《IT职业素养》课程教学资源（讲义）第十章 团队超过一切 10.2 开发管理团队

10.2开发管理团队10.2.1团队冲突并不是所有的团队管理都能够一帆风顺，随着内外环境的改变，团队会产生各种各样的冲突。像篮球、足球这样的运动项目，所依靠的就是团队的力量，我们经常会遇到这样的情况：一支足球队球星云集，个个都是大牌，然而却不能取得很好的成绩，经常被一些名不见经传的球队打败。2008年，拥有小罗、梅西、埃托奥和亨利的巴塞罗那队，被弱旅马德里竞技踢了个4：2，从而丧失了卫冕西甲冠军的机会，原因就在于，球队的团结出了问题。球队成员彼此之间产生信任上的危机，缺乏有效的配合和沟通，致使整个球队的成绩下滑，再坚固的堡垒，也会很容易从内部被攻破。团队内部发生冲突，则团队的工作效果很容易受到影响。在学校中，一个班级就是一个团队，团队越团结，就越能够取得好成绩。我们都有这样的感受和经验，当班委成员上下一心，能够团结合作的时候，整个班级自然会有良好的风气，班级各项工作都能够名列前茅，反之，如果一个班级不能够团结，班级成员之间互相猜疑，彼此矛盾重重，则整个班级必然会乱成一套，各项工作自然落后。那么如何促进一个工作团队的团结，解决彼此之间的矛盾？仔细理解下面几条信息，它能够帮助团队成员之间建立信任。1.加强沟通。通过相互间真诚的沟通，消除彼此之间的误解，做到信息无障碍。在沟通的时候多检讨自己的缺点和不足，给人以真诚的感觉。不管是多大的学生，彼此之间都会产生矛盾或误解，消除矛盾和误解的最好方法，就是加强沟通和交流。很多学生在进入大学之前，没有集体生活的习惯，并且基本上都是娇生惯养，在家中说一不二。在相对自由的大学环境下，要养成检讨自己的缺点和不足的习惯是比较困难的。在校学生的任性与社会工作中沟通的需求，形成难以调和的矛盾，对学生团队能力的培养，必须结合家长，从消除家庭中养成的骄傲习气开始。2．相互支持。领导尤其要支持下属，对所有团队成员一视同仁、和葛相处，鼓励和支持身边的人。经常以班级为单位参加某些集体活动，给班级成员一个相互支持的机会，有助于整个班级凝结为一体。一些培训机构，提出增强团队凝聚力的培训，就是希望给平时缺少接触的组织成员，提供一个互相支持的机会，从而使得他们彼此之间建立信任，构成一个团结的团队。3.彼此尊重。团队成员之间彼此尊重，每个人的决策、意见、工作都能够得到充分的重视和肯定。团队中每个成员能够真正体会到自己是团队的一员，成员所提出的建议是从自己特长出发，围绕团队事务展开决策、意见、工作，得到团队其他成员的认可，有助于建立一个团结的团队。4.处事公正。不拉帮结派，搞小团体。在团队集体事务的处理上，不搞小动作，不因为和某人亲近就支持他的观点。意大利国家足球队在每次出征的时候，都会给下榻的酒店提一个附加的条件，就是球员所订的房间，必须是一模一样的，无论你是不是大牌，都一视同仁，这也许就是意大利队频频取得良好成绩的原因之一吧。5.展示实力。每个人都希望自己身边的人有能力，没有团队喜欢养寄生虫，因此要使团队成员了解你

10.2 开发管理团队 10.2.1 团队冲突 并不是所有的团队管理都能够一帆风顺，随着内外环境的改变，团队会产生各种各样的 冲突。像篮球、足球这样的运动项目，所依靠的就是团队的力量，我们经常会遇到这样的情 况：一支足球队球星云集，个个都是大牌，然而却不能取得很好的成绩，经常被一些名不见 经传的球队打败。2008 年，拥有小罗、梅西、埃托奥和亨利的巴塞罗那队，被弱旅马德里 竞技踢了个 4：2，从而丧失了卫冕西甲冠军的机会，原因就在于，球队的团结出了问题。 球队成员彼此之间产生信任上的危机，缺乏有效的配合和沟通，致使整个球队的成绩下 滑，再坚固的堡垒，也会很容易从内部被攻破。团队内部发生冲突，则团队的工作效果很容 易受到影响。 