《管理学原理》课程教学资源（练习解答）第四篇 领导

第四篇领导★课堂讨论一、一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿看他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此可知，这名科长的影响力是非常大的。如果你是一名班长，你将如何提高自己的影响力呢？提示：从业务能力、个人品德、沟通技巧、关心员工、管理艺术方面去考虑。二、如果你是某公司销售部经理，你的下属业务员小李是新来的员工。由于小王业务不熟，误将价值5000元的照相机以3000元卖给了顾客罗先生。作为公司销售部经理，你的职责要求你必须解决这件事，而你的权限也足以决定这件事的处理办法。你打算如何处理这件事情呢？提示：可从以下两种方面考虑：1．退钱给顾客，拿回电脑；减少经济损失，但是您的诚信度受到影响。2.表达您所受的损失，征求顾客意见，看顾客自己愿意怎么样处理，如果不原退照相机也不补钱，那就把这件事做为你们公司一诚信宣传的材料吧！这样暂时会受到点经济损失，但可能是塞翁失马，爲知祸福。★知识掌握一、名词解释1.领导：领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。2.领导者：领导者是指担任某项职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团3.法定权力：法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。4．自身影响力：领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力，即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。5.权变理论：是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，"权变"的意思就是权宜应变6.激励：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。7．需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行为的最初原动力。8.弗鲁姆的期望理论：又称作”效价-手段-期望理论”。用公式表示就是：这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。9.效价：是指达到目标对于满足他个人需要的价值。10．期望值：是人们根据过去经验判断自已达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率

第四篇 领导 ★ 课堂讨论 一、一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一 举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此可知，这名科长的影响力是非常大的。如果你 是一名班长，你将如何提高自己的影响力呢？ 提示：从业务能力、个人品德、沟通技巧、关心员工、管理艺术方面去考虑。 二、如果你是某公司销售部经理，你的下属业务员小李是新来的员工。 由于小王业务不熟，误 将价值5000元的照相机以3000元卖给了顾客罗先生。作为公司销售部经理，你的职责要求你必须解 决这件事，而你的权限也足以决定这件事的处理办法。你打算如何处理这件事情呢？ 提示：可从以下两种方面考虑： 1． 退钱给顾客，拿回电脑；减少经济损失，但是您的诚信度受到影响。 2． 表达您所受的损失，征求顾客意见，看顾客自己愿意怎么样处理，如果不原退照相机也不 补钱，那就把这件事做为你们公司一诚信宣传的材料吧！这样暂时会受到点经济损失，但 可能是塞翁失马，焉知祸福。 ★ 知识掌握 一、名词解释 1．领导 ：领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身 影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 2．领导者 ：领导者是指担任某项职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团 3．法定权力：法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。 法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。 4．自身影响力：领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力，即领导者以自身的威信影 响或改变被领导者的心理和行为的力量。 5．权变理论：是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须 随机制宜地处理管理问题，"权变"的意思就是权宜应变。 6． 激励：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范 和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及 其成员个人目标的系统活动。 7．需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲 望。它是一切行为的最初原动力。 8．弗鲁姆的期望理论：又称作"效价-手段-期望理论"。用公式表示就是： 这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个 目标激发动机的力量越强烈。 9．效价 ：是指达到目标对于满足他个人需要的价值。 10．期望值：是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目 标的概率

11.亚当斯的公平理论：公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自已所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。12．保健因素：保健因素是指对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用的因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。13，激励因素：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做”激励因素”，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。14.授权：所谓授权，就是把自已拥有的权力适当交给员工，使员工在拥有一定自主权和行动权基础上自主地去开展工作。二、选择题（有一个以上对）1.领导与管理的不同主要表现在以下几方面：（ABD）A.范围与作用不同B.主要功能和构成因素不同C.对人的要求素质不一样D.管理的侧重点不同2.构成领导者自身影响力的因素主要包括：（AB)B.能力和情感C.需要和动机A.品德和常识D.环境和情境3.领导行为连续统一体理论认为，管理者在决定采用哪种领导模式时通常要考虑以下几方面的因素：（(ABCD)A.领导者管理思想B.员工方面的因素C.领导者本人行为习惯D.环境方面的因素4.利克特与阿吉里斯为论证职工参与管理的重要性，把领导方式分为：（BD）A.贫乏管理式B.温和命令式C.权威与服从管理式D.专权命令式5.菲德勒把影响领导者领导风格的环境因素归纳为：（ABD）A.职位权力B.任务结构C.领导者本人D.上下级关系6.动机在激励行为的过程中，具有以下功能：（ACD）A.始动功能B.奖励功能C.维持和强化功能D.导向和选择功能7.授权的含义主要包括：（ABD）A.委派任务B.委任权力

