《供应链管理》课程教学资源（教案讲义）第七章 供应链采购与供应管理

第7章战略采购与战略供应商管理【本章学习目标】了解供应链采购的概念、采购过程及供应链采购管理的基本思想理解自制与外购决策的过程.掌握供应链环境下的战略供应商管理学时：2~3学时第一节采购管理概述一、采购的定义和过程1.采购的定义采购与供应职能是组织的一项基本职能（参见图7-2）。组织供应商顾客（企业、政府）采购与供应生产和运作营销和销售职能职能职能图7-2采购职能的定位和责任采购包含供应，采购是从下订单到货物供应前后相继的过程，因此采购是前提，供应是后续。在国外，供应的含义更大些，一般包含采购。供应管理包括订货、输入物流、库存、购买、供应源搜寻等内容。因此采购或购买只是供应的一项业务。广义的采购就是从环境获取所需的有形或无形物质的行为。除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其它途径如租赁、借贷、交换、外包等获得物品的所有权或使用权，来达到满足需求的目的。供应链采购与供应管理教案WHUT-SCM课程组：1

供应链采购与供应管理教案 WHUT-SCM 课程组 1 第 7 章 战略采购与战略供应商管理 【本章学习目标】  了解供应链采购的概念、采购过程及供应链采购管理的基本思想  理解自制与外购决策的过程  掌握供应链环境下的战略供应商管理 学时：2~3 学时 第一节 采购管理概述 一、采购的定义和过程 1. 采购的定义 采购与供应职能是组织的一项基本职能（参见图 7-2）。 图 7-2 采购职能的定位和责任 采购包含供应，采购是从下订单到货物供应前后相继的过程，因此采购是前提， 供应是后续。在国外，供应的含义更大些，一般包含采购。 供应管理包括订货、输入物流、库存、购买、供应源搜寻等内容。因此采购或购 买只是供应的一项业务。 广义的采购就是从环境获取所需的有形或无形物质的行为。除了以购买的方式占 有物品之外，还可以通过其它途径如租赁、借贷、交换、外包等获得物品的所有权或 使用权，来达到满足需求的目的

理解采购的概念：（1）采购是从资源市场获取资源的过程。资源市场由能够提供这些资源的供应商组成，包括生活资料和生产资料：物质资源和非物质资源；商品资源和劳动力、资本、服务等要素资源。（2）采购是商流和物流的统一。商流是资源的所有权或使用权从供应商转移到用户手中，主要通过商品交易、等价交换来实现，这是采购的商务活动：物流是资源的物质实体从供应商转移到用户手中，通过运输、仓储等物流活动来实现，通常称为供应物流。采购是这两方面的完整结合，缺一不可。（3）采购是一种经济活动，既有经济效益，也要发生成本。科学的采购和管理就是要在追求效益和节省成本之间实现平衡。2.采购过程传统的采购过程包括一系列的基本活动，如需求的识别和确认、需求描述、自制和外购决策、确定采购类型、进行供应市场分析、识别潜在的供应商、对供应商进行评估和选择、协商和签订合同、执行订货合同、接受产品的发运和服务、进行购买后的绩效评价等。满足需求识别需求II发票付款描述需求：规格/1收货检验自制或外购.订货履行识别潜在供应商11签订合同选择合适的供应商谈判图7-3采购周期：采购业务过程的主要步骤3.采购和供应管理采购管理就是对采购活动的计划、组织和控制的过程。它包括管理获取商品、服务和工程项目所从事的一系列相关活动，也包括管理供应商关系所必需的所有活动。因此，采购管理有内部管理和外部管理两个方面。内部采购管理是指从企业内部来看采购管理的主要工作内容和范围，包括开发采购战略、计算总采购成本、确定采购方式、编制采购计划和预算、进行采购决策、制定采购任务实施方案、采购组织和信息系统建设、协议执行、重复性订货与接收、检查合同执行情况，经济供应链采购与供应管理教案WHUT-SCM课程组，2

