《现代企业管理》课程教学资源（作业习题）企业战略管理（含参考答案）

第5章企业战略管理一、教学建议首先，建议将企业战略管理章节的内容放在本门课程的第一或第二章讲授，以体现战略管理在整个企业管理中的统领地位。企业战略管理方面的教学应抓住理念、思路（框架）与方法三方面的内容展开。在理念方面最重要的是讲明白战略管理的重要性。有别于传统的以管理的计划、组织、领导、控制四大职能为主线的管理学分类体系，当今整个管理学科最新的发展是以战略为导向的管理思想，企业或其他任何组织所有活动都应围绕组织的战略展开，形成了新的管理学体系（战略管理、内部资源管理、外部关系管理）。另外，在理念部分还应该抓住以下几个重点：1）根据战略管理的思想发展历程，强调战略管理注重组织对环境变化的反应。2）对于企业的战略重点抓住依托核心竞争能力、创造顾客价值与竞争优势，我们将其称之为战略管理的“一个中心，两个基本点”。3）战略宗旨与使命是同利企业战略制定与实施的最关键内容，一定要讲透。理念部分的教学方法建议还是采取传统的讲授法，以教师的讲授分析为主。在思路方面，主要依据战略管理的过程，让学生形成战略管理全过程中战略的制定、战略的实施、战略的控制的完整思路。特别要想学生强调，要避免重战略的制定，轻战略的实施与控制。具体的方法上，SWOT分析法一定要求学生掌握，因为该方法不仅是一种内部有劣势外部机遇与威胁以及它们之间的耦合的有效分析工具，而且本身还是指引战略制定的工具，为我们提供了增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营型战略（ST）四种战略导向。建议结合企业案例进行练习，也可以让学生根据自已的人生目标对自已进行一次SWOT分析，我们在教学中感觉这是学生深刻理解该方法的教学路径。另外，波特的三种基本竞争战略也应是讲授与练习的重点。建议将每一种竞争战略的使用条件一点要讲透。战略管理这门学科现在已经是比较成熟的一门学科，其成熟性主要表现在该学科开发出了一系列结构化的工具。对于这些工具与方法方面的教学，建议教师在强调每一种工具的关键点后以学生作案例进行练习为主。三、知识点库本章必须掌握的要点包括：企业战略管理的重要性、企业战略管理的过程、企业宗旨与组织使命、组织目标与目的、战略方案的选择及其标准、SWOT分析法、行业周期分析法、波特五要素模型、竞争优势和可持续竞争优势的内涵与意义、价值链理论、波特的三种一般战略、战略评价的作用等。四、案例库案例一艰难的收费1

1 第 5 章 企业战略管理 一、教学建议 首先，建议将企业战略管理章节的内容放在本门课程的第一或第二章讲授，以体现战略 管理在整个企业管理中的统领地位。 企业战略管理方面的教学应抓住理念、思路（框架）与方法三方面的内容展开。 在理念方面最重要的是讲明白战略管理的重要性。有别于传统的以管理的计划、组织、 领导、控制四大职能为主线的管理学分类体系，当今整个管理学科最新的发展是以战略为导 向的管理思想，企业或其他任何组织所有活动都应围绕组织的战略展开，形成了新的管理学 体系（战略管理、内部资源管理、外部关系管理）。 另外，在理念部分还应该抓住以下几个重点：1）根据战略管理的思想发展历程，强调 战略管理注重组织对环境变化的反应。2）对于企业的战略重点抓住依托核心竞争能力、创 造顾客价值与竞争优势，我们将其称之为战略管理的“一个中心，两个基本点”。3）战略宗 旨与使命是同利企业战略制定与实施的最关键内容，一定要讲透。 理念部分的教学方法建议还是采取传统的讲授法，以教师的讲授分析为主。 在思路方面，主要依据战略管理的过程，让学生形成战略管理全过程中战略的制定、战 略的实施、战略的控制的完整思路。特别要想学生强调，要避免重战略的制定，轻战略的实 施与控制。 具体的方法上，SWOT 分析法一定要求学生掌握，因为该方法不仅是一种内部有劣势 外部机遇与威胁以及它们之间的耦合的有效分析工具，而且本身还是指引战略制定的工具， 为我们提供了增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营型战 略（ST）四种战略导向。建议结合企业案例进行练习，也可以让学生根据自己的人生目标 对自己进行一次 SWOT 分析，我们在教学中感觉这是学生深刻理解该方法的教学路径。另 外，波特的三种基本竞争战略也应是讲授与练习的重点。建议将每一种竞争战略的使用条件 一点要讲透。 战略管理这门学科现在已经是比较成熟的一门学科，其成熟性主要表现在该学科开发出 了一系列结构化的工具。对于这些工具与方法方面的教学，建议教师在强调每一种工具的关 键点后以学生作案例进行练习为主。 三、知识点库 本章必须掌握的要点包括：企业战略管理的重要性、企业战略管理的过程、企业宗旨与 组织使命、组织目标与目的、战略方案的选择及其标准、SWOT 分析法、行业周期分析法、 波特五要素模型、竞争优势和可持续竞争优势的内涵与意义、价值链理论、波特的三种一般 战略、战略评价的作用等。 四、案例库 案例一 艰难的收费

（来源：中国经营报，2006年06月23日，作者：张岩铭）也许是大客户的您惠让马云的市场判断偏离了准星，而此后的“网民暴动”更打得他措手不及。“淘宝网”一个多月前推出的“招财进宝”意外遭遇罢市风波，后经过“全民投票”被迫收回。马云知道，罢兵之际正是对手进攻之时。马云试错“我们的初衷绝对是好的。”在一间叫做“光明项”的办公室里，马云对着记者诉冤。5月10日，淘宝高调推出其经过半年多时间研发的竞价排名服务“招财进宝”，即淘宝卖家愿意就某个关键词出价，并依据淘宝为其推广带来的成交效果，支付给淘宝服务费的一种增值服务。尽管淘宝网同时强调，2005年10月作出的“继续免费三年”的承诺依然有效，淘宝不会收取一般会员的店铺费、登录费和交易费。但招财进宝的“变相收费”规则仍然引发了网上“暴动”。截至5月30日21时，在网页上抗议招财进宝的签名店主已经达到39326名，抗议帖子言辞相当激烈，声称如果淘宝再不作出回应，将在“六一”集体署市，把店中所有商品撤下，并取光支付宝账户中的资金。“没想到这事搞得这么大，我觉得我们确实有很多地方做得不够好，产品本身也还不够完善，沟通也不对，我在这里再次向大家表示深深的款意。”5月29日凌晨，在淘宝论坛上，马云以“风清杨”的ID发表署名文章，解释“罢市事件”并对网民诚恩致歉。回忆起那天晚上的情景，马云感触颇深。打字很慢的他没有让助手代劳，马云亲自在电脑前一个字一个字地敲了很久，直到凌晨。然而反对之声并未因为马云的出面而停息。5月31日晚，淘宝网紧急宣布从6月1日至6月10日，将实施“全民投票”，由淘宝用户投票决定是否保留或者取消这一产品。6月10日12点整，在浙江东方公证处的监督下，淘宝网为“招财进宝”服务去留进行的为期10天的网民公投正式结束，20多万的投票结果中，取消票占61%。当天下午，淘宝向网民公告，尊重会员意愿，将于6月12日12点左右正式停止招财进宝服务。另外，在此期间产生的所有招财进宝服务费将在6月21日24点之前，全额退给卖家。刚推出一个月的招财进宝匆忙退市。而此时，马云仍处于雅虎中国与阿里巴巴整合关键时期，关于雅虎中国人才流失严重的传言选起。竞争者腾讯拍拍网来势泌泌，希望后来居上。尽管在众多业内人士看来，在探索电子商务收费模式上，马云推出“招财进宝”这样的竞价排名收费服务，在模式上其实颇具创新意义，与收取登录费、成交费等方式相比，顺应了互联网潮流。但曾经以“三年免费”吸引会员的淘宝网已经给了用户太高的期许。“招财进宝”成为马云的一次损失惨重的试错。得失自辩当事情开始慢慢平息时，马云决定正面记者。由招财进宝事件引发的“马云不诚信”说法让他无法接受。“宝马和奔驰都可以召回，我们的一个小小的产品召回算什么？”马云尽量表现着他的2