11．亚当斯的公平理论 ：公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种 激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的 绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合 理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 12．保健因素：保健因素是指对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用的因 素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。 13．激励因素：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做"激励因素"，包括：成 就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。 14．授权：所谓授权，就是把自己拥有的权力适当交给员工，使员工在拥有一定自主权和行动 权基础上自主地去开展工作。 二、选择题（有一个以上对） 1．领导与管理的不同主要表现在以下几方面：（ABD） A．范围与作用不同                      B．主要功能和构成因素 不同 C．对人的要求素质不一样                D．管理的侧重点不同 2．构成领导者自身影响力的因素主要包括：(AB) A．品德和常识   B．能力和情感    C．需要和动机   D．环境和情境 3．领导行为连续统一体理论认为，管理者在决定采用哪种领导模式时通常要考虑以下几方面的 因素：(ABCD) A．领导者管理思想                       B．员工方面的因素 C．领导者本人行为习惯                   D．环境方面的因素 4．利克特与阿吉里斯为论证职工参与管理的重要性，把领导方式分为：（BD） A．贫乏管理式                             B．温和命令 式 C．权威与服从管理式                       D．专权命令式 5．菲德勒把影响领导者领导风格的环境因素归纳为：（ABD） A．职位权力                               B．任务结 构 C．领导者本人                             D．上下级关 系 6．动机在激励行为的过程中，具有以下功能：（ACD） A．始动功能                               B．奖励功 能 C．维持和强化功能                         D．导向和选择功 能 7．授权的含义主要包括：（ABD） A．委派任务                               B．委任权 力

C.工作实施D.明确责任8.从企业管理的角度分析，调适人际关系的艺术主要有：（ABCDE）A.建立共同目标调适法B.制度规则调适法C.心理冲突调适法D.心理冲突调适法（随机处事技巧法E.正确利用非正式组织的润滑作用9.期望理论认为，为了最大限度地调动人的积极性，需要兼顾以下的关系：(ABC)B.绩效与奖励关系A.努力和绩效的关系C.奖励和个人需要关系D.个人需要与努力的关系10.根据马斯洛的激励理论，以下属于生理需要的有：（A）A.人对阳光、空气、水、住房等的需求B.小张快要大学毕业了，希望找到一份好工作C.小周非常努力，想在不久后的干部选拔中再升一级D.小王为了实现自己的理想，辞去高薪的工作回到校园E.小赵渴望能有一个温馨的家，过上稳定的生活三、是非题1.领导的本质就是带领下属完成本职工作。（×）2.领导者与管理者其实是同一概念，没有什么区别的。（×）3.法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。(V)4.管理系统理论认为，参与式的领导方式是效率较高的一种领导方式。（√）5．领导权变理论的核心思想就是要考虑情境因素和被领导者的影响，而不只考虑领导者个人的因素，要根据环境的变化找出一种与之相适应的领导模式。（V）6.路径一目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务。（／）7．马斯洛的需要层次理论认为，低层次的需要比高层次的需要具有更大的价值，它是人们产生巨大动力的源泉。（×）8.赫茨伯格的双因素理论认为，只有公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等激励因素才能使人们有更好的工作成绩。（×）9.一般来说，日常工作等可以授权，但下达目标和人事任免等方面工作是不拟授权的。（√）10：公平理论认为，人们通常把自已的收入和所付出的劳动的比值与组织内其他人作横向对比，也把自已目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。（V）四．简述题