供应链采购与供应管理教案 WHUT-SCM 课程组 2 理解采购的概念： （1）采购是从资源市场获取资源的过程。资源市场由能够提供这些资源的供应 商组成，包括生活资料和生产资料；物质资源和非物质资源；商品资源和劳动力、资 本、服务等要素资源。 （2）采购是商流和物流的统一。商流是资源的所有权或使用权从供应商转移到 用户手中，主要通过商品交易、等价交换来实现，这是采购的商务活动；物流是资源 的物质实体从供应商转移到用户手中，通过运输、仓储等物流活动来实现，通常称为 供应物流。采购是这两方面的完整结合，缺一不可。 （3）采购是一种经济活动，既有经济效益，也要发生成本。科学的采购和管理 就是要在追求效益和节省成本之间实现平衡。 2. 采购过程 传统的采购过程包括一系列的基本活动，如需求的识别和确认、需求描述、自制 和外购决策、确定采购类型、进行供应市场分析、识别潜在的供应商、对供应商进行 评估和选择、协商和签订合同、执行订货合同、接受产品的发运和服务、进行购买后 的绩效评价等。 图 7-3 采购周期：采购业务过程的主要步骤 3．采购和供应管理 采购管理就是对采购活动的计划、组织和控制的过程。它包括管理获取商品、服务和工 程项目所从事的一系列相关活动，也包括管理供应商关系所必需的所有活动。因此，采购管 理有内部管理和外部管理两个方面。 内部采购管理是指从企业内部来看采购管理的主要工作内容和范围，包括开发采购战略、 计算总采购成本、确定采购方式、编制采购计划和预算、进行采购决策、制定采购任务实施 方案、采购组织和信息系统建设、协议执行、重复性订货与接收、检查合同执行情况，经济

效益评价等。外部采购管理是指从企业外部来看采购管理的主要业务和管理范围，包括分析供应市场和机会、负责与客户共同确定规格、评价潜在的供应商、供货企业的选择、识别供应源和确保供应连续性、签订长期商业合同、开发供应源战略、发展与供应商的关系、评估供应商绩效、供应源改进和优化。二、供应链环境下的采购模式有两个方面原因导致供应链中采购与供应管理地位的变化：一是业务外包（Outsourcing）的增长，它促使采购职能(Sourcing)日益受到管理者的重视；二是信息技术（IT）的广泛应用及其优势为采购管理方式的变革提供了新的契机，信息传递和在线交易已经普及化到企业的日常操作中。在供应链环境下，企业的采购模式与传统采购方式有很大不同，主要差异：（1）从为库存采购转向为订单采购。基于JIT机制的订单驱动模式，使供应链系统能够更好的响应客户需求，同时降低供应链中的库存和库存成本。（2）从采购管理向外部资源管理转变。外部资源管理（StrategicSourcing）或战略供应管理（StrategicSupplyManagement）是选择由谁来从事特定的生产、储存、运输或信息服务等供应链活动，以寻求合适的供应商为核心，而不是购买产品为核心。外部资源管理强化了采购与其它功能更好的跨功能集成，也是供应链企业从内部功能集成走向外部组织集成的一个重要步骤，采购成为提升供应链绩效的最重要驱动因素之一，促进了供应链管理的系统性、集成性和协同性（3）从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。“合作”的采购观点强调多维的互动的关系和互利共赢。由于供应商和制造商建立了战略合作伙伴关系，重复的供应商搜寻过程大大减少，供应合同的签订手续也大为简化，从而降低了交易费用。供应链采购与供应管理教案WHUT-SCM课程组：3

供应链采购与供应管理教案 WHUT-SCM 课程组 3 效益评价等。 外部采购管理是指从企业外部来看采购管理的主要业务和管理范围，包括分析供应市场 和机会、负责与客户共同确定规格、评价潜在的供应商、供货企业的选择、识别供应源和确 保供应连续性、签订长期商业合同、开发供应源战略、发展与供应商的关系、评估供应商绩 效、供应源改进和优化。 二、供应链环境下的采购模式 有两个方面原因导致供应链中采购与供应管理地位的变化：一是业务外包（Outsourcing） 的增长，它促使采购职能(Sourcing)日益受到管理者的重视；二是信息技术（IT）的广泛应 用及其优势为采购管理方式的变革提供了新的契机，信息传递和在线交易已经普及化到企业 的日常操作中。 在供应链环境下，企业的采购模式与传统采购方式有很大不同，主要差异： （1）从为库存采购转向为订单采购。 基于 JIT 机制的订单驱动模式，使供应链系统能够更好的响应客户需求，同时降低供应 链中的库存和库存成本。 （2）从采购管理向外部资源管理转变。 外部资源管理（Strategic Sourcing）或战略供应管理（Strategic Supply Management）是 选择由谁来从事特定的生产、储存、运输或信息服务等供应链活动，以寻求合适的供应商为 核心，而不是购买产品为核心。外部资源管理强化了采购与其它功能更好的跨功能集成，也 是供应链企业从内部功能集成走向外部组织集成的一个重要步骤，采购成为提升供应链绩效 的最重要驱动因素之一，促进了供应链管理的系统性、集成性和协同性。 （3）从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。 “合作”的采购观点强调多维的互动的关系和互利共赢。 由于供应商和制造商建立了战略合作伙伴关系，重复的供应商搜寻过程大大减少，供应 合同的签订手续也大为简化，从而降低了交易费用

