《现代企业管理》课程教学资源（作业习题）人力资源开发与管理（含参考答案）

第七章人力资源开发与管理一教学建议通过对本课程的学习，使学生对人力资源管理理论知识有全面的认识，了解人力资源管理的具体内容；在获取先进的人力资源管理理论的基础上，对目前人力资源管理存在的问题有初步的分析能力，此课程采用课堂讲授、课堂讨论和案例分析相结合的教学方法。建议在讲授本章内容时：》注意培养学生树立人本管理意识，在教学和学习过程中，即要利用正反案例充分展现、诠释以人为中心的管理思想，并注重理论与实践的结合；》适当结合有关企业组织结构和企业战略管理等的基础知识，使学生能够了解人力资源管理与企业组织结构、企业战略管理等的相互关系。二电子教案库见教学PPT文件三知识点库建议主讲教师将以下内容作为主要的知识点，要求学生重点掌握：87-1人力资源开发与管理概述》人力资源的定义和特点》人力资源管理的定义、任务和意义》中国企业人力资源管理模式》人力资源管理的趋势分析87一2人力资源开发》人力资源招聘、选拨概述》人力资源招聘、选拔的程序》人力资源招聘、选拔的方法》人力资源配置>培训的理论基础--学习理论：1、刺激--反映理论；2、认知理论；3、群体学习理论》培训目标、策略和形式》培训效果的评估》激励概述：1、什么是激励；2、工作激励理论87-3人力资源规划》人力资源规划定义、意义和程序：1、人力资源规划定义：2、人力资源规划意义：3、人力资源规划程序

第七章 人力资源开发与管理 一 教学建议 通过对本课程的学习，使学生对人力资源管理理论知识有全面的认识，了解 人力资源管理的具体内容；在获取先进的人力资源管理理论的基础上，对目前人 力资源管理存在的问题有初步的分析能力，此课程采用课堂讲授、课堂讨论和案 例分析相结合的教学方法。建议在讲授本章内容时： ➢ 注意培养学生树立人本管理意识，在教学和学习过程中，即要利用正反 案例充分展现、诠释以人为中心的管理思想，并注重理论与实践的结合； ➢ 适当结合有关企业组织结构和企业战略管理等的基础知识，使学生能够 了解人力资源管理与企业组织结构、企业战略管理等的相互关系。 二 电子教案库 见教学 PPT 文件 三 知识点库 建议主讲教师将以下内容作为主要的知识点，要求学生重点掌握： §7－1 人力资源开发与管理概述 ➢ 人力资源的定义和特点 ➢ 人力资源管理的定义、任务和意义 ➢ 中国企业人力资源管理模式 ➢ 人力资源管理的趋势分析 §7－2 人力资源开发 ➢ 人力资源招聘、选拔概述 ➢ 人力资源招聘、选拔的程序 ➢ 人力资源招聘、选拔的方法 ➢ 人力资源配置 ➢ 培训的理论基础-学习理论：1、刺激-反映理论；2、认知理论；3、 群体学习理论 ➢ 培训目标、策略和形式 ➢ 培训效果的评估 ➢ 激励概述：1、什么是激励；2、工作激励理论 §7－3 人力资源规划 ➢ 人力资源规划定义、意义和程序：1、人力资源规划定义；2、人力资源 规划意义；3、人力资源规划程序

》人力资源供给分析：1、人力资源供给及其影响因素；2、人力资源的供给来源；3、人力资源供给分析的基础；4、人力资源供给预测方法>人力资源需求分析：1、人力资源需求及其确定；2、人力资源需求影响因素；3、人力资源需求预测方法》人力资源规划管理决策：1、人力资源短缺时的管理决策；2、人力资源剩余时的管理决策S7一4人力资源评价》岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断绩效考核概述：1、绩效考核概念、目的；2、绩效考核的原则和程序>绩效考核工具的设计：1绩效考核指标体系设计程序；2、绩效考核指标体系设计方法；3、绩效考核标准的编制》绩效考核分类、执行与方法：1、绩效考核的分类：2、绩效考核的执行者：3、绩效考核的方法》绩效考核的组织管理87一5人力资源的组织与使用效率管理>劳动组织：1、劳动分工的主要形式；2、劳动组织形式>劳动定额：1、劳动定额的概念及其基本形式以及作用；2、劳动定额的构成及制定方法四案例库案例一安德鲁·希尔顿（AndrewHilton)过去26年里一直在·汉密尔顿化学公司(HamiltohChemicals)受雇作一名电气科学工程师，最近被提拔到管理层，他的新职位是工程设计服务机构的经理，有20名来自所有学科的工程师向他报告。这个单位工作状况一直不好，士气和绩效一直比较低。在过去的两年中，该单位的生产率已降25%，缺勒率上升10%，与工作有关的人身伤害上升了12%。安德鲁认为问题是由于以前的经理一一特德．辛普森（TedSimpon)错误地使用绩效评估系统而引起的。工人们每年依据一个5分图解式评定量按以下的工作维度进行评定：1.安全；2.与他人协作的能力；3.对公司长期成长的贡献；4.对生产率的贡献5.成本控制；6.出勒