2 （来源：中国经营报，2006 年 06 月 23 日，作者：张岩铭 ） 也许是大客户的怂恿让马云的市场判断偏离了准星，而此后的“网民暴动”更打得他措 手不及。 “淘宝网”一个多月前推出的“招财进宝”意外遭遇罢市风波，后经过“全民投票”被 迫收回。马云知道，罢兵之际正是对手进攻之时。 马云试错 “我们的初衷绝对是好的。”在一间叫做“光明顶”的办公室里，马云对着记者诉冤。 5 月 10 日，淘宝高调推出其经过半年多时间研发的竞价排名服务“招财进宝”，即淘宝 卖家愿意就某个关键词出价，并依据淘宝为其推广带来的成交效果，支付给淘宝服务费的一 种增值服务。 尽管淘宝网同时强调，2005 年 10 月作出的“继续免费三年”的承诺依然有效，淘宝不 会收取一般会员的店铺费、登录费和交易费。但招财进宝的“变相收费”规则仍然引发了网 上“暴动”。 截至 5 月 30 日 21 时，在网页上抗议招财进宝的签名店主已经达到 39326 名，抗议帖子 言辞相当激烈，声称如果淘宝再不作出回应，将在“六一”集体罢市，把店中所有商品撤下， 并取光支付宝账户中的资金。 “没想到这事搞得这么大，我觉得我们确实有很多地方做得不够好，产品本身也还不够 完善，沟通也不对，我在这里再次向大家表示深深的歉意。”5 月 29 日凌晨，在淘宝论坛上， 马云以“风清杨”的 ID 发表署名文章，解释“罢市事件”并对网民诚恳致歉。 回忆起那天晚上的情景，马云感触颇深。打字很慢的他没有让助手代劳，马云亲自在电 脑前一个字一个字地敲了很久，直到凌晨。 然而反对之声并未因为马云的出面而停息。 5 月 31 日晚，淘宝网紧急宣布从 6 月 1 日至 6 月 10 日，将实施“全民投票”，由淘宝 用户投票决定是否保留或者取消这一产品。 6 月 10 日 12 点整，在浙江东方公证处的监督下，淘宝网为“招财进宝”服务去留进行 的为期 10 天的网民公投正式结束，20 多万的投票结果中，取消票占 61%。 当天下午，淘宝向网民公告，尊重会员意愿，将于 6 月 12 日 12 点左右正式停止招财进 宝服务。另外，在此期间产生的所有招财进宝服务费将在 6 月 21 日 24 点之前，全额退给卖 家。刚推出一个月的招财进宝匆忙退市。 而此时，马云仍处于雅虎中国与阿里巴巴整合关键时期，关于雅虎中国人才流失严重的 传言迭起。竞争者腾讯拍拍网来势汹汹，希望后来居上。 尽管在众多业内人士看来，在探索电子商务收费模式上，马云推出“招财进宝”这样的 竞价排名收费服务，在模式上其实颇具创新意义，与收取登录费、成交费等方式相比，顺应 了互联网潮流。 但曾经以“三年免费”吸引会员的淘宝网已经给了用户太高的期许。“招财进宝”成为 马云的一次损失惨重的试错。 得失自辩 当事情开始慢慢平息时，马云决定正面记者。由招财进宝事件引发的“马云不诚信”说 法让他无法接受。 “宝马和奔驰都可以召回，我们的一个小小的产品召回算什么？”马云尽量表现着他的

轻松。但对于淘宝团队五个月心血的如此遭遇，马云的声音中充满无奈。“收费绝对不是我们的初衷！”马云说，“去年我们看到淘宝网上的产品已经超过1800万件，按照我们的增长速度，可以预料到将来会有更多产品，可能会是8000万件商品，我们该如何管理这么大的一个市场？我们现在只有300多个工作人员，当商品数量爆炸式的增长时，我们该怎么管理？”在马云看来，作为中国电子商务的领头羊公司，他们并没有经验可以借鉴。他们必须探索出一条路径。而当时也有一些大卖家发短信给马云，抱怨他们在淘宝上必须与“小朋友”竞争，无法体现出自己的优势。“一些大卖家提出他们愿意出钱，使得自己的信息处于比较醒目的位置，不愿意出钱的卖家仍然可以不出钱。”马云至今仍然觉得这样的方式很公平。“如果我们提供的服务能让更多的人赚到更多的钱，那么我们收取微不足道的一小部分又有何不可？商业社会本来就应该利益共享。”然而马云承认，因为产品沟通方面的原因，以及产品本身需要完善，再加上来自竞争对手的干扰，招财进宝的推出并不合时宜。尽管淘宝最终以体面的方式收回招财进宝，并获得大部分网民的认可，但淘宝这次“试错”已经给后来的对手可乘之机。刚上线不久的腾讯公司的拍拍网抓住了这次机会。招财进宝刚推出不久，拍拍网就开始高调宣布：C2C市场格局改变，拍拍将成为国内最大免费平台。拍拍同时迅速制定了一整套颇有针对性的挖角方案，着力宣传“蚂蚁搬家”。比如可以直接将淘宝的信用度导入拍拍网中；在其首页显著位置设置了“淘宝店主搬家签到处”，打出“将免费进行到底”的旗号，做出“搬家就送推荐位，开张就送大红包”的承诺。淘宝网总经理孙彤宇因此直言“此次淘宝罢市是背后有人揭鬼”。收费之梦“我根本还没有想到收费的问题。”面对淘宝将来如何收费的话题，马云不愿意正面回答。马云说他对孙彤宇的要求仍然是“三年内不准赢利”。去年7月份，马云曾经做了两个决定：淘宝网在今后1年之内继续免费，并呼其竞争对手也全面免费：在一年前投入1亿元的基础上，阿里巴巴对淘宝网再次追加投资3，5亿元人民币。也正是这两个决定曾使国内的电子商务进入新一轮的“震荡期”。因为，在国内C2C领域，电子商务企业一直在大把地烧钱，淘宝网首当其冲。事实是，大把的烧钱使淘宝网成长迅速。据马云透露，截止到2006年6月18日，淘宝网的注册会员已经超过2200万人，在线商品数超过3000万件，每天交易额突破4700万元。而目前淘宝仍然在以20%到30%的速度增长。“如果要赚钱，就光卖这个客户群，我就可以慢慢赚钱了。”马云说。马云说他现在思考的是，该如何提升主要是23岁至28岁淘宝网注册会员的商业价值。“现在是2200万会员，将来发展到5000万，甚至到1亿人习惯互联网购物时，我希望我们已经制定出新的游戏规则和市场秩序。”而在记者的一再追问下，马云表示，希望成为中国电子商务垄断者的淘宝网并没有完全放弃未来收费的想法，“收费的基础是别人靠你赚钱了，如果店主们每个月可以赚5000元，我向他要收5元钱，又有什么关系？”问题：请运用战略管理理论分析淘宝网推出“招财进宝”业务失败的原因。提示：可以运用战略管理中的多个理论3