信任工作技术承诺卖方买方卖方买方效率信息货币支持“交易"的关系相互合作的关系图7-4交易关系与合作关系（4）从被动反应向主动采购的转变。如何同供应商建立和发展恰当的关系上。一种前瞻性的主动采购方法。三、采购在供应链中的地位【企业案例分析】：香港利丰集团：从采购管理到供应链管理1.利丰集团的经营现状利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的理念，经营进出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。利丰的目标是：“为世界各地企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”。利丰经销的销售网络覆盖9个亚太国家和地区并拥有较大规模的物流网络，包括40个配送中心。2.利丰贸易业务的几次转型利丰贸易公司的业务经历了从采购代理——采购公司——无疆界生产—虚拟生产一供应链管理的几次转型。作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是：通过与生产厂家及买家建立长期伙伴的关系而达到双赢的局面。从无边界生产者逐步发展为虚拟生产商。在该模式下，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同；利丰依旧不拥有工厂，而把生产任务外包给有实力的工厂，而利丰会密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制以及物流等其它支持性工作。归纳：利丰贸易供应链管理的主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。3.利丰为客户提供的服务供应链采购与供应管理教案WHUT-SCM课程组：4

供应链采购与供应管理教案 WHUT-SCM 课程组 4 图 7-4 交易关系与合作关系 （4）从被动反应向主动采购的转变。如何同供应商建立和发展恰当的关系上。一种前 瞻性的主动采购方法。 三、采购在供应链中的地位 【企业案例分析】：香港利丰集团：从采购管理到供应链管理 1.利丰集团的经营现状 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的理念，经营进出 口贸易、经销批发和零售三大核心业务。 利丰的目标是：“为世界各地企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”。 利丰经销的销售网络覆盖 9 个亚太国家和地区并拥有较大规模的物流网络，包括 40 个 配送中心。 2.利丰贸易业务的几次转型 利丰贸易公司的业务经历了从采购代理——采购公司——无疆界生产——虚拟生产 ——供应链管理的几次转型。 作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是：通过与生产厂家及买家建立长期伙伴的关 系而达到双赢的局面。 从无边界生产者逐步发展为虚拟生产商。在该模式下，利丰再不是一个中介人或代理采 购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同；利丰依旧不拥有工厂，而把生 产任务外包给有实力的工厂，而利丰会密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、 生产管理与控制以及物流等其它支持性工作。 归纳：利丰贸易供应链管理的主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩 短交付周期。 3.利丰为客户提供的服务

利丰公司建立了20亿美元的业务，帮助锐布等这样的全球化公司管理在发展中国家的采购和生产。（1）从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的最新信息；（2）研究与开发原材料，如布料、花边和电子配件等，以及为客户搜集最新的原材料信息；（3）根据市场最新的趋势，设计和开发符合市场需求的产品：（4）根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界生产，实现产品全球化的增值：（5）监控采购、航运和配置原材料与配件到各国工厂（6）在工厂生产过程中亦会提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求：（7）为了做到快速反应的生产，不只监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存：（8）为计划组装运输和航运送货服务；（9）最重要的一环，就是将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外重要买家客户度身设计以达到他们的个别要求。4.利丰公司带来的商业启示（1）采购职能是任何一个时期，任何一个企业的重要职能：利丰因为熟悉采购市场因此迅速扩展为供应链上的核心企业；（2）目前的企业处于争夺供应链上的核心企业的时期，谁都想成为供应链上的主导者。传统意义上认为，制造企业是供应链上的核心企业，但利丰的案例告诉我们，流通企业（贸易公司）同样可能成为供应链上的霸主。（3）在任何一种产品的产业链上，谁处于优势地位非常重要，其他的上下游企业就会为他所控制。（4）任何一个企业的发展，离不开良好的服务。·重要性归纳：1）供应链上游的物资采购通过质量、交货的稳定性和费用发挥着至关重要的影响力。在许多行业中，原材料的投入成本占产品总成本的比例很大，投入原材料的质量也在很大程度上影响成品的质量，并由此影响顾客的满意度和企业的收益。例如在制造业中，原材料的采购费用占到产品总成本的50%以上，在批发零售业中，购买商品的费用一般占到总供应链采购与供应管理教案WHUT-SCM课程组：5

