《现代企业管理》课程教学资源（案例）鼎新国际酒店集团的人事危机

《企业管理》案例71、鼎新国际酒店集团的人事危机1993年3月中旬，鼎新国际酒店集团副总裁一一琼斯先生遇到了下面的人事决策问题：严历山大是负责Ontario地区经营的经理，最近在另一个酒店连锁集团得到了一个职位邀请，这个职位的薪水比现在每年高2万美元，琼斯先生想知道他应该采取什么样的行动。鼎新国际酒店集团鼎新国际酒店集团在欧洲和北美有许多酒店，在加拿大的沿海地区有28家酒店，Ontario地区有13家，数量最多。西部地区有8家，东部地区有7家。琼斯先生负责加拿大地区的经营，直接向鼎新国际酒店集团总裁负责。每个地区由一名经营经理负责，这三个地区经理直接向琼斯经理汇报工作。接替亚历山大位置的候选人所有员工都喜欢亚历山大，但他的工作效率没有达到琼斯先生对他的期望。因此，琼斯先生考虑雇佣一名欧洲旅游界的资深经理马丁，他以高超的技术能力而闻名，琼斯希望他能改进经营，降低成本，另一方面，马丁个性独特，容易和员工产生冲突使得公司经营恶化，损失严重。如果这种情况发生，琼斯先生除了解雇他之外别无选择。同时，马丁的工资比亚历山大高25000美元。琼斯先生认为他的最后一个选择是让亚历山大离职，以多伦多最大酒店的总经理汤姆来取代他。但汤姆需要进一步的训练和工作经验。琼斯认为培训一年左右，汤姆将达到亚历山大的效率，毫无疑问汤姆将很会高兴接受这项提升，他的工资比亚历山大现在低10000美元琼斯先生知道亚历山大到1993年4月1日就可能会离职，因此，琼斯先生要尽快做出决策。问题：假如您是琼斯先生，你将如何处理这场人事危机？您的决策是什么？这是一个真实的故事，也是一个典型的如何选人、用人的案例。角色分析亚历山大：作为13家酒店的经理，具有很强的亲和力，以至于所有员工都喜欢他。可是，他的工作效率没有达到琼期先生对他的期望。实际上，期望是一种感觉，一种心理的东西，其具有不可测量性。当主观态度发生变化的时候，期望也常常会随之改变。或升高，或降低，令人1

1 《企业管理》案例 7 1、鼎新国际酒店集团的人事危机 1993 年 3 月中旬，鼎新国际酒店集团副总裁——琼斯先生遇到了下面的人事决策问题： 严历山大是负责 Ontario 地区经营的经理，最近在另一个酒店连锁集团得到了一个职位邀请， 这个职位的薪水比现在每年高 2 万美元，琼斯先生想知道他应该采取什么样的行动。 鼎新国际酒店集团 鼎新国际酒店集团在欧洲和北美有许多酒店，在加拿大的沿海地区有 28 家酒店，Ontario 地区有 13 家，数量最多。西部地区有 8 家，东部地区有 7 家。琼斯先生负责加拿大地区的 经营，直接向鼎新国际酒店集团总裁负责。每个地区由一名经营经理负责，这三个地区经理 直接向琼斯经理汇报工作。 接替亚历山大位置的候选人 所有员工都喜欢亚历山大，但他的工作效率没有达到琼斯先生对他的期望。因此，琼斯 先生考虑雇佣一名欧洲旅游界的资深经理马丁，他以高超的技术能力而闻名，琼斯希望他能 改进经营，降低成本，另一方面，马丁个性独特，容易和员工产生冲突使得公司经营恶化， 损失严重。如果这种情况发生，琼斯先生除了解雇他之外别无选择。同时，马丁的工资比亚 历山大高 25000 美元。 琼斯先生认为他的最后一个选择是让亚历山大离职，以多伦多最大酒店的总经理汤姆来 取代他。 但汤姆需要进一步的训练和工作经验。琼斯认为培训一年左右，汤姆将达到亚历山大的 效率，毫无疑问汤姆将很会高兴接受这项提升，他的工资比亚历山大现在低 10000 美元。 琼斯先生知道亚历山大到 1993 年 4 月 1 日就可能会离职，因此，琼斯先生要尽快做出 决策。 问题：假如您是琼斯先生，你将如何处理这场人事危机？您的决策是什么？ 这是一个真实的故事，也是一个典型的如何选人、用人的案例。 角色分析 亚历山大： 作为 13 家酒店的经理，具有很强的亲和力，以至于所有员工都喜欢他。可是，他的工 作效率没有达到琼期先生对他的期望。实际上，期望是一种感觉，一种心理的东西，其具有 不可测量性。当主观态度发生变化的时候，期望也常常会随之改变。或升高，或降低，令人