3 轻松。但对于淘宝团队五个月心血的如此遭遇，马云的声音中充满无奈。 “收费绝对不是我们的初衷！”马云说，“去年我们看到淘宝网上的产品已经超过 1800 万件，按照我们的增长速度，可以预料到将来会有更多产品，可能会是 8000 万件商品，我 们该如何管理这么大的一个市场？我们现在只有 300 多个工作人员，当商品数量爆炸式的增 长时，我们该怎么管理？” 在马云看来，作为中国电子商务的领头羊公司，他们并没有经验可以借鉴。他们必须探 索出一条路径。 而当时也有一些大卖家发短信给马云，抱怨他们在淘宝上必须与“小朋友”竞争，无法 体现出自己的优势。“一些大卖家提出他们愿意出钱，使得自己的信息处于比较醒目的位置， 不愿意出钱的卖家仍然可以不出钱。”马云至今仍然觉得这样的方式很公平。“如果我们提供 的服务能让更多的人赚到更多的钱，那么我们收取微不足道的一小部分又有何不可？商业社 会本来就应该利益共享。” 然而马云承认，因为产品沟通方面的原因，以及产品本身需要完善，再加上来自竞争对 手的干扰，招财进宝的推出并不合时宜。 尽管淘宝最终以体面的方式收回招财进宝，并获得大部分网民的认可，但淘宝这次“试 错”已经给后来的对手可乘之机。 刚上线不久的腾讯公司的拍拍网抓住了这次机会。招财进宝刚推出不久，拍拍网就开始 高调宣布：C2C 市场格局改变，拍拍将成为国内最大免费平台。拍拍同时迅速制定了一整 套颇有针对性的挖角方案，着力宣传“蚂蚁搬家”。比如可以直接将淘宝的信用度导入拍拍 网中；在其首页显著位置设置了“淘宝店主搬家签到处”，打出“将免费进行到底”的旗号， 做出“搬家就送推荐位，开张就送大红包”的承诺。淘宝网总经理孙彤宇因此直言“此次淘 宝罢市是背后有人捣鬼”。 收费之梦 “我根本还没有想到收费的问题。”面对淘宝将来如何收费的话题，马云不愿意正面回 答。马云说他对孙彤宇的要求仍然是“三年内不准赢利”。 去年７月份，马云曾经做了两个决定：淘宝网在今后１年之内继续免费，并呼吁其竞争 对手也全面免费；在一年前投入１亿元的基础上，阿里巴巴对淘宝网再次追加投资３.５亿 元人民币。也正是这两个决定曾使国内的电子商务进入新一轮的“震荡期”。因为，在国内 Ｃ２Ｃ领域，电子商务企业一直在大把地烧钱，淘宝网首当其冲。 事实是，大把的烧钱使淘宝网成长迅速。据马云透露，截止到 2006 年 6 月 18 日，淘宝 网的注册会员已经超过 2200 万人，在线商品数超过 3000 万件，每天交易额突破 4700 万元。 而目前淘宝仍然在以 20%到 30%的速度增长。 “如果要赚钱，就光卖这个客户群，我就可以慢慢赚钱了。”马云说。 马云说他现在思考的是，该如何提升主要是 23 岁至 28 岁淘宝网注册会员的商业价值。 “现在是 2200 万会员，将来发展到 5000 万，甚至到 1 亿人习惯互联网购物时，我希望我们 已经制定出新的游戏规则和市场秩序。” 而在记者的一再追问下，马云表示，希望成为中国电子商务垄断者的淘宝网并没有完全 放弃未来收费的想法，“收费的基础是别人靠你赚钱了，如果店主们每个月可以赚 5000 元， 我向他要收 5 元钱，又有什么关系？” 问题：请运用战略管理理论分析淘宝网推出“招财进宝”业务失败的原因。 提示：可以运用战略管理中的多个理论

案例二A&P公司的WEO战略哈佛案例作者：未知来源：中国管理传播网（域名：http:/manage.orgcn）时间：2005-11-13,原名：A&P公司的降价策略，案例问题经修改。1971年，正当销售额停滞不前、利润日趋减少的时候，59岁的威廉·J·凯恩接任了A&P公司董事长兼总裁的职务。1972年初，他作出了把所有的联号改成超级廉价商店的决策。《商业周刊》曾引用过凯恩的一段话：“在这个公司中，我们必须马上考虑促使增长的因素，我们毕竞是一个完全依靠以吨数计的销售额来生存的企业。”一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了号称“经济实惠之源”或简称WEO的东西。虽然商店并没重新装修，但却作了两项重大变革：90%的商品降低了价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有20%的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。削减了商品种类一采取WEO战略后，A&P公司的商品种类从以前的平均11000种减少到约8000种。这意味着某些商品的规格和花色品种都减少了。A&P户公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这些新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于竞争者的食品价格。作出把几千家A&P商店变为WEO这样的决定是很不容易的，在一个受传统束缚达113年之久的公司里更是如此。凯恩为打破该公司这种不愿变革的局面，在他上任后1个月，就下令把新泽西州彭索金的一家商店改为廉价食品店，它被称为“WEO”商店，意思是“仓库式经济商店”。这第一家试验性的商店去掉了所有装饰：商品放在敲开的纸板箱中，顾客把要买的食品自已装进袋子，这样价格大幅度降低了，而商店的销售量却有了“惊人的增加”。第二家试验性的WEO商店在宾夕法尼亚州的布拉多克开张。布拉多克靠近匹兹堡市，是一座古老的、经济上已经没落的钢城。这家商店的经理S·R·汤普林报告说：“我们原准备在1971年6月关闭这家店，但我们想使该店继续生存下去，而WE0战略使之成为现实。”在这家商店实行WEO经营的头6个月，平均每周的销售量与上一年相比增加了500%。1971年，A&P公司开设了另外10家WEO商店，并在这些商店中又恢复了通常货架陈设，并增设了一些常规服务项目。WEO试验的成功，加上公司自1961年以来的第一次季度性亏损，促使公司作出决4