供应链采购与供应管理教案 WHUT-SCM 课程组 5 利丰公司建立了 20 亿美元的业务，帮助锐布等这样的全球化公司管理在发展中国家的 采购和生产。 （1）从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的最新信息； （2）研究与开发原材料，如布料、花边和电子配件等，以及为客户搜集最新的原材料 信息； （3）根据市场最新的趋势，设计和开发符合市场需求的产品； （4） 根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最 佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界生产，实现产品全球化的增值； （5） 监控采购、航运和配置原材料与配件到各国工厂； （6） 在工厂生产过程中亦会提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循 客户的生产要求； （7） 为了做到快速反应的生产，不只监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库 存和适时适量地补充库存； （8）为计划组装运输和航运送货服务； （9）最重要的一环，就是将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并 为境外重要买家客户度身设计以达到他们的个别要求。 4.利丰公司带来的商业启示 （1）采购职能是任何一个时期，任何一个企业的重要职能；利丰因为熟悉采购市场， 因此迅速扩展为供应链上的核心企业； （2）目前的企业处于争夺供应链上的核心企业的时期，谁都想成为供应链上的主导者。 传统意义上认为，制造企业是供应链上的核心企业，但利丰的案例告诉我们，流通企业（贸 易公司）同样可能成为供应链上的霸主。 （3）在任何一种产品的产业链上，谁处于优势地位非常重要，其他的上下游企业就会 为他所控制。 （4）任何一个企业的发展，离不开良好的服务。  重要性归纳： 1）供应链上游的物资采购通过质量、交货的稳定性和费用发挥着至关重要的影响力。 在许多行业中，原材料的投入成本占产品总成本的比例很大，投入原材料的质量也在很 大程度上影响成品的质量，并由此影响顾客的满意度和企业的收益。例如在制造业中，原材 料的采购费用占到产品总成本的 50%以上，在批发零售业中，购买商品的费用一般占到总

成本的70%-90%。因此，有效的货物或服务的采购，对企业的竞争优势和供应链关系具有决定性作用，这就不难理解为什么采购管理越来越受到重视。2）在供应链管理时代，采购职能的定位被提升到战略高度。采购供应活动向前通过管理供应商基础，扩大了其战略性影响，向后通过参与内部战略决策和接触最终客户，同样可以做出重要的贡献。采购供应的战略性作用和贡献已经得到充分的认识，“战略性”采购决策可能由董事会级别做出决定。采购供应的战略性关注不再将重点放在订货以及捕获的日常事务上，而是更多关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低总成本等活动。第二节自制与外购决策一、外购决策的实质外包就是让第三方来执行该项供应链功能。自制和外购决策的实质是现代企业的供应模式强调业务外包的趋势，如果决策的结果是外购产品或服务，将触发采购过程。业务外包对采购功能和供应链管理都有至关重要的影响。因为普遍的外包趋向，因此采购的地位和作用变得更加重要；也因为普遍的外包，企业与外包商之间的供应链变得更加重要。例如许多公司减少了纵向整合，将许多零部件的生产外包，购买零部件的花费在制造商的销售成本中所占的比例比以前高很多。决策应基于是否有利于整体供应链的盈利能力增长。如果第三方能比企业自身创造更多的供应链利润，则外包给第三方是有意义的；反之，如果第三方不能增加供应链利润或者外包的额外风险巨大，公司则要在内部保持供应链功能。如果供应链的总利润大幅增长且没有额外风险，则选择外包是最好的。这项决策受到两方面的驱动：效率和响应性。例如，在运输业务中，管理者必须决定是全部外包，还是只外包需要快速响应的部分，或者只外包需要高效率的部分。二、外包的好处与风险1.外包的好处1）规模经济降低了制造成本2）风险分担一要求不确定性的转移供应链采购与供应管理教案WHUT-SCM课程组：6

