《供应链管理》课程教学资源（教案讲义）第九章 供应链风险管理

第9章供应链风险管理【本章学习目标】·了解供应链风险的因素构成；·了解供应链风险管理的基本流程；·掌握供应链风险管理的策略：快速反应、延迟策略学时：4学时【案例分析】日本地震海啸凸显全球供应链风险1.事件回顾。2.影响：1）大范围的公路网络、港口、铁路、机场、供电站以及其他基础设施遭受严重损坏：2）地震导致核泄漏事件。工厂关闭；很多厂商、公司来自灾区的零部件供应被切断3.全球汽车供应链面临中断1）瑞典沃尔沃公司3月17日，该公司目前日本零部件供应仅能维持一周的生产活动，除非该公司能够获得更多零部件供应，否则该公司生产将受重创。2）汽车制造商斯巴鲁公司取消了其北美唯一工厂的加班。3）日本本田汽车公司（HondaMotorCo）泰国业务部门17日表示，其正努力寻求获得日本生产电子系统可用程度的信息。该业务首席执行官AtsushiFujimoto表示，该部门仍有充足零部件令汽车生产坚持到4月中旬，目前正考虑若日本本土供应厂商停产关闭后，将使用替代供应商的方案。原因：位于宫城县的供应商在此次地震中受损。该企业为丰田普锐斯、凯美瑞和雷克萨斯混合动力车供应混合电池的组成部件。4）福特公司由一家日本厂商为其供应旗下福星、翼虎等混合动力汽车所需的电池。该工厂未受地震破坏，但交通运输难以在短时间内恢复。福特：寻求替代供应商，同时考虑海运改空运。原因：汽车行业普遍实施JIT生产模式，该系统更容易受到意外供应中断状况的威胁。很多全球性生产企业减少供应商名单，以降低原材料与零部件的供应成本，甚至依赖上述核心供应商。一旦供应商无法及时提供企业所需原材料与零部件，将对采购企业的正常运营带来风险。4.芯片供应深受影响供应链风险官理教案WHUI-SCM课程组1

供应链风险管理教案 WHUT-SCM 课程组 1 第 9 章 供应链风险管理 【本章学习目标】  了解供应链风险的因素构成；  了解供应链风险管理的基本流程；  掌握供应链风险管理的策略：快速反应、延迟策略 学时：4 学时 【案例分析】 日本地震海啸凸显全球供应链风险 1.事件回顾。 2. 影响： 1）大范围的公路网络、港口、铁路、机场、供电站以及其他基础设施遭受严重损坏； 2）地震导致核泄漏事件。工厂关闭；很多厂商、公司来自灾区的零部件供应被切断 3.全球汽车供应链面临中断 1）瑞典沃尔沃公司3月17日，该公司目前日本零部件供应仅能维持一周的生产活动，除 非该公司能够获得更多零部件供应，否则该公司生产将受重创。 2）汽车制造商斯巴鲁公司取消了其北美唯一工厂的加班。 3）日本本田汽车公司（Honda Motor Co）泰国业务部门17日表示，其正努力寻求获得 日本生产电子系统可用程度的信息。该业务首席执行官 Atsushi Fujimoto 表示，该部门仍有 充足零部件令汽车生产坚持到4月中旬，目前正考虑若日本本土供应厂商停产关闭后，将使 用替代供应商的方案。 原因：位于宫城县的供应商在此次地震中受损。该企业为丰田普锐斯、凯美瑞和雷克 萨斯混合动力车供应混合电池的组成部件。 4）福特公司由一家日本厂商为其供应旗下福星、翼虎等混合动力汽车所需的电池。该 工厂未受地震破坏，但交通运输难以在短时间内恢复。 福特：寻求替代供应商，同时考虑海运改空运。 原因： 汽车行业普遍实施 JIT 生产模式，该系统更容易受到意外供应中断状况的威胁。 很多全球性生产企业减少供应商名单，以降低原材料与零部件的供应成本，甚至依赖上 述核心供应商。一旦供应商无法及时提供企业所需原材料与零部件，将对采购企业的正常运 营带来风险。 4.芯片供应深受影响