4 案例二 Ａ＆Ｐ公司的ＷＥＯ战略 哈佛案例 作者：未知 来源：中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）时间： 2005-11-13,原名:Ａ＆Ｐ公司的降价策略,案例问题经修改。 １９７１年，正当销售额停滞不前、利润日趋减少的时候，５９岁的威廉·Ｊ·凯恩接 任了Ａ＆Ｐ公司董事长兼总裁的职务。１９７２年初，他作出了把所有的联号改成超级廉价 商店的决策。《商业周刊》曾引用过凯恩的一段话：“在这个公司中，我们必须马上考虑促使 增长的因素，我们毕竟是一个完全依靠以吨数计的销售额来生存的企业。” 一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了号称“经济实惠之源”或简称ＷＥＯ的东西。 虽然商店并没重新装修，但却作了两项重大变革： ９０％的商品降低了价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率 可能只有２０％的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。 削减了商品种类一采取ＷＥＯ战略后，Ａ＆Ｐ公司的商品种类从以前的平均１１０００ 种减少到约８０００种。这意味着某些商品的规格和花色品种都减少了。 Ａ＆Ｐ户公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这些新的政策。在大量的广告 中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于 竞争者的食品价格。 作出把几千家Ａ＆Ｐ商店变为ＷＥＯ这样的决定是很不容易的，在一个受传统束缚达１ １３年之久的公司里更是如此。凯恩为打破该公司这种不愿变革的局面，在他上任后１个月， 就下令把新泽西州彭索金的一家商店改为廉价食品店，它被称为“ＷＥＯ”商店，意思是“仓 库式经济商店”。这第一家试验性的商店去掉了所有装饰：商品放在敞开的纸板箱中，顾客 把要买的食品自己装进袋子，这样价格大幅度降低了，而商店的销售量却有了“惊人的增加”。 第二家试验性的ＷＥＯ商店在宾夕法尼亚州的布拉多克开张。布拉多克靠近匹兹堡市， 是一座古老的、经济上已经没落的钢城。这家商店的经理Ｓ·Ｒ·汤普林报告说：“我们原 准备在１９７１年６月关闭这家店，但我们想使该店继续生存下去，而ＷＥＯ战略使之成为 现实。”在这家商店实行ＷＥＯ经营的头６个月，平均每周的销售量与上一年相比增加了５ ００％。１９７１年，Ａ＆Ｐ公司开设了另外１０家ＷＥＯ商店，并在这些商店中又恢复了 通常货架陈设，并增设了一些常规服务项目。 ＷＥＯ试验的成功，加上公司自１９６１年以来的第一次季度性亏损，促使公司作出决

策把所有商店都改为WEO商店。几十年来一直是最大超级市场联号的A&P公司，发现它的地位正受到塞夫威公司的严重挑战。事实上，在1971年，A&P公司的总销售额几乎没有超过塞夫威公司多少。它的销售额其实在60年代就已开始停滞不前，在1970年和1971年甚至还下降了一点。同时，市场占有率也受到了大量侵蚀。在这一时期，利润也在波动，并在1971年急剧下降。1970年，A&P公司的情况更糟，这也是决策不当和不愿采取有进取心的行动所带来的后果，很多年前，A&P公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店，作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法：A&P公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客，此外，管理人员在是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店上也犹豫不决。例如，1970年A&P户公司的商店平均面积只有1300平方米，相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过1800平方米。A&P公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心，许多商店都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头。例如，在一次打着“速销减价”招牌的陈列展销上，展出的食品有：罐头已癌的安·佩奇牌番茄汁、玉米片和奶酪，罐头底上还粘着少许通心粉，包装已经开口的早餐食品，以及盖子己被撕裂的燕麦片桶。商店店面狭小，通常店址又很差，商品陈列马虎，店堂不经常整理，有时服务义不周到等等，这些状况都不可避免地给A&P公司带来了呆板、遵逼和过时的形象。还有其他一些因素也一同加深了这种印象。或许任何一家有100多年历史的老牌公司都不得不加倍努力来摆脱这一形象。此外，公司中的很多雇员也已上了年纪一一他们不能帮助消除这一根深蒂固的形象。会有哪一种顾客会被吸引到具有这种形象的商店中来呢？是那些住在郊区的购买力和需求都在增加的年轻家庭吗？决不是！顾客中的大多数更可能是老人或退休人员，只有这些人随着年龄的增长才会对A&P公司经济实惠的经营方法越加感到亲切。这是一种有潜力的、需要去开发的消费群体吗？不，它几乎不能适应公司发展的要求。顾客与A&P公司疏远的部分原因是它强调自己已的商标，其中包括在它自已的24家生产和加工厂及22家面包房里所生产的产品。那些来到A&P商店、要想找到一些已在全国作过广告的牌子的顾客几乎很难如愿以偿。于是，他们便掉头到别的店里去了。毫无疑问，如果能成功地宣传自己牌子的优质形象，这样做就没有什么不利了。但问题是，A&P户在宣传自己的商标时到底取得了多大程度的成功。1972年春，为了能使公司的政策重新焕发活力，A&P公司采取了5次大的行动，并想通过主动进攻来扭转销售额停滞不前，利润下降的局面。基础已经打好了，目标也已建立，但接下来的挑战性削价却引起了整个行业的关注和对抗，并导致了这一行业很多企业的5

5 策把所有商店都改为ＷＥＯ商店。 几十年来一直是最大超级市场联号的Ａ＆Ｐ公司，发现它的地位正受到塞夫威公司的严 重挑战。事实上，在１９７１年，Ａ＆Ｐ公司的总销售额几乎没有超过塞夫威公司多少。它 的销售额其实在６０年代就已开始停滞不前，在１９７０年和１９７１年甚至还下降了一 点。同时，市场占有率也受到了大量侵蚀。在这一时期，利润也在波动，并在１９７１年急 剧下降。 １９７０年，Ａ＆Ｐ公司的情况更糟，这也是决策不当和不愿采取有进取心的行动所带 来的后果，很多年前，Ａ＆Ｐ公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店， 作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想 法：Ａ＆Ｐ公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客，此外，管 理人员在是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店上也犹豫不决。例如，１９７０年 Ａ＆Ｐ户公司的商店平均面积只有１３００平方米，相比之下，其他主要连锁商店的平均面 积则超过１８００平方米。 Ａ＆Ｐ公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心，许多商店 都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待 时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头。 例如，在一次打着“速销减价”招牌的陈列展销上，展出的食品有：罐头已瘪的安·佩 奇牌番茄汁、玉米片和奶酪，罐头底上还粘着少许通心粉，包装已经开口的早餐食品，以及 盖子已被撕裂的燕麦片桶。 商店店面狭小，通常店址又很差，商品陈列马虎，店堂不经常整理，有时服务又不周到 等等，这些状况都不可避免地给Ａ＆Ｐ公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。还有其他一些 因素也一同加深了这种印象。或许任何一家有１００多年历史的老牌公司都不得不加倍努力 来摆脱这一形象。此外，公司中的很多雇员也已上了年纪——他们不能帮助消除这一根深蒂 固的形象。 会有哪一种顾客会被吸引到具有这种形象的商店中来呢？是那些住在郊区的购买力和 需求都在增加的年轻家庭吗？决不是！顾客中的大多数更可能是老人或退休人员，只有这些 人随着年龄的增长才会对Ａ＆Ｐ公司经济实惠的经营方法越加感到亲切。这是一种有潜力 的、需要去开发的消费群体吗？不，它几乎不能适应公司发展的要求。 顾客与Ａ＆Ｐ公司疏远的部分原因是它强调自己的商标，其中包括在它自己的２４家生 产和加工厂及２２家面包房里所生产的产品。那些来到Ａ＆Ｐ商店、要想找到一些已在全国 作过广告的牌子的顾客几乎很难如愿以偿。于是，他们便掉头到别的店里去了。毫无疑问， 如果能成功地宣传自己牌子的优质形象，这样做就没有什么不利了。但问题是，Ａ＆Ｐ户在 宣传自己的商标时到底取得了多大程度的成功。 １９７２年春，为了能使公司的政策重新焕发活力，Ａ＆Ｐ公司采取了５次大的行动， 并想通过主动进攻来扭转销售额停滞不前，利润下降的局面。基础已经打好了，目标也已建 立，但接下来的挑战性削价却引起了整个行业的关注和对抗，并导致了这一行业很多企业的