➢ 人力资源供给分析：1、人力资源供给及其影响因素；2、人力资源的供 给来源；3、人力资源供给分析的基础；4、人力资源供给预测方法 ➢ 人力资源需求分析：1、人力资源需求及其确定；2、人力资源需求影响 因素；3、人力资源需求预测方法 ➢ 人力资源规划管理决策：1、人力资源短缺时的管理决策；2、人力资源 剩余时的管理决策 §7－4 人力资源评价 ➢ 岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明； 岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断 ➢ 绩效考核概述： 1、绩效考核概念、目的；2、绩效考核的原则和程序 ➢ 绩效考核工具的设计： 1 绩效考核指标体系设计程序；2、绩效考核指 标体系设计方法；3、绩效考核标准的编制 ➢ 绩效考核分类、执行与方法：1、绩效考核的分类；2、绩效考核的执行 者；3、绩效考核的方法 ➢ 绩效考核的组织管理 §7－5 人力资源的组织与使用效率管理 ➢ 劳动组织：1、劳动分工的主要形式；2、劳动组织形式 ➢ 劳动定额：1、劳动定额的概念及其基本形式以及作用；2、劳动定额的 构成及制定方法 四 案例库 案例一 安德鲁·希尔顿(Andrew Hilton)过去 26 年里一直在·汉密尔顿化学公司 (Hamiltoh Chemicals)受雇作一名电气科学工程师，最近被提拔到管理层，他的新 职位是工程设计服务机构的经理，有 20 名来自所有学科的工程师向他报告。 这个单位工作状况一直不好，士气和绩效一直比较低。在过去的两年中，该 单位的生产率巳降 25％，缺勤率上升 10%，与工作有关的人身伤害上升了 12%。 安德鲁认为问题是由于以前的经理——特德．辛普森（Ted Simpon)错误地 使用绩效评估系统而引起的。工人们每年依据一个 5 分图解式评定量按以下的工 作维度进行评定： 1．安全； 2．与他人协作的能力； 3．对公司长期成长的贡献； 4．对生产率的贡献； 5．成本控制； 6．出勤

在过去两年中，辛普森在所有6个维度上给每个雇员一个“令人满意的”评分一一3分。经过安德鲁最初两个月的观察，他相信辛普森对他们的评分是错误的。6个工程师很快地突出成为绩效优异者，而3个工程师则明显让人不满意。问题：1：你同意安德鲁关于绩效评估可能导致那个问题的意见吗？请予以解释。2.如果安德鲁选择给每个雇员应得的评分，你认为会产生一种强烈反应甚至使得很多工人更加不满意吗？3.安德鲁将如何处理这种局面？分析要点：1、同意。该绩效评估系统没有起到激励作用，不符合公平的原则，员工即使愿意努力工作，积极性也会受到打击。当然也可能存在其他原因，但这是主要原因。2、会。新的绩效评估方法会使更多工人不满意，可能存在许多问题：如评估人员的公正性，评估方法的适用性：而且多数员工的评估结果可能会低于原来水平，产生抱怨情绪。3、首先就新的绩效评估进行必要的沟通，可以采用问卷调查、访谈等方法对员工的态度进行了解，并且让他们提出一些建议，集体通过新的评价系统，会提高该系统的可接受性。另外要注意绩效评估和培训、报酬策略保持一致性。案例二柳成功坐在办公室里，从窗户跳望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题，想着想着，突然一声敲门声打断了他的思考。“请进….…噢，是你，小刘”。“老柳，老章刚刚来过，要我将这封信交给您”。“好，谢谢你”。柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因，他仔细地看着这封信。“老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工

在过去两年中，辛普森在所有 6 个维度上给每个雇员一个“令人满意的”评 分——3 分。经过安德鲁最初两个月的观察，他相信辛普森对他们的评分是错误 的。6 个工程师很快地突出成为绩效优异者，而 3 个工程师则明显让人不满意。 问题： 1．你同意安德鲁关于绩效评估可能导致那个问题的意见吗?请予以解释。 2．如果安德鲁选择给每个雇员应得的评分，你认为会产生一种强烈反应甚 至使得很多工人更加不满意吗? 3．安德鲁将如何处理这种局面? 分析要点： 1、同意。该绩效评估系统没有起到激励作用，不符合公平的原则，员工即 使愿意努力工作，积极性也会受到打击。当然也可能存在其他原因，但这是主要 原因。 2、会。新的绩效评估方法会使更多工人不满意，可能存在许多问题：如评 估人员的公正性，评估方法的适用性；而且多数员工的评估结果可能会低于原来 水平，产生抱怨情绪。 3、首先就新的绩效评估进行必要的沟通，可以采用问卷调查、访谈等方法 对员工的态度进行了解，并且让他们提出一些建议，集体通过新的评价系统，会 提高该系统的可接受性。另外要注意绩效评估和培训、报酬策略保持一致性。 案例二 柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分 钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨 办公例会讨论的重点。 柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让 各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直 很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的 人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还 是公司人力培训项目真的出现了严重问题，想着想着，突然一声敲门声打断了他 的思考。 “请进.噢，是你，小刘”。“老柳，老章刚刚来过，要我将这封信交给您”。 “好，谢谢你”。柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望 这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因，他仔细地看着这封信。 “老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的 问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自 豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工