台湾南亚电路板公司（NanYaPrintedCircuitBoardCo.）已开始努力寻找原材料一一双马来酰亚胺三嗪的新供应商，因双马来酰亚胺三嗪是诸多手机电路板中使用很广泛的一种树脂胶，而南亚电路板公司的该原料主要供应商一一日本三菱瓦斯化学公司（MitsubishiGasChemicalCo.）16日已停产。据消息人士透露，南亚电路板公司正加速测试替代品的效果一般测试结果出来将需三四个月，但现在可能仅需1个月。台湾大型芯片封装公司日月光半导体制造公司表示，其正努力从中国与韩国地区获得塑料模封化合材料的新供应渠道，该材料多用于家庭半导体产品中。思考讨论：地震为什么会对供应链上其他企业有影响？第一节供应链风险管理概述一、风险与风险管理概述1.风险的定义“风险（risk）”定义的多样性风险是在给定的条件和某一特定的时期结果的变化性。风险定义本身应具有三个基本因素，即：1）风险与不确定性有差异2）风险是客观存在的；3）风险可以被测算。“风险是指可能对目标的实现产生影响的事情发生的不确定性。风险的衡量标准是后果与可能性”。归纳：风险是指在一定条件下和特定时期内，由于各种风险构成要素相互作用，引起各种结果发生的不确定性以及导致行为主体遭受损失的大小和损失发生可能性的大小。2.风险管理风险管理最早起源于美国。风险管理被认为是一门新兴的综合性边缘学科，是因为它集合了数学、管理学、保险学等多个学科的优势才发展成为一门有着广泛应用前景的实用学科。（1）传统风险管理阶段（1990年）对现实或潜在风险进行识别、分析和评估，考虑到种种不确定性提出、并实施决策方案：以最小的成本将风险所导致的损失减少到最低限度。（2）现代风险管理阶段（1990以后）供应链风险管理教案WHUT-SCM课程组2

供应链风险管理教案 WHUT-SCM 课程组 2 台湾南亚电路板公司（Nan Ya Printed Circuit Board Co.）已开始努力寻找原材料——双 马来酰亚胺三嗪的新供应商，因双马来酰亚胺三嗪是诸多手机电路板中使用很广泛的一种树 脂胶，而南亚电路板公司的该原料主要供应商——日本三菱瓦斯化学公司（Mitsubishi Gas Chemical Co.）16日已停产。据消息人士透露，南亚电路板公司正加速测试替代品的效果， 一般测试结果出来将需三四个月，但现在可能仅需1个月。 台湾大型芯片封装公司日月光半导体制造公司表示，其正努力从中国与韩国地区获得塑 料模封化合材料的新供应渠道，该材料多用于家庭半导体产品中。 思考讨论：地震为什么会对供应链上其他企业有影响？ 第一节 供应链风险管理概述 一、风险与风险管理概述 1. 风险的定义 “风险（risk）”定义的多样性 风险是在给定的条件和某一特定的时期结果的变化性。 风险定义本身应具有三个基本因素，即：1）风险与不确定性有差异；2）风险是客观存 在的；3）风险可以被测算。 “风险是指可能对目标的实现产生影响的事情发生的不确定性。风险的衡量标准是后果 与可能性”。 归纳：风险是指在一定条件下和特定时期内，由于各种风险构成要素相互作用，引起各 种结果发生的不确定性以及导致行为主体遭受损失的大小和损失发生可能性的大小。 2. 风险管理 风险管理最早起源于美国。 风险管理被认为是一门新兴的综合性边缘学科，是因为它集合了数学、管理学、保险学 等多个学科的优势才发展成为一门有着广泛应用前景的实用学科。 （1）传统风险管理阶段（1990 年） 对现实或潜在风险进行识别、分析和评估，考虑到种种不确定性提出、并实施决策方案； 以最小的成本将风险所导致的损失减少到最低限度。 （2）现代风险管理阶段（1990 以后）

