《现代企业管理》课程教学课件（PPT讲稿）第二章 企业战略管理

第二章企业战略管理讲授：石冠峰时间：2011-2012学年秋季学期

第二章 企业战略管理 讲授：石冠峰 时间：2011-2012学年秋季学期

引导案例：戴尔公司和康柏公司两家企业都是个人电脑领域的领先制造商，但战略有明显不同。戴尔公司主要集中于向最终用户直销定制化个人电脑。通过向最终用户直销，戴尔的分销成本很低。戴尔能够以低成本定制电脑，是因为它按订单生产，避免了产成品的大量库存。戴尔建立了供应链管理系统，使它能够在顾客实际需要之前的很短时间内定购元件，而不是在库存中提货。由于戴尔既能保持较低的生产和分销成本，又能快速生产定制化电脑，所以它能以极具竞争力的价格向顾客提供充满吸引力的产品和服务。这样产生的大量需求不仅使戴尔能够获得生产和分销的规模效率，还能使单位成本降得更低。这一战略反映在戴尔的广告语中：“在戴尔，你我之间不存在任何阻隔。想要一条清晰的成功之路吗？

引导案例：戴尔公司和康柏公司 ◼ 两家企业都是个人电脑领域的领先制造商，但战略有明显不同。 ◼ 戴尔公司主要集中于向最终用户直销定制化个人电脑。通过向最 终用户直销，戴尔的分销成本很低。 ◼ 戴尔能够以低成本定制电脑，是因为它按订单生产，避免了产成 品的大量库存。戴尔建立了供应链管理系统，使它能够在顾客实 际需要之前的很短时间内定购元件，而不是在库存中提货。 ◼ 由于戴尔既能保持较低的生产和分销成本，又能快速生产定制化 电脑，所以它能以极具竞争力的价格向顾客提供充满吸引力的产 品和服务。这样产生的大量需求不仅使戴尔能够获得生产和分销 的规模效率，还能使单位成本降得更低。 ◼ 这一战略反映在戴尔的广告语中: “在戴尔，你我之间不存在任何 阻隔。想要一条清晰的成功之路吗？

引导案例：戴尔公司和康柏公司康柏的两个并购案例显示了它与戴尔的差异。一是康柏买下为金融机构和保险公司之类的企业制造“容错型”电脑的坦德姆电脑公司。而是收购数字设备公司（DEC）。数字设备公司给康柏带来的关键资产之一，就是它的服务和支持性组织。在向大企业客户进行销售的发展史中，数字设备公司在帮助客户利用信息技术解决经营问题方面形成了重要的技术窍。通过这些并购，康柏公司确定了自已的定位：一个具有较宽的产品范围，并掌握能帮助客户运用这些产品满足其经营需要的技术秘决的电脑公司。与这一战略相一致，康柏公司的广告传递的信息有别于戴尔公司，它采用反请方式提出了这样的问题“在当今最为重要的战略性信息技术伙伴关系中，谁居于中心？

引导案例：戴尔公司和康柏公司 ◼ 康柏的两个并购案例显示了它与戴尔的差异。一是康柏买下为金 融机构和保险公司之类的企业制造“容错型”电脑的坦德姆电脑 公司。而是收购数字设备公司（DEC）。数字设备公司给康柏带 来的关键资产之一，就是它的服务和支持性组织。在向大企业客 户进行销售的发展史中，数字设备公司在帮助客户利用信息技术 解决经营问题方面形成了重要的技术诀窍。 ◼ 通过这些并购，康柏公司确定了自己的定位：一个具有较宽的产 品范围，并掌握能帮助客户运用这些产品满足其经营需要的技术 秘诀的电脑公司。与这一战略相一致，康柏公司的广告传递的信 息有别于戴尔公司，它采用反诘方式提出了这样的问题:“在当今 最为重要的战略性信息技术伙伴关系中，谁居于中心？

引导案例：戴尔公司和康柏公司两种完全不同的战略分别给戴尔和康柏的管理层提供了一个框架，指导他们选择未来的行动比如：戴尔：人们期望看到它的行动都以削减成本为导向，并确保最终用户与企业的联结点（如它的网站）充满活力、对用户友好而且富有效率+康柏：人们期望看到它所付出的种种努力，都能以开发适用于大企业客户的有活力的网络互动技术为目标