在学校中，一个班级就是一个团队，团队越团结，就越能够取得好成绩。我们都有这样 的感受和经验，当班委成员上下一心，能够团结合作的时候，整个班级自然会有良好的风气， 班级各项工作都能够名列前茅，反之，如果一个班级不能够团结，班级成员之间互相猜疑， 彼此矛盾重重，则整个班级必然会乱成一套，各项工作自然落后。 那么如何促进一个工作团队的团结，解决彼此之间的矛盾？仔细理解下面几条信息，它 能够帮助团队成员之间建立信任。 1．加强沟通。 通过相互间真诚的沟通，消除彼此之间的误解，做到信息无障碍。在沟通的时候多检讨 自己的缺点和不足，给人以真诚的感觉。 不管是多大的学生，彼此之间都会产生矛盾或误解，消除矛盾和误解的最好方法，就是 加强沟通和交流。很多学生在进入大学之前，没有集体生活的习惯，并且基本上都是娇生惯 养，在家中说一不二。在相对自由的大学环境下，要养成检讨自己的缺点和不足的习惯是比 较困难的。在校学生的任性与社会工作中沟通的需求，形成难以调和的矛盾，对学生团队能 力的培养，必须结合家长，从消除家庭中养成的骄傲习气开始。 2．相互支持。 领导尤其要支持下属，对所有团队成员一视同仁、和蔼相处，鼓励和支持身边的人。经 常以班级为单位参加某些集体活动，给班级成员一个相互支持的机会，有助于整个班级凝结 为一体。一些培训机构，提出增强团队凝聚力的培训，就是希望给平时缺少接触的组织成员， 提供一个互相支持的机会，从而使得他们彼此之间建立信任，构成一个团结的团队。 3．彼此尊重。 团队成员之间彼此尊重，每个人的决策、意见、工作都能够得到充分的重视和肯定。团 队中每个成员能够真正体会到自己是团队的一员，成员所提出的建议是从自己特长出发，围 绕团队事务展开决策、意见、工作，得到团队其他成员的认可，有助于建立一个团结的团队。 4．处事公正。 不拉帮结派，搞小团体。在团队集体事务的处理上，不搞小动作，不因为和某人亲近就 支持他的观点。意大利国家足球队在每次出征的时候，都会给下榻的酒店提一个附加的条件， 就是球员所订的房间，必须是一模一样的，无论你是不是大牌，都一视同仁，这也许就是意 大利队频频取得良好成绩的原因之一吧。 5．展示实力。 每个人都希望自己身边的人有能力，没有团队喜欢养寄生虫，因此要使团队成员了解你

的特长，让其他人了解你擅长的事项，说明你是一个在关键时刻可以依靠的人，赢得团队其他成员的钦佩和尊敬。10.2.2团队管理一个新团队的发展历程大多经历一系列发展阶段，通常可分为四个阶段：组成阶段、磨合阶段、规范阶段和履行职责阶段。组成阶段是指团队初创阶段，这时每个成员都显得很有礼貌，也显得很迟钝。有冲突不直接说出来，以个人为中心，这其实对团队有破坏性。由于团队是新建的，每个成员都以自已的观点为准则，大都很保守固执。确切的说是非常紧张，有的成员可能无法正常工作，整个团队有顺从于团队领导强权的倾向。第二阶段是磨合阶段，此时所有的不良情况都会暴露出来，领导开始滥用职权，团队内拉帮结派，对他人进行诽谤，不经过一番斗争，是没有人肯退半步的。最严重的是，成员之间很少相互交流和沟通，没有人愿意听他人的意见，有的人甚至不愿在公开场合交谈。对于团队来说，这样的状况似乎有点过分。但如果你揭开礼貌的面纱，看到那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的讥讽，可能这些画面会更生动、更离谱。第三阶段是规范阶段，团队成员逐渐习惯在一起工作，内耗逐渐减少，新的合作精神出现，每个成员在表达自己的观点时有了安全感，而这些观点亦在团队内公开讨论。最明显的进步是成员之间开始互相听取别人的意见，全队的工作方法形成规定并得到认可。第四阶段是履行职能阶段，这是团队建设的高峰，团队中已经形成了一种制度，容许人们自由和坦诚地交换意见，团队最大限度的支持每个成员和团队的决策。