整合性风险管理全面风险管理第一，全新思维的风险管理。整合性风险管理是一种全新的管理方式、思维方式、文化方式和哲学理念，它以新的思维方式和文化方式为内核，将整合性风险管理上升到文化理论和哲学理念的平台，使整合性风险管理形成了系统的思想基础和管理方法。第二，全方位的风险管理。全面风险管理不仅对传统风险管理理论范畴内的狭义风险进行管理，还对现代风险管理理论范畴内的广义风险进行管理。第三，全过程的风险管理。传统风险管理强调风险识别、风险分析、风险处理和风险监测的分阶段流程式管理。如图9-1所示。第四，全员性的风险管理。依靠董事会、管理层、企业员工的全员参与。第五，全系统的风险管理。注重定性管理与定量管理的内在统一，强调数量分析必须与管理经验、主观判断相互补充，根据具体情况灵活运用。既考虑所有利益相关者的个体利益和企业利益，也考虑企业的社会责任和社会利益。风险管理风险计划风险处理风险监测风险评估风险识别风险分析个4风险文件图9-1现代全过程风险管理结构示意图3.供应链风险的定义供应链相关企业由于存在各种不确定因素，有遭受损失的可能性。供应链风险是由于供应链系统的脆弱性（vulnerability）存在，对供应链系统造成破坏或给上下游企业及整个供应链带来损失的潜在威胁。由于SC节点企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个SC的正常运作，甚至导致SC系统的破裂和失败。e.g.日本2011地震对汽车供应链的影响。二、供应链风险的形成机理供应链风险是由供应链中各节点之间的复杂关系导致的不确定性。在供应链系统与外部供应链风险管理教案WHUT-SCM课程组3

供应链风险管理教案 WHUT-SCM 课程组 3 整合性风险管理 全面风险管理 第一，全新思维的风险管理。整合性风险管理是一种全新的管理方式、思维方式、文化 方式和哲学理念，它以新的思维方式和文化方式为内核，将整合性风险管理上升到文化理论 和哲学理念的平台，使整合性风险管理形成了系统的思想基础和管理方法。 第二，全方位的风险管理。全面风险管理不仅对传统风险管理理论范畴内的狭义风险进 行管理，还对现代风险管理理论范畴内的广义风险进行管理。 第三，全过程的风险管理。传统风险管理强调风险识别、风险分析、风险处理和风险监 测的分阶段流程式管理。如图 9-1 所示。 第四，全员性的风险管理。依靠董事会、管理层、企业员工的全员参与。 第五，全系统的风险管理。注重定性管理与定量管理的内在统一，强调数量分析必须与 管理经验、主观判断相互补充，根据具体情况灵活运用。既考虑所有利益相关者的个体利益 和企业利益，也考虑企业的社会责任和社会利益。 图 9-1 现代全过程风险管理结构示意图 3. 供应链风险的定义 供应链相关企业由于存在各种不确定因素，有遭受损失的可能性。 供应链风险是由于供应链系统的脆弱性（vulnerability）存在，对供应链系统造成破坏 或给上下游企业及整个供应链带来损失的潜在威胁。 由于 SC 节点企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他 企业，影响整个 SC 的正常运作，甚至导致 SC 系统的破裂和失败。 e.g. 日本 2011 地震对汽车供应链的影响。 二、供应链风险的形成机理 供应链风险是由供应链中各节点之间的复杂关系导致的不确定性。在供应链系统与外部