不可测。同时，目标管理也是一种感觉，一种预期。亚历山大的业绩既然是一种感觉性的指标，就使自己的工作具备了不确定性。这就是亚历山大几年的业绩不是很差，却使琼斯先生依然不满意的主要原因。马丁：作为一名欧洲旅游界的资深经理，并以高超的技术能力而闻名。但是，他个性独特，容易和员工产生冲突，使得公司经营恶化，损失惨重，且工资比亚历山大高25000美元，由此我们可以看出，马丁具有很大的优势。可惜的是，他很容易与员工发生冲突。作为一个主管，这就是一个致命伤。员工和主管产生隔阅，将导致团队的凝聚力下降，组织气氛沉闷等。结果是彼此之间的信任度降低，团队将出现散漫、推、互相不负责等管理力、领导力下降的问题，最终使企业经营面临困难。这是我们应该关注的问题。可见，马丁不适合这个企业。汤姆：多伦多最大酒店的总经理，但需要进一步训练和工作经验，约培训1年时间，就可以达到亚历山大的效率。值得关注的是，汤姆很高兴这项提升，且工资比亚历山大低10000美元。汤姆有很强的到鼎新国际酒店集团就职的愿望，并且个人的潜力较大一一培训1年时间就可以达到前任的水平。综合上述3位人选，我们可以初步做出如下判断：3人各有优势。亚历山大将在短期内到另外一个酒店集团任职，年薪也将高出20000美元。尤其是他与企业的员工关系很好，对企业很了解。那么，我们增他的工资是否就可以让他留下来呢？本案例的真正结果是什么呢？在一个愉快的下午，琼斯先生邀约了亚历山大先生，来到一家幽静的小咖啡馆里。在悠扬的音乐声中，琼斯先生和亚历山大先生边喝咖啡，边聊起了亚历山大的离职问题。首先，琼斯先生真诚地检讨了自已一直以来的工作，并希望亚历山大先生能够留下来，继续和他一起共事。亚历山大先生听完琼斯的话后深受感动，也进行了自我检讨，并表示将留下来继续工作。但是，一周后，亚历山大先生还是向琼斯先后递交了辞职报告，表示去意已定。无奈之下，琼斯先生马上邀请到了汤姆先生，请他加盟鼎新国际酒店集团，出任亚历山大先生的角色。自然，汤姆非常高兴地接受了这一邀请。汤姆先生上任以后，不断加紧学习，进行内部管理，得到了大家的认可。尽管在汤姆上2

2 不可测。 同时，目标管理也是一种感觉，一种预期。亚历山大的业绩既然是一种感觉性的指标， 就使自己的工作具备了不确定性。这就是亚历山大几年的业绩不是很差，却使琼斯先生依然 不满意的主要原因。 马丁： 作为一名欧洲旅游界的资深经理，并以高超的技术能力而闻名。但是，他个性独特，容 易和员工产生冲突，使得公司经营恶化，损失惨重，且工资比亚历山大高 25000 美元。 由此我们可以看出，马丁具有很大的优势。可惜的是，他很容易与员工发生冲突。作为 一个主管，这就是一个致命伤。员工和主管产生隔阂，将导致团队的凝聚力下降，组织气氛 沉闷等。结果是彼此之间的信任度降低，团队将出现散漫、推诿、互相不负责等管理力、领 导力下降的问题，最终使企业经营面临困难。这是我们应该关注的问题。可见，马丁不适合 这个企业。 汤姆： 多伦多最大酒店的总经理，但需要进一步训练和工作经验，约培训 1 年时间，就可以达 到亚历山大的效率。值得关注的是，汤姆很高兴这项提升，且工资比亚历山大低 10000 美元。 汤姆有很强的到鼎新国际酒店集团就职的愿望，并且个人的潜力较大——培训 1 年时间 就可以达到前任的水平。 综合上述 3 位人选，我们可以初步做出如下判断：3 人各有优势。亚历山大将在短期内 到另外一个酒店集团任职，年薪也将高出 20000 美元。尤其是他与企业的员工关系很好，对 企业很了解。那么，我们增他的工资是否就可以让他留下来呢？ 本案例的真正结果是什么呢？ 在一个愉快的下午，琼斯先生邀约了亚历山大先生，来到一家幽静的小咖啡馆里。在悠 扬的音乐声中，琼斯先生和亚历山大先生边喝咖啡，边聊起了亚历山大的离职问题。首先， 琼斯先生真诚地检讨了自己一直以来的工作，并希望亚历山大先生能够留下来，继续和他一 起共事。亚历山大先生听完琼斯的话后深受感动，也进行了自我检讨，并表示将留下来继续 工作。 但是，一周后，亚历山大先生还是向琼斯先后递交了辞职报告，表示去意已定。 无奈之下，琼斯先生马上邀请到了汤姆先生，请他加盟鼎新国际酒店集团，出任亚历山 大先生的角色。自然，汤姆非常高兴地接受了这一邀请。 汤姆先生上任以后，不断加紧学习，进行内部管理，得到了大家的认可。尽管在汤姆上