利润恶化，而首当其冲的最大受害者却是A&P公司本身。竞争对手们无法坐视A&P公司础逼人的削价和推销活动。当然，那些在财力上无法与A&P公司匹敌的小型超级市场联号发现要和这一行业的巨人展开价格竞争是困难的。但大多数企业仍试图这样做，并希望能经受住这场风暴。例如，潘特里·普赖德公司，一家东部连锁商店，在广告中建议顾客把A&P公司宣传其价格优势的广告带来，该公司会按这些价格供货。但是，利润却相应地急剧下降了。据克罗格公司报告，自1972年利润下降36%后，1973年的头3个月，利润又下降了63%。食品市场公司报告，在1972年的两个季度中利润下降了50%。在巴尔的摩、费城、波土顿、芝加哥和新泽西州，价格战最为激烈。但当很多联号商店试图通过相应地降低价格和增加广告宣传来和A&P公司的价格冲击相抗衡时，有些联号也在寻求新的方法来提高收益。有两种方法特别有效：其一是延长营业时间；其二是提供更多的非食品类商品。有些竞争对手，尤其像朱厄尔公司、帕斯马克公司和阿兰公司，开始全天营业，即一天开业24小时，自的当然是要在A&P公司关门后吸引顾客。但有多少顾客真的在半夜里买东西？看来还真不少，超级市场总公司的总经理助理斯图尔特·罗森塔尔说：“我们在深夜和凌晨时有各种各样的顾客一一那些在平常时间里不能一起购物的夫妻，或那些认为丈夫只能管睡着的孩子的妻子们。”但即使只有少数顾客在这些延长的时间里购货，持续24小时营业的成本也并不那么可怕。联合超级市场的副总经理拉尔夫·克鲁格解释道：“这并没有增加很多工资。因为不管怎样，我们总要派人在晚上看守货物。某些其他费用；就像租金，不管我们营业与否都是一样支付的。”为了增加利润，更多超级市场开始增加非食品类项目的供应。在食品零售中，商品摆放零乱已习以为常，而在针织品、家用物品甚至玩具店中东西堆放得整整齐齐。现在，吉他、植物、酒类和运动服装用品，甚至是药品也开始在超级市场的货架上占有一席之地。这些非食品类商品面对A&P公司的削价行动是安全的：而且，它们也比一般的食品拥有高得多的毛利。如果销售量能达到足够的数量，这种非食品类商品还是值得经营的。朱厄尔公司是一家总部在芝加哥的超级市场联号，在全美排名第五。它成功地抗击了A&P公司的WEO攻势，不过这成功并不是靠在价格上以牙还牙而得到的。事实上，他们的做法恰恰相反。营业时间从早上8点一直延续到晚上12点，并增加了各种辅助性服务项目，如为老年人提供公共汽车，有一小部分商品进行了折扣出售，但大多数仍以正常价格或高于正常的价格出售。然而，朱厄尔公司却十分顺利地获得了廉价联号的形象，而不需真正付诸实施一一毫无疑问，这帮助它获得了A&P公司正努力想抓住的那批对价格很敏感的顾客。1971年夏：正当价格飞速上涨而尼克松政府冻结物价后两天，朱厄尔公司宣布了它的“第一阶段”方案。通过大量广告宣传，公司把它的价格降到了低于冻结前的水平，并在90天冻结期后的数月内仍旧维持了这一价格。虽然减价只是象征性的，但通过宣传后这样做所收到的效果是巨大6

6 利润恶化，而首当其冲的最大受害者却是Ａ＆Ｐ公司本身。 竞争对手们无法坐视Ａ＆Ｐ公司咄咄逼人的削价和推销活动。当然，那些在财力上无法 与Ａ＆Ｐ公司匹敌的小型超级市场联号发现要和这一行业的巨人展开价格竞争是困难的。但 大多数企业仍试图这样做，并希望能经受住这场风暴。 例如，潘特里·普赖德公司，一家东部连锁商店，在广告中建议顾客把Ａ＆Ｐ公司宣传 其价格优势的广告带来，该公司会按这些价格供货。但是，利润却相应地急剧下降了。据克 罗格公司报告，自１９７２年利润下降３６％后，１９７３年的头３个月，利润又下降了６ ３％。食品市场公司报告，在１９７２年的两个季度中利润下降了５０％。在巴尔的摩、费 城、波土顿、芝加哥和新泽西州，价格战最为激烈。 但当很多联号商店试图通过相应地降低价格和增加广告宣传来和Ａ＆Ｐ公司的价格冲 击相抗衡时，有些联号也在寻求新的方法来提高收益。有两种方法特别有效：其一是延长营 业时间；其二是提供更多的非食品类商品。 有些竞争对手，尤其像朱厄尔公司、帕斯马克公司和阿兰公司，开始全天营业，即一天 开业２４小时，目的当然是要在Ａ＆Ｐ公司关门后吸引顾客。但有多少顾客真的在半夜里买 东西？看来还真不少，超级市场总公司的总经理助理斯图尔特·罗森塔尔说：“我们在深夜 和凌晨时有各种各样的顾客——那些在平常时间里不能一起购物的夫妻，或那些认为丈夫只 能管睡着的孩子的妻子们。” 但即使只有少数顾客在这些延长的时间里购货，持续２４小时营业的成本也并不那么可 怕。联合超级市场的副总经理拉尔夫·克鲁格解释道：“这并没有增加很多工资。因为不管 怎样，我们总要派人在晚上看守货物。某些其他费用；就像租金，不管我们营业与否都是一 样支付的。” 为了增加利润，更多超级市场开始增加非食品类项目的供应。在食品零售中，商品摆放 零乱已习以为常，而在针织品、家用物品甚至玩具店中东西堆放得整整齐齐。现在，吉他、 植物、酒类和运动服装用品，甚至是药品也开始在超级市场的货架上占有一席之地。这些非 食品类商品面对Ａ＆Ｐ公司的削价行动是安全的；而且，它们也比一般的食品拥有高得多的 毛利。如果销售量能达到足够的数量，这种非食品类商品还是值得经营的。 朱厄尔公司是一家总部在芝加哥的超级市场联号，在全美排名第五。它成功地抗击了Ａ ＆Ｐ公司的ＷＥＯ攻势，不过这成功并不是靠在价格上以牙还牙而得到的。事实上，他们的 做法恰恰相反。营业时间从早上８点一直延续到晚上１２点，并增加了各种辅助性服务项目， 如为老年人提供公共汽车，有一小部分商品进行了折扣出售，但大多数仍以正常价格或高于 正常的价格出售。 然而，朱厄尔公司却十分顺利地获得了廉价联号的形象，而不需真正付诸实施——毫无 疑问，这帮助它获得了Ａ＆Ｐ公司正努力想抓住的那批对价格很敏感的顾客。１９７１年夏， 正当价格飞速上涨而尼克松政府冻结物价后两天，朱厄尔公司宣布了它的“第一阶段”方案。 通过大量广告宣传，公司把它的价格降到了低于冻结前的水平，并在９０天冻结期后的数月 内仍旧维持了这一价格。虽然减价只是象征性的，但通过宣传后这样做所收到的效果是巨大