供应链采购与供应管理教案 WHUT-SCM 课程组 6 成本的 70%-90%。因此，有效的货物或服务的采购，对企业的竞争优势和供应链关系具有 决定性作用，这就不难理解为什么采购管理越来越受到重视。 2）在供应链管理时代，采购职能的定位被提升到战略高度。采购供应活动向前通过管 理供应商基础，扩大了其战略性影响，向后通过参与内部战略决策和接触最终客户，同样可 以做出重要的贡献。 采购供应的战略性作用和贡献已经得到充分的认识，“战略性”采购决策可能由董事会 级别做出决定。采购供应的战略性关注不再将重点放在订货以及捕获的日常事务上，而是更 多关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低总成本等活动。 第二节 自制与外购决策 一、外购决策的实质 外包就是让第三方来执行该项供应链功能。自制和外购决策的实质是现代企业的供应模 式强调业务外包的趋势，如果决策的结果是外购产品或服务，将触发采购过程。业务外包对 采购功能和供应链管理都有至关重要的影响。因为普遍的外包趋向，因此采购的地位和作用 变得更加重要；也因为普遍的外包，企业与外包商之间的供应链变得更加重要。例如许多公 司减少了纵向整合，将许多零部件的生产外包，购买零部件的花费在制造商的销售成本中所 占的比例比以前高很多。 决策应基于是否有利于整体供应链的盈利能力增长。如果第三方能比企业自身创造更多 的供应链利润，则外包给第三方是有意义的；反之，如果第三方不能增加供应链利润或者外 包的额外风险巨大，公司则要在内部保持供应链功能。如果供应链的总利润大幅增长且没有 额外风险，则选择外包是最好的。这项决策受到两方面的驱动：效率和响应性。例如，在运 输业务中，管理者必须决定是全部外包，还是只外包需要快速响应的部分，或者只外包需要 高效率的部分。 二、外包的好处与风险 1.外包的好处 1）规模经济降低了制造成本 2）风险分担 － 要求不确定性的转移

3）降低资本投资4）集中于核心竞争力5）灵活性增加2.外包的风险1）竞争性知识的损失2）目标冲突3）灵活性与长期、稳定的承诺等三、外包决策框架1.考虑因素1）外包的动机一一信赖于生产能力一一信赖于知识2）生产体系一整合产品一组成部分高度相关是否可作为一个系统进行设计？非现货供应的组成部分？一模块化产品一独立的组成部分2.决策框架不依赖知识、产品依赖知识和生产能力不依赖知识和生产能力依赖生产能力模块化外包有风险外包是一个机会外包可以降低成本整体化自制外包风险很高可选择外包企业可以应用多种采购策略组织其供应过程。具体策略的选择与很多因素有关。ABC分类管理法是一种比较简单的策略，这种策略仅仅考虑了采购产品或服务的价值或对企业的重要性。管理者必须决定直接物料供应（A类）、间接物料供应（B类）以及一般物资供应（C类）的结构和战略。比如对于直接原材料，买主和供应商应保持良好的协调，建立良好的供货机制，确保供应不中断。相比而言，对于MRO产品（即Maintenance，RepairandOperations的缩写，指维护、维修、运行设备的物料和服务）的供应要恰当组织，以确保交供应链采购与供应管理教案WHUT-SCM课程组：7