C．工作实施                               D．明确责 任 8．从企业管理的角度分析，调适人际关系的艺术主要有：（ABCDE） A．建立共同目标调适法                     B．制度规则调适法 C．心理冲突调适法                         D．心理冲突调适 法（随机处事技巧法 E．正确利用非正式组织的润滑作用 9．期望理论认为，为了最大限度地调动人的积极性，需要兼顾以下的关系： （ABC） A．努力和绩效的关系                       B．绩效与奖励关系 C．奖励和个人需要关系                     D．个人需要与努力的 关系     10．根据马斯洛的激励理论，以下属于生理需要的有：（A） A．人对阳光、空气、水、住房等的需求                    B．小张快要大学毕业了，希望找到一份好工作 C．小周非常努力，想在不久后的干部选拔中再升一 级                         D．小王为了实现自己的理想，辞去高薪的工作回到校园 E．小赵渴望能有一个温馨的家，过上稳定的生活 三、是非题 1．领导的本质就是带领下属完成本职工作。（×） 2．领导者与管理者其实是同一概念，没有什么区别的。（×） 3．法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。 （√） 4．管理系统理论认为，参与式的领导方式是效率较高的一种领导方式。（√） 5．领导权变理论的核心思想就是要考虑情境因素和被领导者的影响，而不只考虑领导者个人的 因素，要根据环境的变化找出一种与之相适应的领导模式。（√） 6．路径—目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作 风，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结 构和明确每个人的工作任务。（√） 7．马斯洛的需要层次理论认为，低层次的需要比高层次的需要具有更大的价值，它是人们产生 巨大动力的源泉。（×） 8．赫茨伯格的双因素理论认为，只有公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、 工资、福利等激励因素才能使人们有更好的工作成绩。（×） 9．一般来说，日常工作等可以授权，但下达目标和人事任免等方面工作是不拟授权的。（√） 10．公平理论认为，人们通常把自己的收入和所付出的劳动的比值与组织内其他人作横向对 比，也把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的 比值进行比较。（√） 四．简述题

1，领导与管理有什么区别？答：二者的不同表现在以下几方面：（1）范围不同一般讲管理范围要大些，而领导范围要小些。因为领导是管理的一个重要职能，其行为也仍属于管理活动的范畴。（2）作用不同领导在组织中的作用表现为指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面。而管理的作用表现在为组织活动选择方法、建立秩序、维持局面等活动。（3）主要功能不同管理的主要功能是解决组织运行效率；而领导的主要功能是解决组织活动效果。（4）侧重点不同管理侧重于解决方法、程序与结果等问题；而领导侧重于处理好人的积极性问题及人与人之间相互作用的问题。（5）构成的要素不同管理主要由计划、组织、人员配备、控制等项工作组成；而领导则主要由权力运用、激励、鼓舞、沟通和营造组织气氛等工作构成。2.什么是法定权力？法定权包括哪些方面？答：权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。一般而言，法定权包括下述几个方面：决策权；组织权；指挥权；人事权；奖惩权。3.简述领导行为连续统一体理论的七种有代表性的领导模式答：领导行为连续统一体理论的七种有代表性的领导模式具体为：（1）经理作出决定并宣布这是最极权的模式。经理发现一个问题后，考虑了各种可供选择的解决办法并从中选定一个，决定后就径直向下属宣布，要求执行。这里不给下级以任何参与决策的机会。（2）经理说服下级接受决定这种模式同前一种相似，，由经理作出决策并向下级宣布。但增加了一个步骤：在宣布时说服下级来接受这个决策，这样做，表明经理认识到下级中可能有某些反对意见，因而企图通过阐明这种决策的必要性（包括给下级将带来哪些利益）以消除反对意见。（3）经理提出计划，但征求意见经理作出决策并期望下级接受这个决策，但他向下级提供一个有关他的想来法和意图的详细说明，并征求大家对计划的意见。这样，既可以使下级更好地了解他的意图和计划，也可以使经理更深入探讨这个决策的意义和影响。（4）经理提出初步的决策方案，同小级交换意见在这种模式中，允许下级对决策发挥某些影响作用。经理先提出一个初步的计划，然后同下级交换意见，并在最后确定计划时考虑下级提出的意见和建议，但经理仍保留着对问题的决定权，他可以按下级的意见修改计划，也可以不接受这些建议和意见。（5）经理提出问题，征求意见然后作出决定