引导案例：戴尔公司和康柏公司 ◼ 两种完全不同的战略分别给戴尔和康柏的管理 层提供了一个框架，指导他们选择未来的行动。 比如： ◼ 戴尔：人们期望看到它的行动都以削减成本为 导向，并确保最终用户与企业的联结点（如它 的网站）充满活力、对用户友好而且富有效率。 ◼ 康柏：人们期望看到它所付出的种种努力，都 能以开发适用于大企业客户的有活力的网络互 动技术为目标

引导案例：戴尔公司和康柏公司即便面对很多相同的环境因素，这两个企业却奉行了不同的战略。它们都制造电脑，都易受客户的计算需求和电脑技术变化趋势的影响：它们还面对着许多共同的竞争者和潜在竞争者，都受到相同的非市场环境的影响。或许更重要的是，经过多年经营，戴尔和康柏都形成了不同的内部环境：不同的员工队伍、技术专长领域、企业文化、品牌知名度、对市场和技术条件不断变化的适应能力、财务状况等等。内部环境的种种差异，表明它们能够成功地奉行不同的战略

引导案例：戴尔公司和康柏公司 ◼ 即便面对很多相同的环境因素，这两个企业却奉行了 不同的战略。它们都制造电脑，都易受客户的计算需 求和电脑技术变化趋势的影响；它们还面对着许多共 同的竞争者和潜在竞争者，都受到相同的非市场环境 的影响。 ◼ 或许更重要的是，经过多年经营，戴尔和康柏都形成 了不同的内部环境:不同的员工队伍、技术专长领域、 企业文化、品牌知名度、对市场和技术条件不断变化 的适应能力、财务状况等等。内部环境的种种差异， 表明它们能够成功地奉行不同的战略

引导案例：戴尔公司和康柏公司以上只对这些企业的战略进行了浅层次分析，但这些例子已经勾勒出更详尽的描述可能包含哪些内容，以及综合战略究竟有什么效用。战略为规划行动路线描绘框架，为企业指明建立自身优势的途径，同时战略还是与企业外部环境的良好适应。由于战略简明要，所以易于在企业内外部进行沟通，对实施战略的管理者而言也是很好的指南。此外，通过阐述企业如何在特定环境中谋求成功，战略也提醒管理者要注意有关战略成功所必需的企业环境的种种假设。这种信息有助于他们解释环境的变化并预见这些变化能对企业业绩产生何种影响

引导案例：戴尔公司和康柏公司 ◼ 以上只对这些企业的战略进行了浅层次分析，但这些 例子已经勾勒出更详尽的描述可能包含哪些内容，以 及综合战略究竟有什么效用。 ◼ 战略为规划行动路线描绘框架，为企业指明建立自身 优势的途径，同时战略还是与企业外部环境的良好适 应。由于战略简明扼要，所以易于在企业内外部进行 沟通，对实施战略的管理者而言也是很好的指南。 ◼ 此外，通过阐述企业如何在特定环境中谋求成功，战 略也提醒管理者要注意有关战略成功所必需的企业环 境的种种假设。这种信息有助于他们解释环境的变化， 并预见这些变化能对企业业绩产生何种影响

战略规划和战略思维1本章提供一个粗略框架来区分战略规划和战略思维的类型战略思维是战略研究的重点所在

战略规划和战略思维 ◼ 本章提供一个粗略框架来区分战略规划 和战略思维的类型 ◼ 战略思维是战略研究的重点所在

战略规划和战略思维典型的战略规划内容综合了这单所描述的战略分析、运营计划及预算。例如，1980年代早期，以战略规划流程著称的通用电气公司（GE）对经营单位战略规划的要素作了如下描述：识别与形成有战略意义的环境假设：识别并深入分析竞争者，包括对其可能采取战略的提出假设：分析（经营单位的）自身资源：提出并评估种种战略选择：准备（经营单位的）战略计划，包括未来五年的资本需求；准备（经营单位的）运营计划，对（经营单位）下一年度的战略计划进行细化。[1]但战略规划常常对于战略思维而言变成一个无效的工具。首先，规划流程的时间选择与战略变革（strategychange）的动态性之间时常不相匹配