供应链采购与供应管理教案 WHUT-SCM 课程组 7 3）降低资本投资 4）集中于核心竞争力 5）灵活性增加 2.外包的风险 1）竞争性知识的损失 2）目标冲突 3）灵活性与长期、稳定的承诺等 三、外包决策框架 1.考虑因素 1）外包的动机 ——信赖于生产能力 ——信赖于知识 2）生产体系 ——整合产品 － 组成部分高度相关 是否可作为一个系统进行设计？非现货供应的组成部分？ ——模块化产品 － 独立的组成部分 2. 决策框架 产品 依赖知识和生产能力 不依赖知识、 依赖生产能力 不依赖知识和生产能力 模块化 外包 有风险 外包是一个机会 外包可以降低成本 整体化 外包 风险很高 可选择外包 自制 企业可以应用多种采购策略组织其供应过程。具体策略的选择与很多因素有关。ABC 分类管理法是一种比较简单的策略，这种策略仅仅考虑了采购产品或服务的价值或对企业的 重要性。管理者必须决定直接物料供应（A 类）、间接物料供应（B 类）以及一般物资供应 （C 类）的结构和战略。比如对于直接原材料，买主和供应商应保持良好的协调，建立良好 的供货机制，确保供应不中断。相比而言，对于 MRO 产品（即 Maintenance, Repair and Operations 的缩写，指维护、维修、运行设备的物料和服务）的供应要恰当组织，以确保交

易成本最低。，总之，无论哪种情况，确定能增加供应链利润的关键方法都是重要的，Kraljic（1983）开发了采购产品和服务的组合矩阵，参见图7-5。组合矩阵模型不仅考虑采购产品对采购方的重要价值，还考虑了供应市场的竞争和产品的技术复杂性所带来的供应风险。基于这两个维度，把企业采购的产品分为四种类型：关键产品、瓶颈产品、杠杆产品和常规产品。尽管Kraljic提出产品组合策略的时间已经很久，但它仍然是商品采购和供应策略的核心，如今每个企业的采购部门都在普遍应用这个矩阵，它已成为思考供应管理决策的主要战略定位工具。重[战略采购品杠杆采购品要性瓶颈采购品正常采购品供应风险图7-5基于风险-价值的商品分类（来源：Kraljic，1983）Kraljic组合矩阵模型提出了四种不同的采购方法或策略供买方选择，并进一步影响到企业的供应结构和供应商关系定位。策略一：常规产品采购策略。常规产品是采购价值低和供应风险小的产品或服务，这类产品包括制造业中的螺母螺帽、标准零件、ORM产品（即OperatingResourceManagement，运营资源管理，指企业采购的日常办公用品和服务）等。购买这类产品应该使用基于效率的策略，不应在这些产品的采购中花费过多的精力和时间，利用供应市场的激烈竞争获取最有竞争力的交易价格购买这些产品，利用系统性采购方法，简化购买流程，减少购买成本。在这类采购活动中供求结构可能是经常变动的，买方与供应商建立的是现货交易性关系。策略二：杠杆产品采购策略。这类产品市场风险较低而项目的成本或价值较高，如汽车装配中汽车座椅的泡沫等，这类产品标准化、通用性较高，而差异化程度较低，购买该类产品和服务的策略重点是获取最佳的交易。例如把企业不同工厂的相似产品或同类产品集中采购，以提高合同规模，增强买方的议价能力；也可以把购买产品集中到更少的供应商，实现买方的规模经济性，得到更强的谈判地位。策略三：瓶颈产品采购策略。这类产品往往是相对价值较低，但在供应市场上相对比较稀缺的产品或服务，例如计算机芯片、财务和法律咨询等。相对总的购买价格来说，这类项目的成本支出不高，但供应商占据着技术断或更强的专业性。这类项目的短缺会对买方的产品服务的交付产生严重的问题。因此，需要维护这类产品供应的稳定性，买方最好与供应供应链采购与供应管理教案WHUT-SCM课程组8