1．领导与管理有什么区别？ 答：二者的不同表现在以下几方面： （1） 范围不同 一般讲管理范围要大些，而领导范围要小些。因为领导是管理的一个重要职能，其行为也仍属 于管理活动的范畴。 （2）作用不同 领导在组织中的作用表现为指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面等方面。而管理的作用 表现在为组织活动选择方法、建立秩序、维持局面等活动。 （3）主要功能不同 管理的主要功能是解决组织运行效率；而领导的主要功能是解决组织活动效果。 （4） 侧重点不同 管理侧重于解决方法、程序与结果等问题；而领导侧重于处理好人的积极性问题及人与人之间 相互作用的问题。 （5） 构成的要素不同 管理主要由计划、组织、人员配备、控制等项工作组成；而领导则主要由权力运用、激励、鼓 舞、沟通和营造组织气氛等工作构成。 2．什么是法定权力？法定权包括哪些方面？ 答：权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权随职务 的授予而开始，以职务的免除而终止。一般而言，法定权包括下述几个方面：决策权；组织权；指 挥权；人事权；奖惩权。 3．简述领导行为连续统一体理论的七种有代表性的领导模式 答：领导行为连续统一体理论的七种有代表性的领导模式具体为： （1）经理作出决定并宣布 这是最极权的模式。经理发现一个问题后，考虑了各种可供选择的解决办法并从中选定一个， 决定后就径直向下属宣布，要求执行。这里不给下级以任何参与决策的机会。 （2）经理说服下级接受决定 这种模式同前一种相似，由经理作出决策并向下级宣布。但增加了一个步骤：在宣布时说服 下级来接受这个决策，这样做，表明经理认识到下级中可能有某些反对意见，因而企图通过阐明这 种决策的必要性（包括给下级将带来哪些利益）以消除反对意见。 （3）经理提出计划，但征求意见 经理作出决策并期望下级接受这个决策，但他向下级提供一个有关他的想来法和意图的详细说 明，并征求大家对计划的意见。这样，既可以使下级更好地了解他的意图和计划，也可以使经理更 深入探讨这个决策的意义和影响。 （4）经理提出初步的决策方案，同下级交换意见 在这种模式中，允许下级对决策发挥某些影响作用。经理先提出一个初步的计划，然后同下级 交换意见，并在最后确定计划时考虑下级提出的意见和建议，但经理仍保留着对问题的决定权，他 可以按下级的意见修改计划，也可以不接受这些建议和意见。 （5）经理提出问题，征求意见，然后作出决定

这种模式同前几种不同之处在于，前几种都是经理先提出自己的解决办法，然后再去征求下级的意见。这一种则是先提出需要解决的的问题，然后听取下级关于解决这一问题的意见和办法。最后，才由经理作出决策。这样做的自的是为了更充分地吸收下级人员的知识和经验（6）经理规定界限，请小组作决定在这种模式中，经理先解释清楚需要解决的问题，并给要作出的决策规定了必要的界限，然后把决策权交给下级全体人员。（7）经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策，都由下级自主决定，惟一界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个决策的过程中，经理也可能参与，但这时他是为组织的一员而平等地参与的，同其他组织成员享有同样的权力。4.领导的实质和作用是什么？答：领导的实质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的、团结一致的、为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。领导是任何组织都不可缺少的职能，领导贯穿于组织管理活动的全过程，其作用如下：（1）制定并落实组织目标。组织的存在离不开特定的目标，各种管理活动都是围绕着有效实现组织目标而进（2）指导组织设计并从事人员配备。（3）保证组织维系和正常运行（4）领导职能是其他管理职能的集中体现。5.管理方格理论的含义及其作用是什么？答：管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的”非此即彼“的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自已设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示"对生产的关心”和”对人的关心这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。管理方格是一种区别管理形态并将其分类的有效工具。管理方格法问世后便受到了管理学家的高度重视。它启示我们在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪律规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而，使下级及其工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。6.简述菲德勒的权变领导模型？答：菲德勒提出了”有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系