学费学习的培训计划。其中不少人户通过业余时间攻读大学课程获得学于学位也有的获得硕士学位。但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。刘巧英提出辞职，她在公司统计室担任统计员已有九年了，她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自已决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以普升的。公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损共就更大了，现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的办法，我认为应该立即停止培训的项目。”柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象，刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恩愿，她用业余时间前后花了六年读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竞出在哪里呢？柳成功拿起电话，打给章明红：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况.....”。“今年已有15个”。“你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我如你能提供更详细一点的情况那更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。”问题：1：根据你的看法，东方公司的培训项目是否要停止?为什么？2.你认为，东方公司培训计划中有哪些问题？3.你估计柳成功会向副总经理们提出什么措施？分析要点：1、不能停止，因为培训项目是本公司对员工的激励，也是企业人力资源开发的需要；项目的实施出现了问题，应该改进实施过程。2、问题之一是培训需求确定没有根据组织自标、工作需求和个人需求来制定：而是根据部门和个人需要来制定；问题之二，人力资源管理是形成雇佣关系的一系列相关关联的决策，培训和人力资源规划，业绩评估，薪酬设计有很大关系，不考虑这些方面，单独的培训决策起不到效果。3、首先，在培训计划的制定上，培训需求应该根据公司总体战略目标，部门业绩来确定；第二，制定明确的培训政策，关于学习的专业导向，培训后的工作开迁，相应的新酬变化等政策。第三，对各种培训进行评估，挑选出优先项目

学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位， 也有的获得硕士学位。但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大 而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达 15 万美元。 刘巧英提出辞职，她在公司统计室担任统计员已有九年了，她的理想是担任 公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会 专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。 按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培 训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培 训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统 根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。公司花费了大量的资金，供 职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人 才，那时我们的损共就更大了，现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找 出解决这一问题的办法，我认为应该立即停止培训的项目。” 柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想 象，刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花 了六年读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、 提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢? 柳成功拿起电话，打给章明红：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的 看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情 况.”。“今年已有 15 个”。“你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我， 如你能提供更详细一点的情况那更好。我今天下午 4 点钟与公司副总经理们见 面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。” 问题： 1．根据你的看法，东方公司的培训项目是否要停止?为什么？ 2．你认为，东方公司培训计划中有哪些问题? 3．你估计柳成功会向副总经理们提出什么措施? 分析要点： 1、不能停止，因为培训项目是本公司对员工的激励，也是企业人力资源开 发的需要；项目的实施出现了问题，应该改进实施过程。 2、问题之一是培训需求确定没有根据组织目标、工作需求和个人需求来制 定：而是根据部门和个人需要来制定；问题之二，人力资源管理是形成雇佣关系 的一系列相关关联的决策，培训和人力资源规划，业绩评估，薪酬设计有很大关 系，不考虑这些方面，单独的培训决策起不到效果。 3、首先，在培训计划的制定上，培训需求应该根据公司总体战略目标，部 门业绩来确定；第二，制定明确的培训政策，关于学习的专业导向，培训后的工 作升迁，相应的薪酬变化等政策。第三，对各种培训进行评估，挑选出优先项目

淘汰效果不好的项目。五试题库一、论述（2X20）1、利用期望理论分析人力资源管理活动对员工的激励作用（20分）评分标准①对期望理论的正确描述（5分）②对人力资源管理活动（至少三项）的正确描述（5分）③人力资源管理活动在激励中作用的具体分析（10分）2、薪酬设计中的公平性是如何实现的？(20)评分标准①公平理论的含义（5分）②薪酬设计中需要考虑的三种公平形式（5分）③为了保证薪酬方案的公平性，在薪酬设计中需要进行哪些工作，如何进行？（10分）二、案例分析（2X30）案例一项目经理人员的选用（30分）作为DW项目的项目经理，赵海潮是一个严厉的老板，他要求严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法。当两年前，他首次被项目管理咨询公司任命为项目经理时，项目团队中产生了大量不满的声音。在他任期的头六个月中，由于对他的管理方式的不满，14个工地管理、工程和技术人员中有8个相继转到公司别的项目组或离开公司。然而，正当项目管理分部的主管冯强考虑将赵海潮调走时，紧张的局势缓和下来，项目组中留下来的人以及冯强任命的人都接受了他的领导方式。尽管赵海潮在项目的计划阶段鼓励下属参与，一旦他在过程和进度上作了决策，他希望项目组成员严格执行。在赵海潮作为项目经理的任期中，他减少了10%的项目建设成本。同时，项目完成的进度达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求。赵海潮对项目运作的管理，紧张而有效。主要是因为这个业绩，他在建筑行业中另一家竞争企业中得到了一个被他称为是难以抗拒的管理机会，在得到这一机会四周之后，他离开公司，接受了这一职位