环境发生互动以及供应链成员在协调与合作过程中，存在着各种内生不确定和外生不确定的风险因素。从来源上而言，供应、生产、需求和物流构成了供应链不确定性的内生因素，同时供应链系统又承受着自然灾害、恐怖事件、突发事件等供应链外生因素的影响。由于供应链不确定性因素和供应链结构复杂性的共同作用，产生了供应链风险，风险影响会在供应链系统中逐级传递并扩散至整个供应链网络。风险水平：发生概率、影响供应链外部不确定性1复杂的供应链供应链风险系统网络结构LL供应链内部不确定性风险后果：质量缺陷、时间延误、成本增加图9-3供应链风险的形成机理（1）供应不确定性。主要来源于供应商的败德行为或机会主义行为，以及自身能力自然灾害和突发公共事件。如供应中断、供应数量短缺或提前期延长等。（2）生产不确定性。主要来自企业内部的不确定性因素，供应链成员在战略决策中表现出来的潜在的不确定性和业务执行过程中的管理控制风险。（3）需求不确定性。如供应链长鞭效应的产生。另一方面，需求不确定性也在很大程度上受到市场随机因素的影响，如市场需求数量的突然增加或减少。（4）物流不确定性。主要来自物流系统的不稳定和各物流功能环节之间在运作管理上存在脱节。实施物流一体化战略有助于大大降低物流系统的不确定性。（5）复杂的供应链系统网络结构。在风险传递过程中，多参与主体、跨地域、多环节的供应链系统网络结构将会加剧不确定性因素的影响。三、供应链风险因素分析风险因素是指促使某一特定风险事故发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因或条件。国内外学者从供应链风险的来源、所属的供应链节点、风险性质等不同的角度对供应链风险因素有多种不同的分类方法。（1）根据供应链风险的来源，大体上可分为供应链内部风险和供应链外部风险。（2）根据供应链各节点存在的风险来划分，供应链风险因素类别众多。这里参考Juttner和马士华等学者观点，将供应链风险因素按照风险来源和组织范围归供应链风险管理教案WHUT-SCM课程组4

供应链风险管理教案 WHUT-SCM 课程组 4 环境发生互动以及供应链成员在协调与合作过程中，存在着各种内生不确定和外生不确定的 风险因素。从来源上而言，供应、生产、需求和物流构成了供应链不确定性的内生因素，同 时供应链系统又承受着自然灾害、恐怖事件、突发事件等供应链外生因素的影响。由于供应 链不确定性因素和供应链结构复杂性的共同作用，产生了供应链风险，风险影响会在供应链 系统中逐级传递并扩散至整个供应链网络。 供应链外部 不确定性 供应链内部 不确定性 复杂的供应链 系统网络结构 供应链风险 风险水平：发生概率、 影响 风险后果：质量缺陷、 时间延误、成本增加 . 图 9-3 供应链风险的形成机理 （1）供应不确定性。主要来源于供应商的败德行为或机会主义行为，以及自身能力、 自然灾害和突发公共事件。如供应中断、供应数量短缺或提前期延长等。 （2）生产不确定性。主要来自企业内部的不确定性因素，供应链成员在战略决策中表 现出来的潜在的不确定性和业务执行过程中的管理控制风险。 （3）需求不确定性。如供应链长鞭效应的产生。另一方面，需求不确定性也在很大程 度上受到市场随机因素的影响，如市场需求数量的突然增加或减少。 （4）物流不确定性。主要来自物流系统的不稳定和各物流功能环节之间在运作管理上 存在脱节。实施物流一体化战略有助于大大降低物流系统的不确定性。 （5）复杂的供应链系统网络结构。在风险传递过程中，多参与主体、跨地域、多环节 的供应链系统网络结构将会加剧不确定性因素的影响。 三、供应链风险因素分析 风险因素是指促使某一特定风险事故发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的 原因或条件。国内外学者从供应链风险的来源、所属的供应链节点、风险性质等不同的角度， 对供应链风险因素有多种不同的分类方法。 （1）根据供应链风险的来源，大体上可分为供应链内部风险和供应链外部风险。 （2）根据供应链各节点存在的风险来划分，供应链风险因素类别众多。 这里参考 Juttner 和马士华等学者观点，将供应链风险因素按照风险来源和组织范围归