这种模式同前几种不同之处在于，前几种都是经理先提出自己的解决办法，然后再去征求下级 的意见。这一种则是先提出需要解决的的问题，然后听取下级关于解决这一问题的意见和办法。最 后，才由经理作出决策。这样做的目的是为了更充分地吸收下级人员的知识和经验。 （6）经理规定界限，请小组作决定 在这种模式中，经理先解释清楚需要解决的问题，并给要作出的决策规定了必要的界限，然后 把决策权交给下级全体人员。 （7）经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。 这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策，都由下级自主决定，惟一界限是要遵 守上级的有关原则规定。在这个决策的过程中，经理也可能参与，但这时他是为组织的一员而平等 地参与的，同其他组织成员享有同样的权力。 4．领导的实质和作用是什么？ 答：领导的实质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的、团结一致的、为实 现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。 领导是任何组织都不可缺少的职能，领导贯穿于组织管理活动的全过程，其作用如下： （1） 制定并落实组织目标。 组织的存在离不开特定的目标，各种管理活动都是围绕着有效实现组织目标而进 （2）指导组织设计并从事人员配备。 （3）保证组织维系和正常运行 （4）领导职能是其他管理职能的集中体现。 5．管理方格理论的含义及其作用是什么？ 答：管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研 究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心， 或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋 于极端，克服以往各种领导方式理论中的"非此即彼"的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领 导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此， 他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格 图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表 示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示"对生产的关心"和"对人的关心"这两个基本因素 以不同比例结合的领导方式。 管理方格是一种区别管理形态并将其分类的有效工具。管理方格法问世后便受到了管理学家的高 度重视。它启示我们在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务， 向下属提出严格的要求，并且要有纪律规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他 们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而，使下级及其 工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。 6．简述菲德勒的权变领导模型？ 答：菲德勒提出了"有效领导的权变模式"，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其 有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方 面：职位权力、任务结构和上下级关系

（1）职位权力职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面听得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。（2）任务结构任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。（3）上下级关系上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。以上三个要素都存在好或者不好两种情景，把这三个要素的不同情景加以排列组合，形成8种领导情景，并通过研究得出结论：在有利的领导情景中，工作导向领导更有效，在居中的领导情景中（有好有坏），关系导向型领导更为有效，在不利的领导情景中，工作导向型领导较为有效。总之德菲勒把领导方式分为工作取向型和关系取向型两种。用哪种方式工作才最有效，取决于环境，这个环境主要包括职位权力状况，任务结构明确情况，上下级关系状况三要素，这三个要素实际上就是指领导者个人品质和组织工作环境。7：简述途（路）径一一自标领导理论？答：径一目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式可以分为四种：路径一目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与者式领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与者决策和管理。在此基础上，就可以采用成就指向式领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织自标，然后为实现组织自标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标8.作为一名领导者，应如何发挥领导艺术？答：一是掌握与领导相处的艺术；二是掌握用人的艺术；三是掌握授要的艺术；四是掌握调动下属积极性的艺术；五是掌握调适人际关系的艺术。9.金钱是如何在下列激励理论中发挥作用的？（1）需要层次理论（2）双因素理论（3）公平理论（4）期望理论答：需要层次理论的观点：金钱属于物质需要，是低层次的需要，它是人人们行动的源泉，但这种物质需要对调动人的积极性只能起到暂时的作用。（2）双因素理论的观点：金钱是属于保健因素，只能消除人们的不满，不能起到调动积极性的作用，只能”防病不能治病”。（3）公平理论观点：公平合理的金钱能大大地调动人的积极性，而如果是大锅饭的金钱，即使是金钱的数额很高也起不到调动人们积极性的作用，反而容易产生人际矛盾

（1）职位权力 职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面 所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确 的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。 （2）任务结构 任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工 作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织 完成工作任务的方向就更加明确。 （3）上下级关系 上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下 属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控 制，而上下级关系是组织无法控制的。 以上三个要素都存在好或者不好两种情景，把这三个要素的不同情景加以排列组合，形成8种领 导情景,并通过研究得出结论：在有利的领导情景中,工作导向领导更有效，在居中的领导情景中 （有好有坏），关系导向型领导更为有效，在不利的领导情景中，工作导向型领导较为有效。 总之德菲勒把领导方式分为工作取向型和关系取向型两种。 用哪种方式工作才最有效，取决 于环境， 这个环境主要包括职位权力状况，任务结构明确情况，上下级关系状况三要素,这三个要 素实际上就是指领导者个人品质和组织工作环境。 7．简述途（路）径——目标领导理论？ 答：径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作 效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制 定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式 可以分为四种： 路径—目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风， 当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和 明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气 氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与者式领导方式，积极主动地与下属沟通信 息，商量工作，让下属参与者决策和管理。在此基础上，就可以采用成就指向式领导方式，领导者 与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方 法激励下属实现目标 8．作为一名领导者，应如何发挥领导艺术？ 答：一是掌握与领导相处的艺术；二是掌握用人的艺术；三是掌握授要的艺术；四是掌握调动 下属积极性的艺术；五是掌握调适人际关系的艺术。 9．金钱是如何在下列激励理论中发挥作用的？ （1） 需要层次理论 （2）双因素理论 （3）公平理论 （4）期望理论 答：需要层次理论的观点：金钱属于物质需要，是低层次的需要，它是人人们行动的源泉，但 这种物质需要对调动人的积极性只能起到暂时的作用。 （2）双因素理论的观点：金钱是属于保健因素，只能消除人们的不满，不能起到调动积极性 的作用，只能"防病不能治病"。 （3）公平理论观点：公平合理的金钱能大大地调动人的积极性，而如果是大锅饭的金钱，即 使是金钱的数额很高也起不到调动人们积极性的作用，反而容易产生人际矛盾