对出现的问题齐心协力的共同解决，将个人能力融入团队建设中，全面体现了团队的精神实质，工作效率也大大提高。就履行职责而言，开始时团队水平会比个人总水平低一些，接着会突然跌入谷底，再从规范阶段攀爬到一个新的履行阶段的水平，此时的水平应比开始高。这一履行水平提高的主要原因是采用了团队合作精神而不是简单的人员组合。参考资料：华硕创业团队团队合作听起来像是老生常谈，但是是否落实推行，却可能影响着企业的生死存亡。当童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄站在施振荣办公室门前时，四人心里志志不安。他们都是在宏基工作多年的资深工程师，但这一次他们决定要集体出去创业，创立一间名为华硕的公司。这四位热血沸腾的年轻人在1990年愚人节的第二天创立了华硕，从创业到现在，华硕已经发展了13个年头。从最早在台北市长春路大约30平方米的小办公室，到今日成为1T业的知名品牌，技术与品质均受肯定，拥有11个事业部门，衍生出10多种产品，营业额到2003年上半年超过170亿元人民币，全年可望达到2000亿新台币，华硕的故事，称之为“传奇”并不为过。作为华硕的第一任总经理，华硕现任的副董事长兼研发处及总管理处副总经理，童子贤对华硕的成功与发展起着不可替换的作用。在童子贤掌管华硕期间，对人才和团队的成功管理，是华硕克敌制胜的绝招。在童子贤等四人从宏基辞职的时候，施振荣只是中肯地告诉他们：“脑袋里的东西是你们的，我留不住，就尽管带走吧，但要小心处理公司机密文件以及相关资料，以免日后产生知识产权上的纠纷。”施振荣的宽容和对人才的尊重也深深的影响了童子贤，在他堪称狭小、陈设简单的办公室里，放置一座小型透明铁柜，架上陈列的书籍中，有几本书被童子贤视做是“华硕管理圣

的特长，让其他人了解你擅长的事项，说明你是一个在关键时刻可以依靠的人，赢得团队其 他成员的钦佩和尊敬。 10.2.2 团队管理 一个新团队的发展历程大多经历一系列发展阶段，通常可分为四个阶段：组成阶段、磨 合阶段、规范阶段和履行职责阶段。 组成阶段是指团队初创阶段，这时每个成员都显得很有礼貌，也显得很迟钝。有冲突不 直接说出来，以个人为中心，这其实对团队有破坏性。由于团队是新建的，每个成员都以自 己的观点为准则，大都很保守固执。确切的说是非常紧张，有的成员可能无法正常工作，整 个团队有顺从于团队领导强权的倾向。 第二阶段是磨合阶段，此时所有的不良情况都会暴露出来，领导开始滥用职权，团队内 拉帮结派，对他人进行诽谤，不经过一番斗争，是没有人肯退半步的。最严重的是，成员之 间很少相互交流和沟通，没有人愿意聆听他人的意见，有的人甚至不愿在公开场合交谈。对 于团队来说，这样的状况似乎有点过分。但如果你揭开礼貌的面纱，看到那些尖酸刻薄的挖 苦、含沙射影的讥讽，可能这些画面会更生动、更离谱。 第三阶段是规范阶段，团队成员逐渐习惯在一起工作，内耗逐渐减少，新的合作精神出 现，每个成员在表达自己的观点时有了安全感，而这些观点亦在团队内公开讨论。最明显的 进步是成员之间开始互相听取别人的意见，全队的工作方法形成规定并得到认可。 第四阶段是履行职能阶段，这是团队建设的高峰，团队中已经形成了一种制度，容许人 们自由和坦诚地交换意见，团队最大限度的支持每个成员和团队的决策。对出现的问题齐心 协力的共同解决，将个人能力融入团队建设中，全面体现了团队的精神实质，工作效率也大 大提高。 就履行职责而言，开始时团队水平会比个人总水平低一些，接着会突然跌入谷底，再从 规范阶段攀爬到一个新的履行阶段的水平，此时的水平应比开始高。这一履行水平提高的主 要原因是采用了团队合作精神而不是简单的人员组合。 参考资料：华硕创业团队 团队合作听起来像是老生常谈，但是是否落实推行，却可能影响着企业的生死存亡。