturer 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 JIT 集配中心 供应商 Supplier S S S S Supply Union OR 4. Supply-hub 的角色定位及其功能范围 Supply-hub 角色定位 功能范围 主要功能活动 对运营主体的要求 一般业务执 行者 一般物流业务 执行 集货入库、库存控制、零件匹配、 送料上线 物流协同运作能力、物 流信息能力 一般业务组 织者 一般物流业务 组织管理和执 行 集货入库、库存控制、零件匹配、 送料上线、订货入库、订单跟踪、 交货评价、生产排程 物流运作能力、物流信 息系统的构建和运作、 供应链管理 一般业务决 策者和组织 者 一般业务决策 和组织 代为采购、集货入库、库存控制、 零件匹配、订货入库、订单跟踪、 交货评价、生产排程、送料上线 较强的整合供应链资源 的能力 战略伙伴 战略合作 一揽子业务功能活动 很强的整合供应链资源 的能力，行业领导者 二、实际运作案例 该厂主要生产两款发动机，核心力量集中于发动机缸体、缸盖、曲轴三个部件的生产和 产品的研发，将生产所需的其他 300 多种零部件完全外包。在 Supply-hub 模式的运作中， 3PL 企业的职责主要包括：负责整机生产所需其他零部件的准时配送服务；零部件从加工线 到整装线之间的区间物流；整机下线仓储包装，运输到客户服务。这种 Supply-hub 协同运