纳为供应链外部风险、供应链企业内部风险和供应链企业合作风险三大类，如图9-4所示。供应链外部风险（自然、政治、经济、社会、技术、法律、文化、市场）7采购K原材料供应商物流运物流运A最终作风险作风险K1分销用户流程风险需求风险供应风险44企业内部管理风险、供应链企业合作风险图9-4供应链风险因素结构示意图（1）供应链外部风险。外部风险来源于供应链与外部环境之间的互动，即外部环境风险（略）。（2）供应链企业内部风险。主要包括流程风险和管理风险，流程风险是指企业业务流程中断或受阻造成的风险，管理风险是企业对业务流程进行管理和实施质量、进度和成本控制过程中由于各种原因造成的风险。（3）供应链企业合作风险。主要包括战略风险、道德风险、伙伴关系风险、信息风险、采购风险、供应风险、生产组织风险、分销风险、需求风险、物流运作风险、财务风险和企业文化风险等因素。重点分析：供应风险1）华为：供应商出现问题影响企业形象供应商的风险就是企业的风险，也是客户的风险供应商风险：依赖少数关键供应商，供应商单一；供应能力变化；供货时间不确定等。2）从供应链管理角度看波音787梦幻客机的问题：案例分析第二节供应链风险管理策略一、如何打造敏捷供应链敏捷供应链是指以核心企业为中心，在竞争、合作和动态的市场环境中，通过知识流、物流、资金流的有效集成与控制，将供应商、制造商、批发商、零售商直至最终用户整合到供应链风险管理教案WHUT-SCM课程组5

供应链风险管理教案 WHUT-SCM 课程组 5 纳为供应链外部风险、供应链企业内部风险和供应链企业合作风险三大类，如图 9-4 所示。 原 材 料 供 应 商 最 终 用 户 供应链外部风险 （自然、政治、经济、社会、技术、法律、文化、市场.） 采购 生产 分销 供应风险 流程风险 需求风险 企业内部管理风险、供应链企业合作风险 物流运 作风险 物流运 作风险 图 9-4 供应链风险因素结构示意图 （1）供应链外部风险。 外部风险来源于供应链与外部环境之间的互动，即外部环境风险（略）。 （2）供应链企业内部风险。主要包括流程风险和管理风险，流程风险是指企业业务流 程中断或受阻造成的风险，管理风险是企业对业务流程进行管理和实施质量、进度和成本控 制过程中由于各种原因造成的风险。 （3）供应链企业合作风险。主要包括战略风险、道德风险、伙伴关系风险、信息风险、 采购风险、供应风险、生产组织风险、分销风险、需求风险、物流运作风险、财务风险和企 业文化风险等因素。 重点分析：供应风险 1）华为：供应商出现问题影响企业形象 供应商的风险就是企业的风险，也是客户的风险 供应商风险：依赖少数关键供应商，供应商单一；供应能力变化；供货时间不确定等。 2）从供应链管理角度看波音 787 梦幻客机的问题：案例分析 第二节 供应链风险管理策略 一、如何打造敏捷供应链 敏捷供应链是指以核心企业为中心，在竞争、合作和动态的市场环境中，通过知识流、 物流、资金流的有效集成与控制，将供应商、制造商、批发商、零售商直至最终用户整合到

一个具有柔性与快速反应能力的动态供需网络上，以形成一个极具竞争力的动态联盟，进行快速重构和调整，快速响应市场需求的变化。具体措施包括：对供应链进行组织流程重组，对各企业采购、制造、营销和物流等过程采取跨职能部门的平行管理，将多余的交接工作、垂直管理的弊病、不确定性和延误降到最少，对产品的生产、包装和运输进行全面质量管理；对生产设备和运输工具进行管理和维护，降低故障率，增强可用性；对分销网络和运输路线进行优化；采用第三方物流，将包装和运输服务外包给专业物流公司，安排充足的提前期和时间限度，加强运输过程实时跟踪机制和及时信息反馈。通过这些方式保证供应链的安全和高效运行。>快速响应系统(QuickResponse，QR)...》有效客户响应(EfficientConsumerResponse,ECR).连续补货(ContinuousReplenishment，CRP》自动补货（ARS）》CPFR-协同规划、预测和连续补货》延迟制造二、快速响应对于具体的供应链系统来说，没有既定的最好的风险管理策略，只有在对自身架构和所处环境都有了清晰的认识以后我出最合适的。然而，也有几种常用的策略经常会被供应链中的关键节点企业所采用，包括快速响应、延迟制造等。1.快速响应(1)定义快速响应是指供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换（EDI）等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应管理策略。其目的在于减少供应链中从原材料到用户这一过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。（2）产生背景上世纪70’s后，美国纺织服装进口剧增，本地企业面临威胁。1984:“用国货为荣委员会”craftedwithprideinUSACouncil；零售业咨询公司KurtSalmon开展提高竞争力的调查：KurtSalmon建议：零售商-服装生产商-纤维厂商合作，共享信息资源，建立QR系统，供应链风险管理教案WHUT-SCM课程组6