淘汰效果不好的项目。 五 试题库 一、论述（2 X20） 1、利用期望理论分析人力资源管理活动对员工的激励作用（20 分） 评分标准 ①对期望理论的正确描述（5 分） ②对人力资源管理活动（至少三项）的正确描述（5 分） ③人力资源管理活动在激励中作用的具体分析（10 分） 2、薪酬设计中的公平性是如何实现的？(20) 评分标准 ①公平理论的含义（5 分） ②薪酬设计中需要考虑的三种公平形式（5 分） ③为了保证薪酬方案的公平性，在薪酬设计中需要进行哪些工作，如何进行？ （10 分） 二、案例分析（2 X30） 案例一 项目经理人员的选用（30 分） 作为 DW 项目的项目经理，赵海潮是一个严厉的老板，他要求严格遵循他 的指示，强调使用正式和非正式的控制方法。当两年前，他首次被项目管理咨询 公司任命为项目经理时，项目团队中产生了大量不满的声音。在他任期的头六个 月中，由于对他的管理方式的不满，14 个工地管理、工程和技术人员中有 8 个 相继转到公司别的项目组或离开公司。然而，正当项目管理分部的主管冯强考虑 将赵海潮调走时，紧张的局势缓和下来，项目组中留下来的人以及冯强任命的人 都接受了他的领导方式。尽管赵海潮在项目的计划阶段鼓励下属参与，一旦他在 过程和进度上作了决策，他希望项目组成员严格执行。 在赵海潮作为项目经理的任期中，他减少了 10%的项目建设成本。同时，项 目完成的进度达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求。赵海潮对项目运 作的管理，紧张而有效。主要是因为这个业绩，他在建筑行业中另一家竞争企业 中得到了一个被他称为是难以抗拒的管理机会，在得到这一机会四周之后，他离 开公司，接受了这一职位

开始冯强准备在项目组中提拔一个项目经理。但他发现没有人真正是赵海潮的助手或可代替的人，而且项目组中没有人对进入管理层有特别的兴趣，搜寻了两周之后，冯强安排首席测量员王冰来填补这一空缺。冯强让王冰的下属接管了测量分部的管理。王冰被认为是极有竞争力的经理人员。尽管这次变动对他来说没有升职，但他把这看成是获取大量经验的一个机会。王冰是一个目标管理的强烈支持者。他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让下面相关的人来制定必要的过程和方法。工作问题可以我他咨询。但项目组中的人发现他不愿意涉及到下作的细节。王冰当了一个月项目经理之后，冯强发现情况明显不妙。两个项目任务没法按时刻表完成，一两个阶段的进度有可能滞后。分部主管走访了项目现场，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为王冰不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人员的角色。王冰拒绝明晰目标是如何完成的，在特定的任务没有完成时，让员工个人来承担责任。因此，员工对缺乏指导感到很沮丧，而且怀疑王冰的能力一一即使他愿意提供指导。1、问题：领导的有效性根据什么指标作出评价？赵海潮是否是一名合格的项目经理？王冰呢？（10分）2、用领导情境理论（费德勒模型或者路径--目标模型）分析赵海潮领导行为的有效性。（10分）3、用领导情境理论（费德勒模型或者路径--目标模型）分析王冰领导行为的有效性。（10分）案例二麦克英托奇·琼的工作分析（30分）麦克英托奇·琼是美国著名大学西北大学商业管理学院的学生，正在攻读理学硕士学位。琼认为，有了一个工业心理学本科学位，再弄一个管理科学硕士学位，日后钱包就会鼓起来了。而且，他还是著名管理学教授辛迪法莱尔有限几位实习生之一。在第二学期，法莱尔教授给了琼一个实习机会。虽然琼以前从没有干过全日工作，但他对自己所学的概论性课程很自信，况且他也在假期参加过一些实际工作。琼被告知，要与IRC（国际记录公司)的人事经理布鲁斯·约翰逊联系：讨论为期两个月的暑期实习计划。IRC生产小型计算机系统，并进行软件开发工作。生产部门共有一百多人，琼就被分至那里。第一次见面时，布鲁斯向琼说明了他应做的事情。布鲁斯15个月前进入IRC，并已着手使人力资源政策规范化.在布鲁斯看来，IRC人力资源系统的主要缺陷是缺少任何种类的工作分析。布鲁斯的目标是为IRC的20多个工作岗位建立工作描述