的。在60年代末，这家公司的业务已扩展到经营耐用品和时装、药品、快餐店。朱厄尔公司的许多超级市场都紧着或和公司的其他零售业务同在一幢大楼里，因而顾客来来往往非常集中和方便。而且，朱厄尔公司的每家商店的销售量几乎都是A&P公司的3倍。这样，通过服务、统一的零售、积极的推销宣传以及创新和低价（即使这一评价并不准确）形象进行竞争，A&P公司的削价冲击基本上被挫败了。WEO策略是1972年初开始实施的，而在全部商店中改用这一战略花了几个月的时间。到8月份，4200家商店中的3700家已作好了准备。剩下的预计到秋天可以完成。接下来的任务就是静观销售和利润结果。销售额得到了提高，其增加幅度达到8亿美元。但A&P公司也遭受了5130万美元的严重亏损（对许多公司来说这将是一场大灾难），这是公司在近期内最糟的一次。尽管付出了高昂代价，A&P公司确实扭转了销售额和市场份额下降的趋势。塞夫威公司，尽管面临A&P公司出逼人的挑战，却不仅使销售额增加了7亿美元，以及使市场份额有很大增加，而且还大幅度提高了本来就已不低的利润。在1972年里的一段时间，当A&P公司以效率为名关闭了400多家商店而开设了80家更大型的商店时，塞夫威公司一度成了美国最大的食品零售商。在WEO运动中，克罗格公司尽管销售额仍有增加，但它的利润却受到了很大的影响，不过它现在更关心的是其市场份额不断受到侵蚀的状况。由于亏损，A&P公司自1925年以来第一次被迫取消一个季度的红利发放，这打破了该公司引以为荣的连续发放红利的记录，因为即使在30年代经济大萧条时，公司也没有间断过发放红利。股东们当然对此很不满意。亨廷顿·哈特福德一一A&P公司财产的继承人，批评管理人员管理无能。一场所有权之争，又加重了A&P公司的灾难。管理部门受到了来自海湾与西部工业公司一一一家想吞并它的联合大企业的挑战。海湾与西部工业公司试图把不满的股东拉到自己一边，为此它愿提供诱人的375万股股份。其他企业对该公司也颇感兴趣，但在法院裁决时，凯恩和他的伙伴千方百计赢得了胜利，使这项股权收购提议没能生效。在WEO运动开始时，A&P公司的管理人员并非没有预料到会有严重的亏损。由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的。但由于实际上没有债务，所以虽然利润下降，该公司仍能坚持已有的做法，希望过一段时间WEO战略能最终收到实效。事实上，公司希望在1972年底随着销售额和市场份额的增加，利润状况能出现一个巨变。不幸的是，一个外部因素的介入，削弱了A&P公司价格战略的全部影响。WEO运动几乎和食品价格激增同步发生。1973年2月，消费物价指数在一个月内就较1972年同期上涨了39%，食品批发价格全面上涨。在四面楚歌中一一食品价格不断上涨，众多股东要求减少亏损的巨大压力以及海湾与西部工业公司的靓舰一一A&P公司开始急速提高商品的售价。尽管WEO标志和广告仍随处7

7 的。 在６０年代末，这家公司的业务已扩展到经营耐用品和时装、药品、快餐店。朱厄尔公 司的许多超级市场都紧挨着或和公司的其他零售业务同在一幢大楼里，因而顾客来来往往非 常集中和方便。而且，朱厄尔公司的每家商店的销售量几乎都是Ａ＆Ｐ公司的３倍。这样， 通过服务、统一的零售、积极的推销宣传以及创新和低价（即使这一评价并不准确）形象进 行竞争，Ａ＆Ｐ公司的削价冲击基本上被挫败了。 ＷＥＯ策略是１９７２年初开始实施的，而在全部商店中改用这一战略花了几个月的时 间。到８月份，４２００家商店中的３７００家已作好了准备。剩下的预计到秋天可以完成。 接下来的任务就是静观销售和利润结果。 销售额得到了提高，其增加幅度达到８亿美元。但Ａ＆Ｐ公司也遭受了５１３０万美元 的严重亏损（对许多公司来说这将是一场大灾难），这是公司在近期内最糟的一次。 尽管付出了高昂代价，Ａ＆Ｐ公司确实扭转了销售额和市场份额下降的趋势。塞夫威公 司，尽管面临Ａ＆Ｐ公司咄咄逼人的挑战，却不仅使销售额增加了７亿美元，以及使市场份 额有很大增加，而且还大幅度提高了本来就已不低的利润。在１９７２年里的一段时间，当 Ａ＆Ｐ公司以效率为名关闭了４００多家商店而开设了８０家更大型的商店时，塞夫威公司 一度成了美国最大的食品零售商。在ＷＥＯ运动中，克罗格公司尽管销售额仍有增加，但它 的利润却受到了很大的影响，不过它现在更关心的是其市场份额不断受到侵蚀的状况。 由于亏损，Ａ＆Ｐ公司自１９２５年以来第一次被迫取消一个季度的红利发放，这打破 了该公司引以为荣的连续发放红利的记录，因为即使在３０年代经济大萧条时，公司也没有 间断过发放红利。股东们当然对此很不满意。亨廷顿·哈特福德——Ａ＆Ｐ公司财产的继承 人，批评管理人员管理无能。 一场所有权之争，又加重了Ａ＆Ｐ公司的灾难。管理部门受到了来自海湾与西部工业公 司——一家想吞并它的联合大企业的挑战。海湾与西部工业公司试图把不满的股东拉到自己 一边，为此它愿提供诱人的３７５万股股份。其他企业对该公司也颇感兴趣，但在法院裁决 时，凯恩和他的伙伴千方百计赢得了胜利，使这项股权收购提议没能生效。 在ＷＥＯ运动开始时，Ａ＆Ｐ公司的管理人员并非没有预料到会有严重的亏损。由于上 千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员 来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的。但由于实际上没有债务，所以虽然利 润下降，该公司仍能坚持已有的做法，希望过一段时间ＷＥＯ战略能最终收到实效。事实上， 公司希望在１９７２年底随着销售额和市场份额的增加，利润状况能出现一个巨变。 不幸的是，一个外部因素的介入，削弱了Ａ＆Ｐ公司价格战略的全部影响。ＷＥＯ运动 几乎和食品价格激增同步发生。１９７３年２月，消费物价指数在一个月内就较１９７２年 同期上涨了３．９％，食品批发价格全面上涨。 在四面楚歌中——食品价格不断上涨，众多股东要求减少亏损的巨大压力以及海湾与西 部工业公司的觊觎——Ａ＆Ｐ公司开始急速提高商品的售价。尽管ＷＥＯ标志和广告仍随处