当 童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄站在施振荣办公室门前时，四人心里忐忑不安。他们都是 在宏基工作多年的资深工程师，但这一次他们决定要集体出去创业，创立一间名为华硕的公 司。 这四位热血沸腾的年轻人在 1990 年愚人节的第二天创立了华硕，从创业到现在，华硕 已经发展了 13 个年头。从最早在台北市长春路大约 30 平方米的小办公室，到今日成为 IT 业的知名品牌，技术与品质均受肯定，拥有 11 个事业部门，衍生出 10 多种产品，营业额到 2003 年上半年超过 170 亿元人民币，全年可望达到 2000 亿新台币，华硕的故事，称之为“传 奇”并不为过。 作为华硕的第一任总经理，华硕现任的副董事长兼研发处及总管理处副总经理，童子贤 对华硕的成功与发展起着不可替换的作用。在童子贤掌管华硕期间，对人才和团队的成功管 理，是华硕克敌制胜的绝招。在童子贤等四人从宏基辞职的时候，施振荣只是中肯地告诉他 们：“脑袋里的东西是你们的，我留不住，就尽管带走吧，但要小心处理公司机密文件以及 相关资料，以免日后产生知识产权上的纠纷。” 施振荣的宽容和对人才的尊重也深深的影响了童子贤，在他堪称狭小、陈设简单的办公 室里，放置一座小型透明铁柜，架上陈列的书籍中，有几本书被童子贤视做是“华硕管理圣

经”。例如由英特尔总裁葛洛夫所著的《十倍速时代》，及日文翻译而来的《现场改善》等。童子贤说：“每当有员工犯规，根本不必长篇大论说教，只要翻开书本让他们自己品味阅读即可。太阳底下没有新鲜事，很多错误书上早已有解答。”曾经有一位华硕员工，以满怀歉意的口吻对童子贤说：“对不起！我有事情要耽误你一个小时。”童子贤当下回答：“不对啊！我的工作就是要解决员工及干部问题，让大家安心工作、发挥潜力，为什么要说抱款？”“高科技产业，不是单靠壮观的机器、资金便可以撑起来的，重要的是人与管理。若说IT业机器、厂房是武器，管理则是在适当的时候扣下扳机。”童子贤说。从创业开始，“寻访千里马”便是他的主要任务之一。当年童子贤在宏基时，施崇棠担任其主管7年之久。自从决定离开老东家创业后，和师父立刻从昔日的友好同事关系，急转直下成为互相对立的敌我两方。由于从事领域相同，华硕和当时由施崇棠领军的宏基团队，曾有多次“狭路相逢”的例子。对IT厂商而言，争取与lnte1的合作：是兵家必争之地。有一年在美国拉斯维加斯参加国际计算机展，因为事先获知施崇棠将于第二天早上8点钟和Intel主管进行会议，取得优惠供货条件，于是童子贤携同其业务副总经理李聪荣半夜急电至Intel主管的下榻旅馆，双方敲定一大早7点钟早一步展开会议。为“防堵”施崇棠，随时随地紧町其动向，成为华硕最重要的“任务”。要么就是抢先一步拜访客户争取商机，如果不幸落后，也得随后跟上“灭火消毒”，以避免重要客户流失。时日一久，童子贤心想：“干脆把师父找来一劳永逸。”为了争取施崇棠，量子贤曾有多次半夜还“赖”在施家不肯离去的纪录，或许是诚意感人，终于“磨”得师父点头允诺。华硕创立4年后施崇棠辞去宏基个人计算机事业处总经理职务，正式加入华硕。童子贤则自动“退位”为副董事长，由施崇棠同时担任华硕董事长与总经理要职。除施崇棠外，华硕业务副总李聪荣，亦属童子贤与经营团队早期求才主要“战绩”之一。“经营事业犹如打仗，先攻下城池后，再回头整顿，而不是一开始便强调踢正步，浪费时间。”童子贤说。李聪荣为宏基集团资深业务大将，原先和童子贤等人并不相识，只是互闻其名。当年求才若渴的童子贤，从业界人士口中获知李聪荣是一位“有能力的人”，于是再一次充分发挥“三顾茅庐”精神。最后李聪荣终于离开已任职10年的宏基，加入当时还未成气候的华硕计算机公司。施崇棠掌舵华硕后，又多次运用个人的影响力，陆续从业界其他知名公司吸引到诸多关键人才加入。