开始冯强准备在项目组中提拔一个项目经理。但他发现没有人真正是赵海潮 的助手或可代替的人，而且项目组中没有人对进入管理层有特别的兴趣，搜寻了 两周之后，冯强安排首席测量员王冰来填补这一空缺。冯强让王冰的下属接管了 测量分部的管理。王冰被认为是极有竞争力的经理人员。尽管这次变动对他来说 没有升职，但他把这看成是获取大量经验的一个机会。王冰是一个目标管理的强 烈支持者。他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让下面相关的人来 制定必要的过程和方法。工作问题可以找他咨询。但项目组中的人发现他不愿意 涉及到下作的细节。王冰当了—个月项目经理之后，冯强发现情况明显不妙。两 个项目任务没法按时刻表完成，一两个阶段的进度有可能滞后。分部主管走访了 项目现场，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为王冰不 清楚他要监督的工作，没有担当好经理人员的角色。王冰拒绝明晰目标是如何完 成的，在特定的任务没有完成时，让员工个人来承担责任。因此，员工对缺乏指 导感到很沮丧，而且怀疑王冰的能力——即使他愿意提供指导。 1、问题：领导的有效性根据什么指标作出评价？赵海潮是否是一名合格的 项目经理？王冰呢？（10 分） 2、用领导情境理论（费德勒模型或者路径-目标模型）分析赵海潮领导行为 的有效性。（10 分） 3、用领导情境理论（费德勒模型或者路径-目标模型）分析王冰领导行为的 有效性。（10 分） 案例二 麦克英托奇·琼的工作分析（30 分） 麦克英托奇·琼是美国著名大学西北大学商业管理学院的学生，正在攻读理 学硕士学位。琼认为，有了 一个工业心理学本科学位，再弄一个管理科学硕士 学位，日后钱包就会鼓起来了。而且，他还是著名管理学教授辛迪·法莱尔有限 几位实习生之一。 在第二学期，法莱尔教授给了琼一个实习机会。虽然琼以前从没有干过全日 工作，但他对自己所学的概论性课程很自信，况且他也在假期参加过一些实际工 作。 琼被告知，要与 IRC(国际记录公司)的人事经理布鲁斯·约翰逊联系；讨论为 期两个月的暑期实习计划。IRC 生产小型计算机系统，并进行软件开发工作。 生产部门共有一百多人，琼就被分至那里。 第一次见面时，布鲁斯向琼说明了他应做的事情。 布鲁斯 15 个月前进入 IRC，并已着手使人力资源政策规范化．在布鲁斯看 来，IRC 人力资源系统的主要缺陷是缺少任何种类的工作分析。布鲁斯的目标是 为 IRC 的 20 多个工作岗位建立工作描述

第二次见面时，布鲁斯让琼参观了工厂，以便使其熟悉工作。布鲁斯还明确表示，琼完全有权利以管理人员的身份去做要做的事情。布鲁斯要求大家给予充分的合作，并说若有问题可随时叫他。尔后，琼开始逐一和管理者交谈。琼认为，管理者是最佳的信息来源。当然，琼还计划至少每个岗位与一位雇员进行会谈。三周以后，琼有点沮丧了。五周以后，他才与20多位管理人员中的几位进行了会谈。他们似乎不愿意与琼合作。他们经常取消见面，并尽可能推迟。琼不想向布鲁斯抱怨，更不愿表明自已无法完成工作。尽管琼最初计划先与全部管理人员会谈，但这种推迟促使他不得不开始与岗位任职者的会谈。琼继续回校深造。四个月之后，在一个地方电影院里，琼碰到了布鲁斯的人事部的一个秘书。琼问自己完成的工作分析是否有何影响。秘书回答道：“我们把它放在人事记录堆里，除此之外：没有什么其他的。不过，却真有几个管理人员和布鲁斯探讨在工作责任看法方面与其下属的差异。"问题：1.工作分析有什么作用？为什么麦克英托奇·琼的工作分析没有被IRC公司应用？（10分）2.工作分析有哪些方法？你对麦克英托奇·琼的工作分析有什么建议？（10分）3.你对IRC公司的工作分析有哪些建议？（10分）答案论述一1、利用期望理论分析人力资源管理活动对员工的激励作用①对期望理论的正确描述（5分）期望理论用公式可表示为：激发力量=效价X期望维克多，弗隆姆认为，员工选择做或不做工作主要基于三个具体因素。第一个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉。第二个因素是员工的期望。第三个因素是员工对某种结果的偏好。即，动机依赖于员工认为他们是否能达到某种结果，这种结果是否能带来预期奖赏以及员工是否认为此奖赏有价值。如果这三个因素员工评价都很高的话，动机强度便可能很高。②对人力资源管理活动（至少三项）的正确描述（5分）分析要点：如招聘，是为组织挑选合格的候选人，通过广泛的发布信息和严格的挑选过