（4）期望理论认为，发放的奖金数目必须符合人们的期望值，这样才能调动积极性，因此奖金的发放必须遵循”刚性”原则。10.高度的工作满意感一定能带来高的工作绩效吗？为什么？实践证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励，带来高的工作绩效。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。（可以从双因素理论方面去解释）★知识应用一、案例分析案例一白玲的领导艺术白玲和来雪同一学院同一专业毕业，白玲比来雪晚二年毕业，两人都在盛达经贸公司的销售部工作。一直已来，因为利益关系，来雪总是对白玲不友好，经常妒忌白玲的能力，来雪认为，她参加工作早，无论从那个角度，白玲什么都不如她；实际上白玲很务实，工作责任心强，专业知识较扎实，工作能力也很不错。半年前，白玲被公司提拔为销售部部长。白玲担任来雪的领导后，来雪对白玲的不友好态度更加表现突出，经常在开会的时候当众与白玲顶撞。白玲上任后，采取一系列应对措施处理与来雪的人际关系。一是处处尊重她，善于倾听其看法，征求其意见；二是考虑其个人沟通能力较强，性格较外向，任命她为主管理销售部中客户服务工作；三是考虑其个性爱张扬只要来雪有做得好的方面就不失时机地当众表扬。半年来，白玲的能干、对来雪的宽容，终于改变了来雪对白玲的敌对态度，转而支持和配合白玲的工作，销售部在白玲的领导下，充分发挥了大家的积极性，取得了较好的成绩，得到了公司领导的认可。问题：1．作为一个部门领导，白玲是如何处理好与来雪的人际关系的？提示：白玲首先是对来雪宽容，然后尊重来雪，并发挥来雪的特长和学会巧妙赞赏来雪，从而赢得来雪的支持。2.结合本案例，谈谈领导的用人艺术和调节人际关系的艺术提示：用人艺术有：（1）量才使用，扬长避短。要案例中白玲就是懂得用来雪的长而避开其短。（2）容短。白玲学会包容，不与来雪计较，（3）容长。白玲不但没有忌妒来雪比自已强的一面，反而敢于使用她特长的一面。调节人际关系的艺术有：（1）建立共同目标调适法。（2）制度规则调适法。（3）心理冲突调适法。本案例更多的是采用了心理冲突调适法，以白玲的”诚”和宽容去改变来雪对白玲的敌对态度。（4）正确利用非正式组织的润滑作用。（5）随机处事技巧法。案例二邹思恩的领导方式

（4）期望理论认为，发放的奖金数目必须符合人们的期望值，这样才能调动积极性，因此奖 金的发放必须遵循"刚性"原则。 10．高度的工作满意感一定能带来高的工作绩效吗？为什么？ 实践证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励，带来高的工作绩效。许多行为科学家认 为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满 足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。（可以从双因素理论方面去解释） ★ 知识应用 一、案例分析 案例一 白玲的领导艺术 白玲和来雪同一学院同一专业毕业，白玲比来雪晚二年毕业，两人都在盛达经贸公司的销售部 工作。一直已来，因为利益关系，来雪总是对白玲不友好，经常妒忌白玲的能力，来雪认为，她参 加工作早，无论从那个角度，白玲什么都不如她；实际上白玲很务实，工作责任心强，专业知识较 扎实，工作能力也很不错。半年前，白玲被公司提拔为销售部部长。白玲担任来雪的领导后，来雪 对白玲的不友好态度更加表现突出，经常在开会的时候当众与白玲顶撞。白玲上任后，采取一系列 应对措施处理与来雪的人际关系。一是处处尊重她，善于倾听其看法，征求其意见；二是考虑其个 人沟通能力较强，性格较外向，任命她为主管理销售部中客户服务工作；三是考虑其个性爱张扬， 只要来雪有做得好的方面就不失时机地当众表扬。半年来，白玲的能干、对来雪的宽容，终于改变 了来雪对白玲的敌对态度，转而支持和配合白玲的工作，销售部在白玲的领导下，充分发挥了大家 的积极性，取得了较好的成绩，得到了公司领导的认可。 问题： 1．作为一个部门领导，白玲是如何处理好与来雪的人际关系的？ 提示：白玲首先是对来雪宽容，然后尊重来雪，并发挥来雪的特长和学会巧妙赞赏来雪，从 而赢得来雪的支持。 2．结合本案例，谈谈领导的用人艺术和调节人际关系的艺术 提示：用人艺术有： （1）量才使用，扬长避短。要案例中白玲就是懂得用来雪的长而避开其短。 （2）容短。白玲学会包容，不与来雪计较。 （3）容长。白玲不但没有忌妒来雪比自己强的一面，反而敢于使用她特长的一面。 调节人际关系的艺术有： （1）建立共同目标调适法。 （2）制度规则调适法。 （3）心理冲突调适法。本案例更多的是采用了心理冲突调适法，以白玲的"诚"和宽容去改变 来雪对白玲的敌对态度。 （4）正确利用非正式组织的润滑作用。 （5）随机处事技巧法。 案例二 邹思恩的领导方式