就这样，在施崇棠、童子贤等创业伙伴的连手并进下，一步一步地完成了华硕管理班子的搭建，组合成一支足以攻城掠寨的战斗团队。资料来源：http:/www.xiatao.com/article.asp?id=1034在企业界，有很多像华硕这样的创业团队，他们依靠团队的力量，一步一步获取成功，建立了一个又一个的企业界丰碑。仔细研究这些成功团队，它们都具有一些相同的特征，例如奖罚分工明确、每个人都承担了组织的发展压力、每个人都能够尽到自已的责任、团队中人人之间能够无缝隙的协同工作等，一个群体需要不断的进化管理，才能够最终形成一个优秀的团队。管理的内容主要包括以下几个方面：1.提高团队内个体之间的协作能力。关于如何与同事之间进行沟通，我们在前面已经论述过，团队成员之间的沟通，应该超越与普通同事之间的沟通，团队成员之间形成一个互相依赖的关系，他们之间互相信任、互相依靠、相互配合，共同完成工作，团队管理首先要提高成员这方面的能力。2.培养团队成员共同承担责任

经”。例如由英特尔总裁葛洛夫所著的《十倍速时代》，及日文翻译而来的《现场改善》等。 童子贤说：“每当有员工犯规，根本不必长篇大论说教，只要翻开书本让他们自己品味阅读 即可。太阳底下没有新鲜事，很多错误书上早已有解答。” 曾经有一位华硕员工，以满怀歉意的口吻对童子贤说：“对不起！我有事情要耽误你一 个小时。”童子贤当下回答：“不对啊！我的工作就是要解决员工及干部问题，让大家安心 工作、发挥潜力，为什么要说抱歉？” “高科技产业，不是单靠壮观的机器、资金便可以撑起来的，重要的是人与管理。若说 IT 业机器、厂房是武器，管理则是在适当的时候扣下扳机。”童子贤说。从创业开始，“寻 访千里马”便是他的主要任务之一。 当年童子贤在宏基时，施崇棠担任其主管 7 年之久。自从决定离开老东家创业后，和师 父立刻从昔日的友好同事关系，急转直下成为互相对立的敌我两方。由于从事领域相同，华 硕和当时由施崇棠领军的宏基团队，曾有多次“狭路相逢”的例子。 对 IT 厂商而言，争取与 Intel 的合作，是兵家必争之地。有一年在美国拉斯维加斯参 加国际计算机展，因为事先获知施崇棠将于第二天早上 8 点钟和 Intel 主管进行会议，取得 优惠供货条件，于是童子贤携同其业务副总经理李聪荣半夜急电至 Intel 主管的下榻旅馆， 双方敲定一大早 7 点钟早一步展开会议。为“防堵”施崇棠，随时随地紧盯其动向，成为华 硕最重要的“任务”。要么就是抢先一步拜访客户争取商机，如果不幸落后，也得随后跟上 “灭火消毒”，以避免重要客户流失。时日一久，童子贤心想：“干脆把师父找来一劳永逸。” 为了争取施崇棠，童子贤曾有多次半夜还“赖”在施家不肯离去的纪录，或许是诚意感 人，终于“磨”得师父点头允诺。华硕创立 4 年后施崇棠辞去宏基个人计算机事业处总经理 职务，正式加入华硕。童子贤则自动“退位”为副董事长，由施崇棠同时担任华硕董事长与 总经理要职。 除施崇棠外，华硕业务副总李聪荣，亦属童子贤与经营团队早期求才主要“战绩”之一。 “经营事业犹如打仗，先攻下城池后，再回头整顿，而不是一开始便强调踢正步，浪费时间。” 童子贤说。李聪荣为宏基集团资深业务大将，原先和童子贤等人并不相识，只是互闻其名。 当年求才若渴的童子贤，从业界人士口中获知李聪荣是一位“有能力的人”，于是再一次充 分发挥“三顾茅庐”精神。最后李聪荣终于离开已任职 10 年的宏基，加入当时还未成气候 的华硕计算机公司。 施崇棠掌舵华硕后，又多次运用个人的影响力，陆续从业界其他知名公司吸引到诸多关 键人才加入。就这样，在施崇棠、童子贤等创业伙伴的连手并进下，一步一步地完成了华硕 管理班子的搭建，组合成一支足以攻城掠寨的战斗团队。 