第二次见面时，布鲁斯让琼参观了工厂，以便使其熟悉工作。布鲁斯还明确 表示，琼完全有权利以管理人员的身份去做要做的事情。布鲁斯要求大家给予充 分的合作，并说若有问题可随时叫他。尔后，琼开始逐一和管理者交谈。琼认为， 管理者是最佳的信息来源。当然，琼还计划至少每个岗位与一位雇员进行会谈。 三周以后，琼有点沮丧了。五周以后，他才与 20 多位管理人员中的几位进 行了会谈。他们似乎不愿意与琼合作。他们经常取消见面，并尽可能推迟。琼不 想向布鲁斯抱怨，更不愿表明自己无法完成工作。尽管琼最初计划先与全部管理 人员会谈，但这种推迟促使他不得不开始与岗位任职者的会谈。 琼继续回校深造。四个月之后，在一个地方电影院里，琼碰到了布鲁斯的 人事部的一个秘书。琼问自己完成的工作分析是否有何影响。秘书回答道：“我 们把它放在人事记录堆里，除此之外；没有什么其他的。不过，却真有几个管理 人员和布鲁斯探讨在工作责任看法方面与其下属的差异。” 问题： 1．工作分析有什么作用？为什么麦克英托奇·琼的工作分析没有被IRC公司应用? （10 分） 2．工作分析有哪些方法？你对麦克英托奇·琼的工作分析有什么建议？（10 分） 3．你对 IRC 公司的工作分析有哪些建议？（10 分） 答案 一、 论述 1、利用期望理论分析人力资源管理活动对员工的激励作用 ① 对期望理论的正确描述（5 分） 期望理论用公式可表示为： 激发力量 = 效价 X 期望 维克多，弗隆姆认为，员工选择做或不做工作主要基于三个具体因素。第一 个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉。 第二个因素是员工的期望。 第三个因素是员工对某种结果的偏好。 即，动机依赖于员工认为他们是否能达到某种结果，这种结果是否能带来预期奖 赏以及员工是否认为此奖赏有价值。如果这三个因素员工评价都很高的话，动机 强度便可能很高。 ② 对人力资源管理活动（至少三项）的正确描述（5 分） 分析要点： 如招聘，是为组织挑选合格的候选人，通过广泛的发布信息和严格的挑选过

程，选出能力和潜力都与组织特定岗位相匹配的人培训，通过知识、技能与态度的提升训练提高员工适应工作，提高绩效的能力。绩效评估是对员工工作的评价，薪酬设计是从工作价值、市场薪酬水平和工作业绩来对员工的报酬进行设计。③人力资源管理活动在激励中的作用的具体分析（10分）招聘选出能力和潜力都与组织特定岗位相匹配的人，培训，提高员工工作绩效，这两种人力资源管理活动都是提高期望的一种形式。绩效评估是对员工工作的评价，是薪酬分配的基础，而在薪酬设计中需要考虑不同员工的需要层次和偏好，这两项人力资源管理活动是提高效价的途径。当期望值和效价都很高时，激发力量就强。从这个角度来看，人力资源管理活动主要就是从能力和意愿方面提升员工，激发员工，从而最终提高组织绩效。2薪酬设计中的公平性是如何实现的？①公平理论的含义（5分）员工不仅关心自己的绝对报酬，更关注相对报酬，当与目标对象相比较时，觉得不公平，就影响工作积极性。②薪酬设计中需要考虑的三种公平形式（5分）分析要点：外部公平、内部公平和个人公平③为了保证薪酬方案的公平性，在薪酬设计中需要进行哪些工作，如何进行？（10分）分析要点：外部公平内部公平员工个人公平管理工具市场薪资调查工作分析与工作评价绩效评价薪酬决策薪酬水平薪酬结构员工个人薪酬水平二、案例分析案例一问题：1、领导的有效性根据什么指标作出评价？赵海潮是否是一名合格的项目经理？王冰呢？（10分）

程，选出能力和潜力都与组织特定岗位相匹配的人。 培训，通过知识、技能与态度的提升训练提高员工适应工作，提高绩效的能 力。 绩效评估是对员工工作的评价，薪酬设计是从工作价值、市场薪酬水平和工 作业绩来对员工的报酬进行设计。 ③ 人力资源管理活动在激励中的作用的具体分析（10 分） 招聘选出能力和潜力都与组织特定岗位相匹配的人，培训，提高员工工作绩 效，这两种人力资源管理活动都是提高期望的一种形式。 绩效评估是对员工工作的评价，是薪酬分配的基础，而在薪酬设计中需要考 虑不同员工的需要层次和偏好，这两项人力资源管理活动是提高效价的途径。当 期望值和效价都很高时，激发力量就强。从这个角度来看，人力资源管理活动主 要就是从能力和意愿方面提升员工，激发员工，从而最终提高组织绩效。 2 薪酬设计中的公平性是如何实现的？ ① 公平理论的含义（5 分） 员工不仅关心自己的绝对报酬，更关注相对报酬，当与目标对象相比较时，觉 得不公平，就影响工作积极性。 ② 薪酬设计中需要考虑的三种公平形式（5 分） 分析要点：外部公平、内部公平和个人公平 ③ 为了保证薪酬方案的公平性，在薪酬设计中需要进行哪些工作，如何进行？ （10 分） 分析要点： 外部公平 内部公平 员工个人公平 管理工具 市场薪资调查 工作分析与工作评价 绩效评价 薪酬决策 薪酬水平 薪酬结构 员工个人薪酬水平 二、案例分析 案例一问题： 1、领导的有效性根据什么指标作出评价？赵海潮是否是一名合格的项目经理？ 王冰呢？（10 分）