可见，但在1973年初，真正的价格战已经结束了。除了《商业周刊》所称的“皮洛士式的胜利”（即付出极大代价而得到的胜利，公元前279年，古希腊国王皮洛士以最大的牲打败罗马军队，该成语由此得名）外，在这场WEO运动中，还可以看到什么后果呢？毫无疑问，A&P公司使竞争对手们对之怀恨在心，并在毛利率已经很微薄的行业中获得了恶霸的名声。为了在一些主要城市提高市场份额，公司作了很大努力。但效果并不理想。在芝加哥，A&P公司估计拥有7%的市场份额，他们从一些小型的独立经营商店那里抢来了一些生意，从全美茶叶公司一一一家在A&P公司挑起价格战之前就已麻烦不断的企业那儿也抢来了一些。但这点成果并没有保住很久，在华盛顿，公司拥有的市场份额也是7%，这一情况并未因WEO的实行而有所改变。不过有人认为那儿的A&P商店比以前更缺乏进取心，它们大多都很旧，并且以前几乎没有花钱于新建商店。在匹兹堡，A&P公司甚至节节败退，市场份额从10%下降到8．9%。在费城的成绩则比较好，起初还是取得了显著的成绩，1年之内，市场份额从13%上升到16%。尽管A&P公司在1973年初取消了它的削价策略，但在一些顾客心目中，价格低廉的看法还是持续着。例如，在《商业周刊》进行的一次小范围调查中发现：在WEO商店里购货时被采访的顾客里，有32人上那儿是因为那里价格较便宜，17人说在过去的9个月中他们已从其他联号转到了这里，目的是为了减少食品开支。但研究表明，当时A&P公司的售价已不再比它的竞争对手低。例如，在费城的一项研究显示，在50种主要食品杂货项目中，只有5个项目在WEO商店中要比在其他竞争者的商店中便宜。另一项研究也发现，1973年3月份广告中的10种商品，有7种和竞争对手的价格相同，两种稍高一点，而只有一种才较便宜。1973年，A&P公司面临的主要问题是浴血奋战得来的成果能否保得住。那些期望价格低而被A&P公司吸引来的顾客是仍看中A&P公司，还是当他们发现WEO价格和其他商店的价格一样时，会很快转到别家公司？时间证明，WEO策略是失败的。由于大幅度削价导致的5100万美元的损失，只是一种徒劳的代价。尽管销售额在1973年上升到67亿美元，并且公司在提价后赢利1200万美元，但这和前几年相比还是很少。更值得注意的是，A&P公司在销售额上被塞夫威公司从第1名位子上拉了下来。1974年情况更糟，尽管销售额以接近1：9%的幅度上升到69亿美元，公司却发生了1。571亿美元的亏损。价格冻结法令的颁布，对公司来说是雪上加霜，估计公司为此损失3270万美元。1974年12月，乔纳森·L·斯科特，原第15家最大食品连锁商店一一艾伯森氏公司的总裁，成为A&P公司历史上第一位从公司以外进入的领导人。在他的主持下，公司实行了零售行业历史上最大的一项紧缩政策，关闭了A&P公司3500家商店中的1／3，注销的帐面价值总共约2亿美元。这些行动牵涉到上百个地方性劳工合同被重新讨论，而且也影响了雇员的士气。在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其他走在前列的联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛利率的食品和非食品项目。纠正A&P公司错误的方案还包括重新装修其他商店，更多强调经营全国名牌产品，改善商品陈列以及保持清洁整齐的店面环境，但是，A&P公司再也无法从8

8 可见，但在１９７３年初，真正的价格战已经结束了。 除了《商业周刊》所称的“皮洛士式的胜利”（即付出极大代价而得到的胜利，公元前 ２７９年，古希腊国王皮洛士以最大的牺牲打败罗马军队，该成语由此得名）外，在这场Ｗ ＥＯ运动中，还可以看到什么后果呢？毫无疑问，Ａ＆Ｐ公司使竞争对手们对之怀恨在心， 并在毛利率已经很微薄的行业中获得了恶霸的名声。 为了在一些主要城市提高市场份额，公司作了很大努力。但效果并不理想。在芝加哥， Ａ＆Ｐ公司估计拥有７％的市场份额，他们从一些小型的独立经营商店那里抢来了一些生 意，从全美茶叶公司——一家在Ａ＆Ｐ公司挑起价格战之前就已麻烦不断的企业那儿也抢来 了一些。但这点成果并没有保住很久，在华盛顿，公司拥有的市场份额也是７％，这一情况 并未因ＷＥＯ的实行而有所改变。不过有人认为那儿的Ａ＆Ｐ商店比以前更缺乏进取心，它 们大多都很旧，并且以前几乎没有花钱于新建商店。在匹兹堡，Ａ＆Ｐ公司甚至节节败退， 市场份额从１０％下降到８．９％。在费城的成绩则比较好，起初还是取得了显著的成绩， １年之内，市场份额从１３％上升到１６％。 尽管Ａ＆Ｐ公司在１９７３年初取消了它的削价策略，但在一些顾客心目中，价格低廉 的看法还是持续着。例如，在《商业周刊》进行的一次小范围调查中发现：在ＷＥＯ商店里 购货时被采访的顾客里，有３２人上那儿是因为那里价格较便宜，１７人说在过去的９个月 中他们已从其他联号转到了这里，目的是为了减少食品开支。但研究表明，当时Ａ＆Ｐ公司 的售价已不再比它的竞争对手低。例如，在费城的一项研究显示，在５０种主要食品杂货项 目中，只有５个项目在ＷＥＯ商店中要比在其他竞争者的商店中便宜。另一项研究也发现， １９７３年３月份广告中的１０种商品，有７种和竞争对手的价格相同，两种稍高一点，而 只有一种才较便宜。 １９７３年，Ａ＆Ｐ公司面临的主要问题是浴血奋战得来的成果能否保得住。那些期望 价格低而被Ａ＆Ｐ公司吸引来的顾客是仍看中Ａ＆Ｐ公司，还是当他们发现ＷＥＯ价格和其 他商店的价格一样时，会很快转到别家公司？ 时间证明，ＷＥＯ策略是失败的。由于大幅度削价导致的５１００万美元的损失，只是 一种徒劳的代价。尽管销售额在１９７３年上升到６７亿美元，并且公司在提价后赢利１２ ００万美元，但这和前几年相比还是很少。更值得注意的是，Ａ＆Ｐ公司在销售额上被塞夫 威公司从第１名位子上拉了下来。１９７４年情况更糟，尽管销售额以接近１．９％的幅度 上升到６９亿美元，公司却发生了１．５７１亿美元的亏损。价格冻结法令的颁布，对公司 来说是雪上加霜，估计公司为此损失３２７０万美元。 １９７４年１２月，乔纳森·Ｌ·斯科特，原第１５家最大食品连锁商店——艾伯森氏 公司的总裁，成为Ａ＆Ｐ公司历史上第一位从公司以外进入的领导人。在他的主持下，公司 实行了零售行业历史上最大的一项紧缩政策，关闭了Ａ＆Ｐ公司３５００家商店中的１／ ３，注销的帐面价值总共约２亿美元。这些行动牵涉到上百个地方性劳工合同被重新讨论， 而且也影响了雇员的士气。在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其他 走在前列的联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛利率 的食品和非食品项目。纠正Ａ＆Ｐ公司错误的方案还包括重新装修其他商店，更多强调经营 全国名牌产品，改善商品陈列以及保持清洁整齐的店面环境，但是，Ａ＆Ｐ公司再也无法从