战略规划和战略思维 ◼ 典型的战略规划内容综合了这里所描述的战略分析、运营计划及 预算。例如，1980年代早期，以战略规划流程著称的通用电气公 司（GE）对经营单位战略规划的要素作了如下描述： ◼ 识别与形成有战略意义的环境假设； ◼ 识别并深入分析竞争者，包括对其可能采取战略的提出假设； ◼ 分析（经营单位的）自身资源； ◼ 提出并评估种种战略选择； ◼ 准备（经营单位的）战略计划，包括未来五年的资本需求； ◼ 准备（经营单位的）运营计划，对（经营单位）下一年度的战略计 划进行细化。[1] ◼ 但战略规划常常对于战略思维而言变成一个无效的工具。首先， 规划流程的时间选择与战略变革（strategy change）的动态性之 间时常不相匹配

战略规划和战略思维我们更加关心制定战略的工具和思想，而不关1心计划流程本身，即战略思维而不是战略规划是讨论的重点。之所以集中于战略思维，原因之一是许多总经理不可能长时间地投入于深思熟虑而又详细入微的战略性计划之中。因此，战略研究致力于为这种管理者提供必要的工具和框架，用以建立思维模型和形成战略

战略规划和战略思维 ◼ 我们更加关心制定战略的工具和思想，而不关 心计划流程本身，即战略思维而不是战略规划 是讨论的重点。 ◼ 之所以集中于战略思维，原因之一是许多总经 理不可能长时间地投入于深思熟虑而又详细入 微的战略性计划之中。 ◼ 因此，战略研究致力于为这种管理者提供必要 的工具和框架，用以建立思维模型和形成战略

TopManagementRole inOrganizationDirection, Design, and Effectiveness1.高层管理者的战略指向External外部环境OrganizationOppor机会DesignThr威胁Unce不确定性EffectivenessResource资源可获得性组织设计QutcomeJU7战略管理绩效结果结构形式一一学习或uneme资源CEO,首席执行官，效率选择经效率确定使高层管理团队al108信息和控制系统营目标Manag目标实现度命和正生产技术和竞争Team利益相关者式目标irA战略人力资源政策与激励冲突的价值观组织文化内部环境组织间关系优势InternalInterorganizational劣势Strellinkages独特能力Weaki领导风格Distinctive过去的绩效LeadersPastPertSource: Adapted from Arie Y. Lewin and Carroll U.Stephens," Individual Properties oftheCEOas Determinants ofOrDesign,"unpublishedmaP6图2高层管理者在确定组织方向及组织设计和效果评价中的作用and CarrollIU.Stephens,"CEOAnintegratedModel,"OrganizationSrmdies

Top Management Role in Organization Direction, Design, and Effectiveness CEO, Top Management Team External Environment Opportunities Threats Uncertainty Resource Availability Internal Situation Strengths Weaknesses Distinctive Competence Leadership Style Past Performance Strategic Direction Organization Design Effectiveness Outcomes Define mission, official goals Select operational goals, competitive strategies Resources Efficiency Goal attainment Competing values Structural Form – learning vs. efficiency Information and control systems Production technology Human resource policies, incentives Organizational culture Interorganizational linkages Source: Adapted from Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “ Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization Design,” unpublished manuscript, Duke University, 1990; and Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “ CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model,” Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212 首席执行官， 高层管理团队 组织设计 结构形式－－学习或 效率 信息和控制系统 生产技术 人力资源政策与激励 组织文化 组织间关系 绩效结果 资源 效率 目标实现度 利益相关者 冲突的价值观 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 内部环境 优势 劣势 独特能力 领导风格 过去的绩效 战略管理 确定使 命和正 式目标 选择经 营目标 和竞争 战略 P61图2－1 高层管理者在确定组织方向及组织设计和效果评价中的作用 1.高层管理者的战略指向