分析要点：领导的有效性一般根据群体工作绩效和工作满意度来判断。从案例中可以得知，在赵海潮担任项目经理期间，虽然在项目早期员工不满较多，但随着项目准时交付以及员工对其领导风格的适应，工作满意度提高，项目本身在成本控制、进度和质量上都达到了要求，因此从绩效和满意度来判断赵海潮是一位合格的项目经理。王冰所领导的项目在项目总体绩效和员工工作满意度方面都评价太低，是不合格的。2、用领导情境理论（费德勒模型或者路径目标模型）分析赵海潮领导行为的有效性。（10分）分析要点：情景领导理论强调领导风格只有和领导所处情景相适合时，才能取得好的领导绩效。（2分）根据费德勒模型，领导者领导是否有效是在领导行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的，而形势分析要综合考虑领导者与成员的关系、任务结构和职位权利三种因素。（2分）从案例中可以看出，项目本身任务比较复杂，并不是简单的日常的工作，项目成员与项目经理的关系比较疏远，需要适应新领导，正在经历一个从不了解到逐步了解并建立信任的过程，而项目经理的权力案例中没有提到太多，但一般情况下，项目经理没有很充分的奖励、强制权利以产生足够的影响力，因此，根据弗雷德弗德勒的权变模型，在这样对领导者不利的形势下，以任务为中心的领导行为才是有效的。既领导必须“抓组织”，关心组织设计，明确岗位职责，确保按时完成任务，强调高效。赵海潮正是这种风格，因此取得较好领导绩效。（6分）3、用领导情境理论（费德勒模型或者路径目标模型）分析王冰领导行为的有效性。（10分）目标-途径理论考虑的权变因素主要有环境因素和下属因素，认为同一领导者可以根据不同的形势表现出指导型、支持型、参与型和成就导向型的领导行为。(2分）领导行为要适应环境因素的要求，不能和环境条件相重复，而且要符合下属的特点。例如当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。而对高智力的下属来说，指示型领导会被视为多余。（2分）在王冰所领导的项目中，项目小组成员适应了赵海潮的领导风格，习惯了明确的任务分配和指示，类似于外控型的特征，而王冰推行的成就导向型的领导风格与下属特征不符合，因此导致了员工低的工作满意度。如果员工适应了目标管

分析要点： 领导的有效性一般根据群体工作绩效和工作满意度来判断。 从案例中可以得知，在赵海潮担任项目经理期间，虽然在项目早期员工不满 较多，但随着项目准时交付以及员工对其领导风格的适应，工作满意度提高，项 目本身在成本控制、进度和质量上都达到了要求，因此从绩效和满意度来判断， 赵海潮是一位合格的项目经理。 王冰所领导的项目在项目总体绩效和员工工作满意度方面都评价太低，是不 合格的。 2、用领导情境理论（费德勒模型或者路径目标模型）分析赵海潮领导行为的有 效性。（10 分） 分析要点： 情景领导理论强调领导风格只有和领导所处情景相适合时，才能取得好的领 导绩效。（2 分） 根据费德勒模型，领导者领导是否有效是在领导行为与某种组织因素相互作 用的形势下决定的，而形势分析要综合考虑领导者与成员的关系、任务结构和职 位权利三种因素。（2 分） 从案例中可以看出，项目本身任务比较复杂，并不是简单的日常的工作，项 目成员与项目经理的关系比较疏远，需要适应新领导，正在经历一个从不了解到 逐步了解并建立信任的过程，而项目经理的权力案例中没有提到太多，但一般情 况下，项目经理没有很充分的奖励、强制权利以产生足够的影响力，因此，根据 弗雷德·弗德勒的权变模型，在这样对领导者不利的形势下，以任务为中心的领 导行为才是有效的。既领导必须“抓组织”，关心组织设计，明确岗位职责，确 保按时完成任务，强调高效。赵海潮正是这种风格，因此取得较好领导绩效。（6 分） 3、用领导情境理论（费德勒模型或者路径目标模型）分析王冰领导行为的有效 性。（10 分） 目标-途径理论考虑的权变因素主要有环境因素和下属因素，认为同一领导 者可以根据不同的形势表现出指导型、支持型、参与型和成就导向型的领导行为。 （2 分） 领导行为要适应环境因素的要求，不能和环境条件相重复，而且要符合下属 的特点。例如当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。而对 高智力的下属来说，指示型领导会被视为多余。（2 分） 在王冰所领导的项目中，项目小组成员适应了赵海潮的领导风格，习惯了明 确的任务分配和指示，类似于外控型的特征，而王冰推行的成就导向型的领导风 格与下属特征不符合，因此导致了员工低的工作满意度。如果员工适应了目标管