供应链采购与供应管理教案 WHUT-SCM 课程组 8 易成本最低。总之，无论哪种情况，确定能增加供应链利润的关键方法都是重要的。 Kraljic（1983）开发了采购产品和服务的组合矩阵，参见图 7-5。组合矩阵模型不仅考 虑采购产品对采购方的重要价值，还考虑了供应市场的竞争和产品的技术复杂性所带来的供 应风险。基于这两个维度，把企业采购的产品分为四种类型：关键产品、瓶颈产品、杠杆产 品和常规产品。尽管 Kraljic 提出产品组合策略的时间已经很久，但它仍然是商品采购和供 应策略的核心，如今每个企业的采购部门都在普遍应用这个矩阵，它已成为思考供应管理决 策的主要战略定位工具。 图7-5 基于风险-价值的商品分类（来源：Kraljic，1983） Kraljic 组合矩阵模型提出了四种不同的采购方法或策略供买方选择，并进一步影响到企 业的供应结构和供应商关系定位。 策略一：常规产品采购策略。常规产品是采购价值低和供应风险小的产品或服务，这类 产品包括制造业中的螺母螺帽、标准零件、ORM 产品（即 Operating Resource Management, 运 营资源管理，指企业采购的日常办公用品和服务）等。购买这类产品应该使用基于效率的策 略，不应在这些产品的采购中花费过多的精力和时间，利用供应市场的激烈竞争获取最有竞 争力的交易价格购买这些产品，利用系统性采购方法，简化购买流程，减少购买成本。在这 类采购活动中供求结构可能是经常变动的，买方与供应商建立的是现货交易性关系。 策略二：杠杆产品采购策略。这类产品市场风险较低而项目的成本或价值较高，如汽车 装配中汽车座椅的泡沫等，这类产品标准化、通用性较高，而差异化程度较低，购买该类产 品和服务的策略重点是获取最佳的交易。例如把企业不同工厂的相似产品或同类产品集中采 购，以提高合同规模，增强买方的议价能力；也可以把购买产品集中到更少的供应商，实现 买方的规模经济性，得到更强的谈判地位。 策略三：瓶颈产品采购策略。这类产品往往是相对价值较低，但在供应市场上相对比较 稀缺的产品或服务，例如计算机芯片、财务和法律咨询等。相对总的购买价格来说，这类项 目的成本支出不高，但供应商占据着技术垄断或更强的专业性。这类项目的短缺会对买方的 产品服务的交付产生严重的问题。因此，需要维护这类产品供应的稳定性，买方最好与供应

商建立长期性合同来保障供应，买方应把重点放在总成本的衡量，而不能放在购买价格上，必要时可能还要提高价格，最好还要有应对供应中断的预案。策略四：关键产品采购策略。这类产品对买方有战略性影响，而供应商的供应也存在高风险，提供这些产品或服务的供应商就是企业的战略供应商，对这类产品采购适宜采取合作策略，或者建立战略联盟。采供双方的关系是长期的，并且相互依赖，管理的重点以谋求双方的合作和共同发展，不应放在价格消减和短期竞争性策略。第三节战略供应商管理一、供应商关系管理1.供应商关系的类型供应商关系的基础是供应商关系分类。可根据不同的基准对供应商进行分类，从简单的二分法、三分法，到更复杂的细分方法，企业根据自身的需要来确定。例如，将供应商分成普通供应商和重点供应商；根据80/20法则，将供应商分为市场交易型、伙伴型、战略联盟等供应商关系的类型一一基于商品分类根据采购商品组合矩阵，将供应商分为一般供应商、杠杆供应商、瓶颈供应商和战略供应商等。重战略采购品杠杆采购品爱性正常采购品瓶颈采购品供应风险2.采购策略和供应商关系定位策略一：常规产品采购策略。常规产品是采购价值低和供应风险小的产品或服务，这类产品包括制造业中的螺母螺帽、标准零件、ORM产品（即OperatingResourceManagement，运营资源管理，指企业采购的日常办公用品和服务）等。在这类采购活动中供求结构可能是经常变动的，买方与供应商建立的是现货交易性关系。策略二：杠杆产品采购策略。这类产品市场风险较低而项目的成本或价值较高，如汽车装配中汽车座椅的泡沫等，这类产品标准化、通用性较高，而差异化程度较低，购买该类产供应链采购与供应管理教案WHUT-SCM课程组：9

