《供应链管理》课程扩展资源（教学案例）P&G与Wal-Mart的供应链协同商务模式

武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院案例：P&G与Wal-Mart的供应链协同商务模式P&GWAL*MART供应链管理从20世纪80年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛（Wal-Mart）和宝洁（P&G）。20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅町住渠道控制权。世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”也证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。1、“宝洁一沃尔玛协同商务模式”的形成宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威肋要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁RalphDrayer和沃尔玛的老板-1-

《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 1 - 案例： P&G 与 Wal-Mart 的供应链协同商务模式 供应链管理从 20 世纪 80 年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。供应链管理已从企 业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之 间的信息共享与协作。企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作 关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益， 是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。所谓供应链管理，是通过运用管理 技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流 的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结 构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联 盟。 供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行 的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管 理模式堪称典范。 如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛（Wal-Mart）和宝洁（P&G）。 20 世纪 80 年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围 绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应 链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营 成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。世界 500 强企业宝洁和沃尔玛的“协 同商务模式”也证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”， 全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做 大，实现“双赢”。 1、 “宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成 宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非 一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。 宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁 要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。 当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987 年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里 “帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁 Ralph Drayer 和沃尔玛的老板

武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院SamWalton终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。“宝洁一沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛各分店的销售及存货情况。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防正滞销商品库存过多，或畅销商品断货。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MM（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公可代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分抹到补货销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。2、供应链协同管理的典范在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛在1999年合力启动了CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结构成了二个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补1次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有-2-

《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 2 - Sam Walton 终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。 “宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了 一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过 EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助 于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛各分店的销售及存货情况。这样不仅能使宝洁公司及时制 定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防 止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方 面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过 EDI 从宝洁公司获得信息的基础上， 及时决策商品的货架和进货数量，并由 MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物 流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且 由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、 保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平， 设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货 后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间 的结算系统也采用了 EFT（电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传 统的支票形式来进行，而是通过计算机以及 POS 终端等电子设备来完成。 2、供应链协同管理的典范 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛在 1999 年合力启动了 CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有 9 个步骤的流程，它从 双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结， 构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛 分店中的宝洁产品利润增长了 48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了 50%以上。 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、 供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合 作。宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最 大限度地降低成本、提高效率。 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配 送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其 他同业商店平均两周才补 1 次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存 成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。 而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享 最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有

武汉理工大学《供应链管理》课程案例武汉理工大学物流工程学院效地制造产品。总而言之，“宝洁一沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，大大降低了整条供应链的运营成本提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，最终为双方带来了丰厚的回报并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。根据贝恩公司的一项研究，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛，而沃尔玛2560亿美元销售额中就有3.5%归功于宝洁。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。3、对中国企业的启示现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和搜取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。而“宝洁一沃尔玛协同商务模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和搜取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。-3-

《供应链管理》课程案例 武汉理工大学物流工程学院 - 3 - 效地制造产品。 总而言之，“宝洁—沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，大大降低了整条供应链的运营成本， 提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，最终为双方带来了丰厚的回报并极大 地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。根据贝恩公司的一项研究，2004 年宝洁 514 亿美元的销售额中的 8%来自沃尔玛，而沃尔玛 2560 亿美元销售额中就有 3.5%归功于 宝洁。 宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接 触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。 3、对中国企业的启示 现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主 要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带 来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收 取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免 失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向 的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力 和成长性均受到严重制约。 而“宝洁—沃尔玛协同商务模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷 战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和 价值的增值上来