它的主要对手塞夫威公司那儿重新夺回霸主地位了。新的管理者没有解决A&P公司的问题。董事长乔纳森·斯科特“挥舞着一把无情的斧头”关闭了1700家商店，解雇了1万名雇员，并大量借债装修和扩大剩下的超级市场。他雇用了19名新经理，其中包括格兰特金特里一一他离开了正在蓬勃发展的朱厄尔公司，成为A&P公司的总经理。斯科特说：“我有一条哲学：你身边应有一些比你能于的人。”他发起了一场“自我批评”式的广告运动，美其名日“把价格和自豪感一起夺回来”。这次花费巨大的运动，其目的一方面是为了吸引顾客，另一方面也是为使店员的精神重新振作起来，但结局却非常凄惨。在1977年财政年度的第二个季度，利润比上一年下降了88%，这几乎使他们喘不过气来。随着这一消息的公布，金特里辞去了总经理职务。到1978年，销售额增加到72亿美元，但这时克罗格公司也超过了A&P公司。自1971年以来，每一年该公司要么亏损，要么获利甚微。问题的部分症结在于很多设在中心城市的商店，受到其周围地区正在日益衰落的困扰。这一局面不可能很快得到扭转。斯科特在选择逐个关闭分布在36个州的亏损商店时犯了同样明显的错误，结果A&P公司虽然放弃了整个地区的销售，却仍没有得到预期的节约。出乎预料的是，1979年，联邦德国最大的食品零售商之一—一滕格尔曼集团公司，以每股7。5美元（比市场价格6：75美元略高一些，但较帐面价值低得多）的价格买下了A&P公司。这样，A&P户公司成立120年后落到了外国人手中。一开始，A&P公司的前景似乎有些起色，因为联邦德国人能提供所需的资本；这个集团公司在联邦德国和澳大利亚有2000家商店，年销售量为27亿美元。但问题并没有解决。养纳森·斯科特于1980年辞职，到达拉斯开设了一家房地产投资公司。滕格尔曼集团公司启用正在集团格兰特联合食品公司（是英国人所有的卡文海姆有限公司的一家子公司）的詹姆斯·伍德接替了斯科特。可是，A&P公司再一次陷入了严重的亏损之中。在1980－1981年的5个季度中，共亏损5300万美元。问题1、A&P公司WEO策略实施之初，收到了良好的效果，但最后A&P公司WEO策略却失败了，请分析其原因？2、请运用战略管理理论提出对于A&P公司最合适的战略方案。五、试题库企业战略管理试题一、名词解释1.企业战略9

9 它的主要对手塞夫威公司那儿重新夺回霸主地位了。 新的管理者没有解决Ａ＆Ｐ公司的问题。董事长乔纳森·斯科特“挥舞着一把无情的斧 头”关闭了１７００家商店，解雇了１万名雇员，并大量借债装修和扩大剩下的超级市场。 他雇用了１９名新经理，其中包括格兰特·金特里——他离开了正在蓬勃发展的朱厄尔公司， 成为Ａ＆Ｐ公司的总经理。斯科特说：“我有一条哲学：你身边应有一些比你能干的人。” 他发起了一场“自我批评”式的广告运动，美其名曰“把价格和自豪感一起夺回来”。 这次花费巨大的运动，其目的一方面是为了吸引顾客，另一方面也是为使店员的精神重新振 作起来，但结局却非常凄惨。在１９７７年财政年度的第二个季度，利润比上一年下降了８ ８％，这几乎使他们喘不过气来。随着这一消息的公布，金特里辞去了总经理职务。 到１９７８年，销售额增加到７２亿美元，但这时克罗格公司也超过了Ａ＆Ｐ公司。自 １９７１年以来，每一年该公司要么亏损，要么获利甚微。问题的部分症结在于很多设在中 心城市的商店，受到其周围地区正在日益衰落的困扰。这一局面不可能很快得到扭转。斯科 特在选择逐个关闭分布在３６个州的亏损商店时犯了同样明显的错误，结果Ａ＆Ｐ公司虽然 放弃了整个地区的销售，却仍没有得到预期的节约。 出乎预料的是，１９７９年，联邦德国最大的食品零售商之一——滕格尔曼集团公司， 以每股７．５美元（比市场价格６．７５美元略高一些，但较帐面价值低得多）的价格买下 了Ａ＆Ｐ公司。这样，Ａ＆Ｐ户公司成立１２０年后落到了外国人手中。一开始，Ａ＆Ｐ公 司的前景似乎有些起色，因为联邦德国人能提供所需的资本；这个集团公司在联邦德国和澳 大利亚有２０００家商店，年销售量为２７亿美元。 但问题并没有解决。乔纳森·斯科特于１９８０年辞职，到达拉斯开设了一家房地产投 资公司。滕格尔曼集团公司启用正在集团格兰特联合食品公司（是英国人所有的卡文海姆有 限公司的一家子公司）的詹姆斯·伍德接替了斯科特。可是，Ａ＆Ｐ公司再一次陷入了严重 的亏损之中。在１９８０－１９８１年的５个季度中，共亏损５３００万美元。 问题 １、Ａ＆Ｐ公司ＷＥＯ策略实施之初，收到了良好的效果，但最后Ａ＆Ｐ公司ＷＥＯ策 略却失败了，请分析其原因？ ２、请运用战略管理理论提出对于 A&P 公司最合适的战略方案。 五、试题库 企业战略管理试题 一、名词解释 1．企业战略

2.SWOT分析法3.企业使命4.PEST模型5.战略控制6.价值链7.战略目标8.成本领先战略二、判断正误（在正确表述后的括号里划“/”，在错误表述后的括号里划，“×”）1．战略管理是一种全面的管理过程。（）2．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。()3．企业战略管理最早出现在英国。（）4.价值链分析的重点在于经营资源活动分析。（）5.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。（）6.世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。（）7.产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价。从而使产业内企业竞争加剧。（）8.成本领先企业的利润率一般较低。（）9.如果一个产业的进入壁垒比较低，对产业的现有企业的威胁就越大。（）10.一般而言，同业企业之间的产品，如果差异性小，标准化水平高，则用户的转换成本比较低，从而会导致企业间激烈的竞争。（）三、单项选择题1.企业制定经营战略的首要条件是（）。A.树立正确的战略思想；B.对战略环境进行认真分析研究C.确定企业的使命；D.规定企业战略目标2.进入威胁的大小取决于（）A.进入者的多少B.退出壁垒的高低C.产业内竞争的程度D.现有企业的反映程度10

10 2．SWOT 分析法 3．企业使命 4．PEST 模型 5．战略控制 6．价值链 7．战略目标 8．成本领先战略 二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划，“×”) 1．战略管理是一种全面的管理过程。( ) 2．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。 ( ) 3．企业战略管理最早出现在英国。( ) 4．价值链分析的重点在于经营资源活动分析。( ) 5．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。( ) 6．世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。( ) 7．产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价。 从而使产业内企业竞争加剧。( ) 8.成本领先企业的利润率一般较低。( ) 9.如果一个产业的进入壁垒比较低，对产业的现有企业的威胁就越大。( ) 10.一般而言，同业企业之间的产品，如果差异性小，标准化水平高，则用户的转换成本比 较低，从而会导致企业间激烈的竞争。( ) 三、单项选择题 1.企业制定经营战略的首要条件是( )。 A.树立正确的战略思想； B.对战略环境进行认真分析研究 C.确定企业的使命； D.规定企业战略目标 2. 进入威胁的大小取决于( )． A. 进入者的多少 B．退出壁垒的高低 C. 产业内竞争的程度 D．现有企业的反映程度