任后的前半年时间里，业绩滑坡，后半年业绩平平，但第二年就远远超过了亚历山大先生。汤姆先生成功了。琼斯先生成功了。那么，在这个案例中，琼斯先生要进行哪些反思呢？1、琼斯先生的不足之处在哪里？作为亚历山大先生，既然与所有员工的关系相处得非常融洽，大家很喜欢他，这其中肯定有其成功的管理之道。琼斯先生委有可能是与亚历山大先生的沟通不足，导致下属对琼斯先生的期望不清楚，甚至十分模糊，使亚历山大先生的执行力度达不到预期要求，容易造成彼此的满意度不高。目标不清楚，下属往往很难去准确执行。尤其是亚历山大先生即将离职时，琼斯先生才意识到这个人事危机，并且要尽快做出决策。可见，琼斯先生对亚历山大先生的日常关注并不够。2、亚历山大先生的离职，有哪些不利影响呢？他的离职对在职的人员是否有很大的不利影响？有多少人会和他一起离职，追随他而去呢？走了一个很有能力的高层管理人员，对企业来说是一个不小的损失。更重要的是留下来的人对此影响度有多大。这才是琼斯先生应该好好思考的问题。综观上述案例，我们该从中学习到什么呢？离职面谈离职面谈是企业对待员工必做的一项内容，是人性化管理的重要手段，也是通过离职面谈发现管理问题的较好的办法。尤其是对待中、高层管理人员的离职，这是非常关键的弥补工作缺憾的措施。离职面谈的主要作用体现在：1、了解真实情况，员工离职的主要原因是什么。员工为什么离职？是个人原因，还是企业（部门）的原因？是主管的问题还是同事之间的问题？企业的离职率多大/近期是大了还是正常？是否有大规模（3人以上同时离职）的员工离职？发生员工离职的背景或原因有哪些不同？等等。企业高层管理人员的离职，薪水往往不是主要的。因此，在本案例中，2万美元的薪酬不是亚历山大先生离职的原因，那到底是什么呢？只要找到一条主线，彻底弄清楚，就会发现问题的所在。2、造势，以此证明企业重视人才。这也是人性化管理的重要内容，造势并非仅仅做出来给别人看，而是塑造一种文化。事实证明，本案例中，亚历山大先生的离职面谈也使他回心转意，继续干了一段时间3、离职的人也可能“反哺”。企业明智的选择是善待员工，认为无所谓是大错特错的。宽阔的胸怀和大度的管理思想，是企业长久发展的必备理念。在本案例中，亚历山大先生的3