供应链风险管理教案 WHUT-SCM 课程组 6 一个具有柔性与快速反应能力的动态供需网络上，以形成一个极具竞争力的动态联盟，进行 快速重构和调整，快速响应市场需求的变化。 具体措施包括：对供应链进行组织流程重组，对各企业采购、制造、营销和物流等过 程采取跨职能部门的平行管理，将多余的交接工作、垂直管理的弊病、不确定性和延误降到 最少，对产品的生产、包装和运输进行全面质量管理；对生产设备和运输工具进行管理和维 护，降低故障率，增强可用性；对分销网络和运输路线进行优化；采用第三方物流，将包装 和运输服务外包给专业物流公司，安排充足的提前期和时间限度，加强运输过程实时跟踪机 制和及时信息反馈。通过这些方式保证供应链的安全和高效运行。  快速响应系统(Quick Response，QR).  有效客户响应(Efficient Consumer Response, ECR).  连续补货(Continuous Replenishment，CRP)  自动补货（ARS）  CPFR-协同规划、预测和连续补货  延迟制造 二、快速响应 对于具体的供应链系统来说，没有既定的最好的风险管理策略，只有在对自身架构和 所处环境都有了清晰的认识以后找出最合适的。然而，也有几种常用的策略经常会被供应链 中的关键节点企业所采用，包括快速响应、延迟制造等。 1. 快速响应 （1）定义 快速响应是指供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换（EDI） 等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期、 减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应管理策略。其目的在于减少供 应链中从原材料到用户这一过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 （2）产生背景 上世纪 70’s 后，美国纺织服装进口剧增，本地企业面临威胁。 1984：“用国货为荣委员会”crafted with pride in USA Council； 零售业咨询公司 Kurt Salmon 开展提高竞争力的调查: KurtSalmon 建议：零售商-服装生产商-纤维厂商合作，共享信息资源，建立 QR 系统

实现销售额增长，实现投资收益率和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、减价最小化目标。1985年后，QR概念开始在纺织服装等行业普及（3）实质QR是一个零售商和制造商建立战略伙伴关系，EDI、POS、多频度小批量、连续补货，缩短交货期，减少库存，提高服务水平和企业竞争力。（4）QR经历了三个发展阶段第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。（5）QR的实施步骤实施QR需要六个步骤，每一个步骤都需要以前一个步骤为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。一—条形码和EDI。获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。一一固定周期补货。自动补货；动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。一一先进的补货联盟。保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货的情况下降低库存水平。一一零售空间管理。根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。一联合产品开发。服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。一快速响应的集成。通过重新设计整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。快速响应在实现提高供应链效率，降低成本的同时，也大大增强了供应链的敏捷度，能够有效地避免或减少供应链风险带来的损失，是应对供应链风险的一种重要手段。供应链风险管理教案WHUT-SCM课程组7