资料来源：http://www.xiatao.com/article.asp?id=1034 在企业界，有很多像华硕这样的创业团队，他们依靠团队的力量，一步一步获取成功， 建立了一个又一个的企业界丰碑。仔细研究这些成功团队，它们都具有一些相同的特征，例 如奖罚分工明确、每个人都承担了组织的发展压力、每个人都能够尽到自己的责任、团队中 人人之间能够无缝隙的协同工作等，一个群体需要不断的进化管理，才能够最终形成一个优 秀的团队。 管理的内容主要包括以下几个方面： 1．提高团队内个体之间的协作能力。 关于如何与同事之间进行沟通，我们在前面已经论述过，团队成员之间的沟通，应该超 越与普通同事之间的沟通，团队成员之间形成一个互相依赖的关系，他们之间互相信任、互 相依靠、相互配合，共同完成工作，团队管理首先要提高成员这方面的能力。 2．培养团队成员共同承担责任

团队如同一个球队一样，不可能在任何项目上都获取胜利，需要在不断的失败中成长，如果某一次团队的目标没有达成，那么团队的项目经理和团队成员一起来分担失败的痛苦，而不是由某一个人来承担失败的责任，通过共同承担责任来增加团队的凝聚力，培养团队成员患难与共的精神。3.让团队了解在整个项目中的作用。避免团队成员的短视行为，培养团队成员的战略观、大局观。在战争中，我们经常看到这样的情形，某个战役整体的胜利，是建立在局部损失的基础上。在团队中，为了整体的目标而牺牲局部的利益的情况是会经常出现的，要维护团队的稳定，就必须使团队成员明白整体的利益的重要性。4，团队管理者要决策果断。团队需要一个决策者，这个人能够给团队带来清晰的目标和条理的规章制度，我们都知道一个狮子带领一群绵羊，能够战胜一头绵羊带领的一群狮子的道理。5.团队中要有能够处理重点工作能力的人。一个项目中，有困难的地方，也有容易的地方。遇到项目中的重点难点，就必须要由团队中的“攻坚小组”解决问题，形成团队解决问题的意义就在于，每个人负责恰当的工作，这些工作的难易程度不同，一个团队中，不能所有的人都负责最困难的问题，总是要有人负责为“攻坚小组”小组提供服务。例如在外科手术团队中，动刀做手术的可能就是一两个人，他们是团队的“攻坚小组”成员，并且也是恒量团队能力的主要标准，其他人员是为他们提供服务的，“攻坚小组”成员和团队普通成员之间的默契配合，才能够使团队的能力发挥到最大

团队如同一个球队一样，不可能在任何项目上都获取胜利，需要在不断的失败中成长， 如果某一次团队的目标没有达成，那么团队的项目经理和团队成员一起来分担失败的痛苦， 而不是由某一个人来承担失败的责任，通过共同承担责任来增加团队的凝聚力，培养团队成 员患难与共的精神。 3．让团队了解在整个项目中的作用。 避免团队成员的短视行为，培养团队成员的战略观、大局观。在战争中，我们经常看到 这样的情形，某个战役整体的胜利，是建立在局部损失的基础上。在团队中，为了整体的目 标而牺牲局部的利益的情况是会经常出现的，要维护团队的稳定，就必须使团队成员明白整 体的利益的重要性。 4．团队管理者要决策果断。 团队需要一个决策者，这个人能够给团队带来清晰的目标和条理的规章制度，我们都知 道一个狮子带领一群绵羊，能够战胜一头绵羊带领的一群狮子的道理。 5．团队中要有能够处理重点工作能力的人。 一个项目中，有困难的地方，也有容易的地方。遇到项目中的重点难点，就必须要由团 队中的“攻坚小组”解决问题，形成团队解决问题的意义就在于，每个人负责恰当的工作， 这些工作的难易程度不同，一个团队中，不能所有的人都负责最困难的问题，总是要有人负 责为“攻坚小组”小组提供服务。例如在外科手术团队中，动刀做手术的可能就是一两个人， 他们是团队的“攻坚小组”成员，并且也是恒量团队能力的主要标准，其他人员是为他们提 供服务的，“攻坚小组”成员和团队普通成员之间的默契配合，才能够使团队的能力发挥到 最大