3 任后的前半年时间里，业绩滑坡，后半年业绩平平，但第二年就远远超过了亚历山大先生。 汤姆先生成功了。琼斯先生成功了。 那么，在这个案例中，琼斯先生要进行哪些反思呢？ 1、琼斯先生的不足之处在哪里？作为亚历山大先生，既然与所有员工的关系相处得非 常融洽，大家很喜欢他，这其中肯定有其成功的管理之道。琼斯先生委有可能是与亚历山大 先生的沟通不足，导致下属对琼斯先生的期望不清楚，甚至十分模糊，使亚历山大先生的执 行力度达不到预期要求，容易造成彼此的满意度不高。目标不清楚，下属往往很难去准确执 行。尤其是亚历山大先生即将离职时，琼斯先生才意识到这个人事危机，并且要尽快做出决 策。可见，琼斯先生对亚历山大先生的日常关注并不够。 2、亚历山大先生的离职，有哪些不利影响呢？他的离职对在职的人员是否有很大的不 利影响？有多少人会和他一起离职，追随他而去呢？走了一个很有能力的高层管理人员，对 企业来说是一个不小的损失。更重要的是留下来的人对此影响度有多大。这才是琼斯先生应 该好好思考的问题。 综观上述案例，我们该从中学习到什么呢？ 离职面谈 离职面谈是企业对待员工必做的一项内容，是人性化管理的重要手段，也是通过离职面 谈发现管理问题的较好的办法。尤其是对待中、高层管理人员的离职，这是非常关键的弥补 工作缺憾的措施。 离职面谈的主要作用体现在： 1、了解真实情况，员工离职的主要原因是什么。员工为什么离职？是个人原因，还是 企业（部门）的原因？是主管的问题还是同事之间的问题？企业的离职率多大/近期是大了 还是正常？是否有大规模（3 人以上同时离职）的员工离职？发生员工离职的背景或原因有 哪些不同？等等。企业高层管理人员的离职，薪水往往不是主要的。因此，在本案例中，2 万美元的薪酬不是亚历山大先生离职的原因，那到底是什么呢？ 只要找到一条主线，彻底 弄清楚，就会发现问题的所在。 2、造势，以此证明企业重视人才。这也是人性化管理的重要内容，造势并非仅仅做出 来给别人看，而是塑造一种文化。事实证明，本案例中，亚历山大先生的离职面谈也使他回 心转意，继续干了一段时间。 3、离职的人也可能“反哺”。企业明智的选择是善待员工，认为无所谓是大错特错的。 宽阔的胸怀和大度的管理思想，是企业长久发展的必备理念。在本案例中，亚历山大先生的

离职是在拘留的情感中进行的，琼斯先生真诚的谈话也打动了他。这自然会使业历山大先生永远记住琼斯先生的一番好意，将来有机会会继续为这所酒店效力。这就是企业经营管理的精华所在。“空降部队”的战斗力发挥空降部队通常是指企业的外来技术、管理人员，还包括“海归派”的专家、管理人员到企业或其他组织工作的人员。如何看待空降部队，这是一个企业最高层管理者必须先期应该达成的共识。“空降兵”面临的问题主要有；1、“空降兵”到地方的第一敌人一一中层管理者。如何让空降部队到地方部队中能够和谐进行，赢得地方部队的支持，这是“空降兵”事业成功的关键。中层管理者对待“空降兵”的敌意是不可避免的。最高管理者应该给予空降部队足够的工作支持，树立威信，以争取员工的最大支持。“空降兵”的心态也是很重要的。“空降兵”要主动沟通，姿态要低一些，不要自以为是，个性太张扬，这极易受到周围人的抑制，甚至打击。在本案例中，马丁先生的个性独特，容易导致与员工发生冲突。这就容易造成“空降兵”的失败。2、作为管理者，对空降部队，你看得的是什么？能力还是个性？做出一个选择是非常重要的。3、选“空降兵”太看重他的技术能力、经验，忽视了他的管理能力、沟通能力、决策能力是最为关键的三个能力。选人、用人的原则1、从企业的战略来考虑。企业的发展战略决定了人力资源的发民。选人和用人一定要从企业自身的发菜战略出发。人力资源规划要以企业的发展战略为依据。当战略不清晰的时候，尽可能通过内部研讨、征求专家意见的方式，使人力资源具有使用上的最大合理化，适当规避用人上的风险。2、适合不适合企业的文化。选拔人才时，我们要着重看他是否适合企业的文化。若不适合，就不要用。否则，会影响企业整个团队的士气，影响一大批人的思想行为。文化永远是企业的灵魂。企业文化主要有三个层面的内容：企业的价值观；企业的规章制度、行为规范、标准文件等内部制度；习惯。价值观决定了其习惯。从某种程度上讲，习惯才是我们认识一个企业的文化最直接、最明显的方面。我们要了解这个企业的文化，只要看看这个企业的做事习惯、员工的行为习惯，就可以很清楚地知道这个企业的文化是什么。3、用一个人要看他是否有潜力（潜能）。若无潜能，则不能大用，可以小用，否则会误4