供应链风险管理教案 WHUT-SCM 课程组 7 实现销售额增长，实现投资收益率和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、减价最小化 目标。1985 年后，QR 概念开始在纺织服装等行业普及. （3）实质 QR 是一个零售商和制造商建立战略伙伴关系， EDI、POS、多频度小批量、连续补货， 缩短交货期，减少库存，提高服务水平和企业竞争力。 （4）QR 经历了三个发展阶段 第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度； 第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与 EDI 数据交换系统提高业务自动 化水平； 第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整 体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。 （5）QR 的实施步骤 实施 QR 需要六个步骤，每一个步骤都需要以前一个步骤为基础，比前一个步骤有更高 的回报，但是需要额外的投资。 ——条形码和 EDI。获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。 ——固定周期补货。自动补货；动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。 ——先进的补货联盟。保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售 数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货的情况下降低库存水平。 ——零售空间管理。根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。 一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可 以参与甚至制定决策。 ——联合产品开发。服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，缩短 从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。 ——快速响应的集成。通过重新设计整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统， 将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。 快速响应在实现提高供应链效率，降低成本的同时，也大大增强了供应链的敏捷度，能 够有效地避免或减少供应链风险带来的损失，是应对供应链风险的一种重要手段

三、延迟制造策略1.概念延迟的概念主要包括两大类，即生产延迟和物流延迟。生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态，理想的延迟是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点如颜色等推迟到收到客户的订单以后。物流延迟和生产延迟恰好相反。物流延迟的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单。一旦物流过程被启动，所有的努力都将被用来尽快地将产品直接向客户方向移动。延迟的实质：就是在生产过程中，寻找不同产品差异点，尽可能延迟差异点生产的时间，这样就减少了制造上复杂性，同时可使预测误差减小，降低需求不稳定性，提高企业整体效益。（2）好处在延迟生产中，物流费用的节约来源于以标准产品或基础产品去适应广大不同客户的独特需要，它具有服务许多不同客户的潜力。生产延迟在保留大批量生产的规模经济效益的同时，减少了存货数量。其影响有两方面。物流延迟的潜力随着加工和传送能力的增长、以及精确而快速的订单发送而得到提高。物流延迟以快速的订单发送替代在当地市场仓库里预估库存的部署。与生产延迟不同，系统利用物流延迟，在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户要求。生产及物流延迟都降低了因预测带来的风险，但两者的方式不同。生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。物流延迟集中于时间，在中央仓库储存不同产品，当收到客户订单时作出快速反应。集中库存减少了为满足所有市场区域消耗所需的存货数量。选择哪种形式的延迟，取决于生产的数量、价值、竞争主动性、规模经济，以及客户期望的发送速度和一致性。供应链风险管理教案WHUT-SCM课程组8

供应链风险管理教案 WHUT-SCM 课程组 8 三、延迟制造策略 1.概念 延迟的概念主要包括两大类，即生产延迟和物流延迟。 生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态，理想的延迟是制造相当数量的 标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点如颜色等推迟到收到客户的订单以 后。物流延迟和生产延迟恰好相反。 物流延迟的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部 署延迟到收到客户的订单。一旦物流过程被启动，所有的努力都将被用来尽快地将产品直接 向客户方向移动。 （2）好处 在延迟生产中，物流费用的节约来源于以标准产品或基础产品去适应广大不同客户的独 特需要，它具有服务许多不同客户的潜力。生产延迟在保留大批量生产的规模经济效益的同 时，减少了存货数量。其影响有两方面。 物流延迟的潜力随着加工和传送能力的增长、以及精确而快速的订单发送而得到提高。 物流延迟以快速的订单发送替代在当地市场仓库里预估库存的部署。与生产延迟不同，系统 利用物流延迟，在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户要求。 生产及物流延迟都降低了因预测带来的风险，但两者的方式不同。生产延迟集中于产品， 在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。物流延迟集中于时 间，在中央仓库储存不同产品，当收到客户订单时作出快速反应。集中库存减少了为满足所 有市场区域消耗所需的存货数量。选择哪种形式的延迟，取决于生产的数量、价值、竞争主 动性、规模经济，以及客户期望的发送速度和一致性