供应链采购与供应管理教案 WHUT-SCM 课程组 9 商建立长期性合同来保障供应，买方应把重点放在总成本的衡量，而不能放在购买价格上， 必要时可能还要提高价格，最好还要有应对供应中断的预案。 策略四：关键产品采购策略。这类产品对买方有战略性影响，而供应商的供应也存在高 风险，提供这些产品或服务的供应商就是企业的战略供应商，对这类产品采购适宜采取合作 策略，或者建立战略联盟。采供双方的关系是长期的，并且相互依赖，管理的重点以谋求双 方的合作和共同发展，不应放在价格消减和短期竞争性策略。 第三节 战略供应商管理 一、供应商关系管理 1.供应商关系的类型 供应商关系的基础是供应商关系分类。 可根据不同的基准对供应商进行分类，从简单的二分法、三分法，到更复杂的细分方法， 企业根据自身的需要来确定。例如，将供应商分成普通供应商和重点供应商；根据 80/20 法 则，将供应商分为市场交易型、伙伴型、战略联盟等. 供应商关系的类型——基于商品分类 根据采购商品组合矩阵，将供应商分为一般供应商、杠杆供应商、瓶颈供应商和战略供 应商等。 2. 采购策略和供应商关系定位 策略一：常规产品采购策略。常规产品是采购价值低和供应风险小的产品或服务，这类 产品包括制造业中的螺母螺帽、标准零件、ORM 产品（即 Operating Resource Management, 运 营资源管理，指企业采购的日常办公用品和服务）等。在这类采购活动中供求结构可能是经 常变动的，买方与供应商建立的是现货交易性关系。 策略二：杠杆产品采购策略。这类产品市场风险较低而项目的成本或价值较高，如汽车 装配中汽车座椅的泡沫等，这类产品标准化、通用性较高，而差异化程度较低，购买该类产

品和服务的策略重点是获取最佳的交易。集中采购。策略三：瓶颈产品采购策略。例如计算机芯片、财务和法律咨询等。需要维护这类产品供应的稳定性，买方最好与供应商建立长期性合同来保障供应，买方应把重点放在总成本的衡量，而不能放在购买价格上，必要时可能还要提高价格，最好还要有应对供应中断的预案。策略四：关键产品采购策略。供应商的供应也存在高风险，提供这些产品或服务的供应商就是企业的战略供应商，对这类产品采购适宜采取合作策略，或者建立战略联盟。采供双方的关系是长期的，并且相互依赖，管理的重点以谋求双方的合作和共同发展，不应放在价格消减和短期竞争性策略。3.供应商关系的基本趋势合作关系对立关系CollaborativeArm's length relationshipsRelationships伙伴型销售商传统鉴定合格战略联盟供应商的供应商的供应商较低价值增值（ValueAdded）较高L图7-6供应商关系的基本趋势（1）市场交易关系和在线采购（2）合作伙伴和战略联盟MISMISMISMIS分销配送分销配送分销配送分销配送用户服务用户服务用户服务用户服务销售人员采购人员采购人员销售人员市场营销市场营销市场营销市场营销生产运作生产运作生产运作生产运作财务财务财务财务供应商采购商供应商采购商蝴蝶图钻石图图7-7传统供应商关系和战略联盟供应商评价和选择供应商评估是给供应商评分和评定等级的过程。战略供应商评价和选择过程包括四个主要步骤：（1）初始供应商的资格认证。从众多供应商中找出那些具有基本资格的供应商。通过初步的资格认证识别，把潜在的供应商数量减少到一个比较便于甄别的数目，从而供应链采购与供应管理教案WHUT-SCM课程组，10

供应链采购与供应管理教案 WHUT-SCM 课程组 10 品和服务的策略重点是获取最佳的交易。集中采购。 策略三：瓶颈产品采购策略。例如计算机芯片、财务和法律咨询等。需要维护这类产品 供应的稳定性，买方最好与供应商建立长期性合同来保障供应，买方应把重点放在总成本的 衡量，而不能放在购买价格上，必要时可能还要提高价格，最好还要有应对供应中断的预案。 策略四：关键产品采购策略。供应商的供应也存在高风险，提供这些产品或服务的供应 商就是企业的战略供应商，对这类产品采购适宜采取合作策略，或者建立战略联盟。采供双 方的关系是长期的，并且相互依赖，管理的重点以谋求双方的合作和共同发展，不应放在价 格消减和短期竞争性策略。 3. 供应商关系的基本趋势 图 7-6 供应商关系的基本趋势 （1）市场交易关系和在线采购 （2）合作伙伴和战略联盟 图 7-7 传统供应商关系和战略联盟 二、 供应商评价和选择 供应商评估是给供应商评分和评定等级的过程。 战略供应商评价和选择过程包括四个主要步骤： （1）初始供应商的资格认证。 从众多供应商中找出那些具有基本资格的供应商。 通过初步的资格认证识别，把潜在的供应商数量减少到一个比较便于甄别的数目，从而