4 离职是在拘留的情感中进行的，琼斯先生真诚的谈话也打动了他。这自然会使亚历山大先生 永远记住琼斯先生的一番好意，将来有机会会继续为这所酒店效力。这就是企业经营管理的 精华所在。 “空降部队”的战斗力发挥 空降部队通常是指企业的外来技术、管理人员，还包括“海归派”的专家、管理人员到 企业或其他组织工作的人员。 如何看待空降部队，这是一个企业最高层管理者必须先期应该达成的共识。“空降兵” 面临的问题主要有； 1、“空降兵”到地方的第一敌人——中层管理者。如何让空降部队到地方部队中能够和 谐进行，赢得地方部队的支持，这是“空降兵”事业成功的关键。中层管理者对待“空降兵” 的敌意是不可避免的。最高管理者应该给予空降部队足够的工作支持，树立威信，以争取员 工的最大支持。“空降兵”的心态也是很重要的。“空降兵”要主动沟通，姿态要低一些，不 要自以为是，个性太张扬，这极易受到周围人的抑制，甚至打击。在本案例中，马丁先生的 个性独特，容易导致与员工发生冲突。这就容易造成“空降兵”的失败。 2、作为管理者，对空降部队，你看得的是什么？能力还是个性？做出一个选择是非常 重要的。 3、选“空降兵”太看重他的技术能力、经验，忽视了他的管理能力、沟通能力、决策 能力是最为关键的三个能力。 选人、用人的原则 1、从企业的战略来考虑。企业的发展战略决定了人力资源的发民。选人和用人一定要 从企业自身的发菜战略出发。人力资源规划要以企业的发展战略为依据。当战略不清晰的时 候，尽可能通过内部研讨、征求专家意见的方式，使人力资源具有使用上的最大合理化，适 当规避用人上的风险。 2、适合不适合企业的文化。选拔人才时，我们要着重看他是否适合企业的文化。若不 适合，就不要用。否则，会影响企业整个团队的士气，影响一大批人的思想行为。文化永远 是企业的灵魂。企业文化主要有三个层面的内容：企业的价值观；企业的规章制度、行为规 范、标准文件等内部制度；习惯。价值观决定了其习惯。从某种程度上讲，习惯才是我们认 识一个企业的文化最直接、最明显的方面。我们要了解这个企业的文化，只要看看这个企业 的做事习惯、员工的行为习惯，就可以很清楚地知道这个企业的文化是什么。 3、用一个人要看他是否有潜力（潜能）。若无潜能，则不能大用，可以小用，否则会误

事。一个人的工作业绩不是判断他是否具有潜力的依据。4、用一个人要看他是否对其他人造成积极的影响。即使他目前的能力弱一些，只要他的加入，对其他人的影响是积极的，那么，还是可以考虑的。相应地，对给予其他人造成消极影响的，即使有能力，也要暂时放一放再说。先观察，再做出判断。5、用一个人在用之前，要严格考核。一旦用了，就要信任。用人要疑，疑人要用。但要有个“度”、“法”。如采购部经理，在许多人眼里是个“肥差”。他最容易拿“回扣”。那我们怎么办呢？关键是要建立监督机制。我们可以设置几个关卡，无论是谁做这个采购部经理，我们都会这样监督，一视同仁。这样，一是给这个位置上的人以清白，二是让大家尽可能地减少联想，消除误会。但是，我们一旦用了，就要信任他。提倡“扶上马，不要再送一程”，要抽一鞭，让马儿快跑。6、对一个人的信任取决于5个因素一一正直（品行）、能力、行为的一致性和一贯性（今天和明天都一样）、忠诚度、开放性。事实证明，正直的品行和能力占了整个信任度的95%以上，是最为关键的因素。识人的要点了解一个人要从以下几个方面入手：1、诚信一一考虑其原则性，如何看待公私的财物等。2、动机一一这是工作的内驱力，体现着一个工作心态的问题。3、潜力（或潜能）一一无潜力的人不要大用，可以小用。4、理解力（逻辑思维能力)。5、知识一一专业技术知识，相关专业知识的了解程度。6、经验一一行业的背景或专业的背景。从上述内容中，诚信是最重要的，依此类推，知识和经验则是一般的。一个人无诚信，是很危险的。没有知识，只有经验，那么经验是盲目的。没有潜力，只有理解力，理解是有限的。案例：人力资源部的苦恼E公司采取“360度全视角考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，二级主管审核占20%。最终考评结果公布，行政部文员A的最终得分类78分，采购部文员B的最终得分为5