欧亚开发有限公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天该公司和许多高科技公司一样，也面临看来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理邹思恩负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。邹思恩来自一家办事保守、按部就班的大型国有企业，他照章办事，十分古板，与欧亚开发有限公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的”危机”迟早会爆发第一次”危机发生在常务经理邹思恩首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。邹思恩厉声道：”我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。“到下午4点，竞然有两名高层主管提出辞职。然而，此后公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，邹思恩首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诚公司副经理陈刚，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使公司一直没能形成统一的战略。邹思恩在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10%，这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。生产部经理也是个不满邹思恩做法的人，可他的一番话颇令人惊：”我不能说我很喜欢邹思恩，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，邹恩恩是第一个感谢我们干得棒的人。采购部经理牢骚满腹。他说：“邹思恩要我把原料成本削减20%，他一方面拿着一根胡萝下来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，邹思恩这种“大棒加胡萝卜，的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”随着时间的流逝，欧亚开发有限公司在邹思恩的领导下恢复了元气。邹思恩也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。公司内再也听不到关于邹思恩去留的流言董语了。大家这样评价他：邹思恩不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。问题：1.邹思恩进人欧亚开发有限公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当欧亚开发有限公司各方面的工作走同正轨后，为适应新的形势，邹思恩的领导方式将作何改变？为什么？【提示】邹思恩进人欧亚开发有限公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撤手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。邹思恩对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当欧亚开发有限公司各方面的工

欧亚开发有限公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产 品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天该公 司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时， 公司董事会聘请了一位新的常务经理邹思恩负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事 长仍然留任。邹思恩来自一家办事保守、按部就班的大型国有企业，他照章办事，十分古板，与欧 亚开发有限公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场 潜在的"危机"迟早会爆发 第一次"危机"发生在常务经理邹思恩首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有 一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。邹思恩厉声道："我再重申一次，本公司所有的日常例会要准 时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以 后，就是我和你们一起干了。"到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。 然而，此后公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程 序，邹思恩首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理 陈刚，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等 部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使公司一直没能形成统一的战略。 邹思恩在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司 一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为："我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有 挑战性了。 生产部经理也是个不满邹思恩做法的人，可他的一番话颇令人惊讶："我不能说我很喜欢邹思 恩，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，邹恩恩是第一个感 谢我们干得棒的人。 采购部经理牢骚满腹。他说："邹思恩要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引 诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高 就。但干这个活简直就不可能，邹思恩这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我 另谋出路。" 随着时间的流逝，欧亚开发有限公司在邹思恩的领导下恢复了元气。邹思恩也渐渐地放松控 制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。公司内 再也听不到关于邹思恩去留的流言蜚语了。大家这样评价他：邹思恩不是那种对这里情况很了解的 人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。 问题： 1. 邹思恩进人欧亚开发有限公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领 导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当欧亚开发有限公司各方面 的工作走向正轨后，为适应新的形势，邹思恩的领导方式将作何改变？为什么？ 【提示】邹思恩进人欧亚开发有限公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方 式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求 下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样 做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。邹思 恩对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当欧亚开发有限公司各方面的工