理的方式，表现出内控型的特点，则王冰的领导就会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。另外还可以从情境因素具体分析（6分）案例二问题：1：工作分析有什么作用？为什么麦克英托奇·琼的工作分析没有被IRC公司应用？(10分）分析要点：工作分析是对组织中所有为实现组织目标所做的工作进行分析，以确定每一个工作的任务和职责，以及完成工作所需的技能、能力和其他要求的过程，工作分析回答：选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据是什么？等一系列人力资源管理工作中首先要解决的问题。因此是人力资源管理的基础工作和基本工具，为其他各项人力资源管理工作提供依据。琼的工作分析，没有完成对IRC公司工作岗位的工作描述和工作说明书，也没有经过人力资源部的审核，没有得到应用原因有两个方面，一是工作分析工作本身不完善，没有完成，不能提供人力资源管理其他工作的决策依据；另外一方面IRC公司人力资源管理规范化的工作才刚刚开始，以工作分析为基础的人力资源管理实践还没进入应用阶段。2.工作分析有哪些方法？你对麦克英托奇·琼的工作分析有什么建议？（10分）分析要点：工作分析在收集信息时主要有工作分析访谈法、观察法、实验法、参与法、员工记录法和职位分析问卷法。各种方法依据所收集信息内容具有不同的效率和效果，一般工作分析是多种方法综合运用。琼的收集信息的方法比较单一，而且在信息收集过程中，得到相关人员的支持是很重要。对琼的建议：采用多种信息收集方法，获取相关人员的支持。3.你对IRC公司的工作分析有哪些建议？（10分）分析要点：第一，在案例中，如果布鲁斯来进行工作分析，相应的权利，获得支持情况员工的理解、重视和配合会截然不同。因此，工作分析是一项工作量大，涉及部门较多的项目，需要充分的在信息收集方面权利、资源和渠道的支持。例如，可以让由直线经理来做，当许多工作需要进行分析时，实际上更有效率。第二，工作分析过程中，涉及到不同类型的工作，需要借鉴行业成熟的资料，或聘用人力资源专业人员，组成一个工作分析小组来进行：第三、工作分析的重点确定，如重要的工作以及工作中下属和上司存在差异的工作都是工作分析的重点

理的方式，表现出内控型的特点，则王冰的领导就会提高下属的预期水平，使他 们相信通过努力可以提高绩效水平。另外还可以从情境因素具体分析（6 分） 案例二问题： 1．工作分析有什么作用？为什么麦克英托奇·琼的工作分析没有被IRC公司应用? （10 分） 分析要点： 工作分析是对组织中所有为实现组织目标所做的工作进行分析，以确定每一 个工作的任务和职责，以及完成工作所需的技能、能力和其他要求的过程。 工作分析回答：选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提 供给员工报酬的依据是什么？等一系列人力资源管理工作中首先要解决的问题。 因此是人力资源管理的基础工作和基本工具，为其他各项人力资源管理工作提供 依据。 琼的工作分析，没有完成对 IRC 公司工作岗位的工作描述和工作说明书， 也没有经过人力资源部的审核，没有得到应用原因有两个方面，一是工作分析工 作本身不完善，没有完成，不能提供人力资源管理其他工作的决策依据；另外一 方面 IRC 公司人力资源管理规范化的工作才刚刚开始，以工作分析为基础的人 力资源管理实践还没进入应用阶段。 2．工作分析有哪些方法？你对麦克英托奇·琼的工作分析有什么建议？（10 分） 分析要点： 工作分析在收集信息时主要有工作分析访谈法、观察法、实验法、参与法、 员工记录法和职位分析问卷法。各种方法依据所收集信息内容具有不同的效率和 效果，一般工作分析是多种方法综合运用。 琼的收集信息的方法比较单一，而且在信息收集过程中，得到相关人员的支持是 很重要。 对琼的建议：采用多种信息收集方法，获取相关人员的支持。 3．你对 IRC 公司的工作分析有哪些建议？（10 分） 分析要点： 第一，在案例中，如果布鲁斯来进行工作分析，相应的权利，获得支持情况， 员工的理解、重视和配合会截然不同。因此，工作分析是一项工作量大，涉及部 门较多的项目，需要充分的在信息收集方面权利、资源和渠道的支持。例如，可 以让由直线经理来做，当许多工作需要进行分析时，实际上更有效率。 第二，工作分析过程中，涉及到不同类型的工作，需要借鉴行业成熟的资料， 或聘用人力资源专业人员，组成一个工作分析小组来进行； 第三、工作分析的重点确定，如重要的工作以及工作中下属和上司存在差异 的工作都是工作分析的重点