5 事。一个人的工作业绩不是判断他是否具有潜力的依据。 4、用一个人要看他是否对其他人造成积极的影响。即使他目前的能力弱一些，只要他 的加入，对其他人的影响是积极的，那么，还是可以考虑的。相应地，对给予其他人造成消 极影响的，即使有能力，也要暂时放一放再说。先观察，再做出判断。 5、用一个人在用之前，要严格考核。一旦用了，就要信任。用人要疑，疑人要用。但 要有个“度”、“法”。如采购部经理，在许多人眼里是个“肥差”。他最容易拿“回扣”。那 我们怎么办呢？关键是要建立监督机制。我们可以设置几个关卡，无论是谁做这个采购部经 理，我们都会这样监督，一视同仁。这样，一是给这个位置上的人以清白，二是让大家尽可 能地减少联想，消除误会。但是，我们一旦用了，就要信任他。提倡“扶上马，不要再送一 程”，要抽一鞭，让马儿快跑。 6、对一个人的信任取决于 5 个因素——正直（品行）、能力、行为的一致性和一贯性（今 天和明天都一样）、忠诚度、开放性。事实证明，正直的品行和能力占了整个信任度的 95% 以上，是最为关键的因素。 识人的要点 了解一个人要从以下几个方面入手： 1、诚信——考虑其原则性，如何看待公私的财物等。 2、动机——这是工作的内驱力，体现着一个工作心态的问题。 3、潜力（或潜能）——无潜力的人不要大用，可以小用。 4、理解力（逻辑思维能力）。 5、知识——专业技术知识，相关专业知识的了解程度。 6、经验——行业的背景或专业的背景。 从上述内容中，诚信是最重要的，依此类推，知识和经验则是一般的。一个人无诚信， 是很危险的。没有知识，只有经验，那么经验是盲目的。没有潜力，只有理解力，理解是有 限的。 案例：人力资源部的苦恼 E 公司采取“360 度全视角考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权 重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占 60%，关联岗位平级考评占 20%，二 级主管审核占 20%。 最终考评结果公布，行政部文员 A 的最终得分类 78 分，采购部文员 B 的最终得分为

83分。A知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力方面等，自已都不比B差，而自己的工作也比B辛苦，但考评结果却比B低，考评结果不公平。为此，A向E公司人力资源部提出申诉。E公司人力资源部接到申诉后，专程对A和B的考评情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：1、考评过程中，考评者对A与B的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，A对考评结果是认同的，所谓“不服”是A在对B的考评结果进行比较的基础上产生的：2、部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准（并非“考核方案”所描述的理论标准）有所差别；3、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，A确实比B优秀：4、虽然二级审核对A的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显。面对这样的调查结果，人力资源部经理为难了：一方面是制度的严肃性，一方面是考核结果的相对不公平，由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“AB现象”并不是个案。如果将A的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响。“AB事件”给E公司人力资源部提出了严峻的课题：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，那么问题到底出在哪里?问题：如何解决“AB”事件？思考讨论题：1、组织与个人怎能分离？2、一个综合考评方案应考虑哪些方面？3、考核结果的如何评判？4、怎样利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效相联系？6

6 83 分。A 知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力方面等，自己都不 比 B 差，而自己的工作也比 B 辛苦，但考评结果却比 B 低，考评结果不公平。为此，A 向 E 公司人力资源部提出申诉。 E 公司人力资源部接到申诉后，专程对 A 和 B 的考评情况进行了全面、细致的调查和 了解，结论如下： 1、考评过程中，考评者对 A 与 B 的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行 的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，A 对考评结果是认同的，所谓“不 服”是 A 在对 B 的考评结果进行比较的基础上产生的； 2、部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础；行 政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，均相对领先 于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准（并非“考核 方案”所描述的理论标准）有所差别； 3、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，A 确实 比 B 优秀； 4、虽然二级审核对 A 的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此， 调节作用并不明显。 面对这样的调查结果，人力资源部经理为难了：一方面是制度的严肃性，一方面是考核 结果的相对不公平，由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“AB 现象” 并不是个案。如果将 A 的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考评带来较 大的负面影响。 “AB 事件”给 E 公司人力资源部提出了严峻的课题：考评的方法是根据现代人力资源 管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，那么问题到底出在哪 里？ 问题：如何解决“AB”事件？ 思考讨论题： 1、组织与个人怎能分离？ 2、一个综合考评方案应考虑哪些方面？ 3、考核结果的如何评判？ 4、怎样利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效相联系？