（3）延迟策略举例1）羊毛衫生产企业的延迟策略消费者染色剂，着色，包装零售延迟制造之前0染色剂着色，包装，零售消费者纯白色毛衣延迟制造之后2）HP打印机延迟策略HP打印机的供应链系统：延迟制造口惠普公司及台式打印机概况口成立于1939年，台式打印机1988年进入市场，是该公司主要成功产品之一。随着销量的稳步上升（1990年60万台，销售额为4亿美元），库存随即增长。为保证供货使客户满意，须提高库存水平。口Deskjet打印机有5个不同地点的分支机构，负责生产、装配和运输。成品厂装配好通用打印机后，直接进行客户化包装。为保证顾客订单98%的及时满足率，各成品中心必须保证大量的安全库存（7周的库存量），产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。用户手册动力装置电缆、键区、发动机、塑料fef集成电路本土化制造制造atmm美洲经销商消费者at电器印刷电路板打印机体分销中心欧洲经销商消费者组装与测试制造（欧洲代理商）(PCAT)在温哥华完成邮曲at消费者分销中心亚洲经销商（亚洲代理商）59打印机箱制造（4）实施延迟策略的途径供应链风险管理教案WHUT-SCM课程组9

供应链风险管理教案 WHUT-SCM 课程组 9 （3）延迟策略举例 1）羊毛衫生产企业的延迟策略 2）HP 打印机延迟策略 （4）实施延迟策略的途径

模块化与标准化1）部件标准化通用部件可以在很多流程中使用：可能需要重新设计产品。2）流程标准化在生产同一类产品时使流程尽可能标准；延迟差异化；产品差异化延迟或推迟。3）模块化产品：可以通过不同模块的适当组合生产。这导致消费者对每一模块可以有一系列选择。4）模块化流程：每一种产品通过一系列离散的操作进行生产，使它能够以在制品状态保存。产品的差异化通过在生产过程中完成不同的操作来实现。（5）小结：延迟的关键概念·尽可能延迟同类产品的差异化·使汇集预测的应用成为可能·使得详细预测成为可能·降低零散或过时库存，提高客户服务水平·可能需要对产品或流程进行重新设计，并产生相关成本。进一步思考：·增加的生产成本和降低的库存之间的权衡·需要确定哪里需要延迟一一推动一拉动边界·在产品生命周期中的位置是延迟战略的一个因素·库存价值可能增加·考虑关税问题本章要点及思考题1.基本概念解释：风险、风险管理、供应链风险、快速响应、延迟策略。2.从供应链内部看，影响供应链风险的因素有哪些？3.为什么说供应风险是供应链上最主要的风险？4.快速响应的实质是什么？5.延迟策略实施的途径有哪些？6.为什么说企业运用延迟策略能降低风险？供应链风险管理教案WHUT-SCM课程组10

供应链风险管理教案 WHUT-SCM 课程组 10 模块化与标准化 1）部件标准化 通用部件可以在很多流程中使用；可能需要重新设计产品。 2）流程标准化 在生产同一类产品时使流程尽可能标准；延迟差异化；产品差异化延迟或推迟。 3）模块化产品： 可以通过不同模块的适当组合生产。这导致消费者对每一模块可以有一系列选择。 4）模块化流程： 每一种产品通过一系列离散的操作进行生产，使它能够以在制品状态保存。 产品的差异化通过在生产过程中完成不同的操作来实现。 （5）小结：延迟的关键概念 • 尽可能延迟同类产品的差异化 • 使汇集预测的应用成为可能 • 使得详细预测成为可能 • 降低零散或过时库存，提高客户服务水平 • 可能需要对产品或流程进行重新设计，并产生相关成本。 进一步思考： • 增加的生产成本和降低的库存之间的权衡 • 需要确定哪里需要延迟——推动—拉动边界 • 在产品生命周期中的位置是延迟战略的一个因素 • 库存价值可能增加 • 考虑关税问题 本章要点及思考题 1.基本概念解释： 风险、风险管理、供应链风险、 快速响应、延迟策略。 2. 从供应链内部看，影响供应链风险的因素有哪些？ 3. 为什么说供应风险是供应链上最主要的风险？ 4.快速响应的实质是什么？ 5.延迟策略实施的途径有哪些？ 6.为什么说企业运用延迟策略能降低风险？