作走向正轨后，为适应新的形势，邹思恩的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竞应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，邹思恩在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。2．有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的领导行为方式，所谓的”亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为邹思恩属于这种领导吗？【提示】持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的”亲密无间会松懈纪律的提法实际上是将”员工导向型”和”工作导向型”对立起来了，”亲密无间”与纪律松解并无直接的因果关系。邹思恩在欧亚开发有限公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓”放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，邹思恩对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当欧亚开发有限公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，邹思恩的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见邹思恩的领导方式是复合型的。案例三薪酬方案制定的要求亚鹏服装公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的新酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了100%。随看公司业务的增加和规模的扩大，员工也由原来的50人到了150多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，公司的销售业绩不断滑坡，产品的款式陈旧落后，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分设计师、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司设计部经理在得知自已的收入与人事部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为设计部经理这一岗位相对人事部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的新酬系统上，而且关键的技术骨于力量的新酬水平较市场明显偏低，对外缺之竞争力：公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺之公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。问题：

作走向正轨后，为适应新的形势，邹思恩的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用 任务型的领导方式。 根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、 被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大 因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方 式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，邹思恩在不同的领导环境下所采取的 上述领导方式是有其理论根据的。 2． 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的领导行为方式，所谓 的"亲密无间"会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为邹思恩属于这种领导吗？ 【提示】持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律的提法 实际上是将"员工导向型"和"工作导向型"对立起来了，"亲密无间"与纪律松懈并无直接的因果关 系。邹思恩在欧亚开发有限公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使 用任务型的领导方式就是最好的例证。另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种 环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓"放之四海而皆准"的最好的领 导行为方式。如在同一时期，邹思恩对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的 却是关系型的领导方式。当欧亚开发有限公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，邹思恩 的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见邹思恩的领导 方式是复合型的。 案例三 薪酬方案制定的要求 亚鹏服装公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完 善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了１00％。随着 公司业务的增加和规模的扩大，员工也由原来的50人到了150多人。 但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公 司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，公司的销售业绩不断滑 坡，产品的款式陈旧落后，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分设计师、管理骨干离职，其 他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司设计部经理在得知自己的收入与人事部经理的收入相差很 少时，感到不公平，他认为设计部经理这一岗位相对人事部经理，工作难度大、责任重，应该在薪 酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员 工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。 在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发 现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞 争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。 针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整， 制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又 开始恢复良好的势头。 问题：

1这个案例说明了什么问题？提示：从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。2.运用相关激励理论分析该案例提示：公平理论认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自已所得报酬的绝对量，而且关心自已所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自已所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即他要将自已获得的”报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自已的”投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。当他认为这种比值低于组织内其他人时，他可能要求增加自己已的收入或减小自已今后的努力程度，或者可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使比值趋于相等。除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自已过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平；当他认为比过去低时，就会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。因此企业的激励措施必须要注意公平、合理，真正做到多劳多得，奖金的提取与企业绩效和个人的贡献大小挂钩此同时，这样才能使员工产生公平感，充分调动员工的积极性。二、实践训练选一家超市调查和防谈，了解某个部门主管的工作内容和工作要求。假设你是一家超市某个部门新上任的主管，你打算怎样开展工作以尽快取得上级领导与下属的认可？请拟订一份工作设想。提示：可从领导艺术的角度考虑

1．这个案例说明了什么问题？ 提示：从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是 致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引 和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的 一项非常重要的工作。 2．运用相关激励理论分析该案例 提示：公平理论认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝 对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理， 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的"报偿"（包括金钱、工作安排以及获得的赏识 等）与自己的"投入"（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比 值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。当他认为这种比值低于组织内其他人 时，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，或者可能要求组织减少比较对象的收 入或者让其今后增大努力程度以便使比值趋于相等。 除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比 值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平；当他认为 比过去低时，就会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。 因此企业的激励措施必须要注意公平、合理，真正做到多劳多得，奖金的提取与企业绩效和个人 的贡献大小挂钩此同时，这样才能使员工产生公平感，充分调动员工的积极性。 二、 实践训练 选一家超市调查和防谈，了解某个部门主管的工作内容和工作要求。假设你是一家超市某个部 门新上任的主管，你打算怎样开展工作以尽快取得上级领导与下属的认可？请拟订一份工作设 想。 提示：可从领导艺术的角度考虑