《现代物流学》课程教学资源（教案讲义）第2章 物流战略与规划

物流战略规划物流战略规划是企业基于物流资源分析与需求调查提出物流的目标、任务、方向以及未来服务的工作，并制定出实现各阶段目标和总目标的各项政策与措施。物流战略规划概述一、物流战略物流战略的选择与确定是一个创造性的过程，它可以给企业带来竞争的优势。物流战略通常应实现以下三个目标：降低成本、减少投资和改善服务。(1)降低成本(CostReduction)这是指物流战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。为此，通常要对各备选方案进行评价(2)减少投资(CapitalReduction)：这一战略的根本出发点是投资最小化。(3)改善服务(ServiceImprovement)这一战略认为企业收入取决于所提供的顾客服务水平。尽管提高服务水平将大幅度提高成本，但收入增加的幅度可能会超过成本上涨的幅度。当然，要使该战略产生好的效果，应该制定出与竞争对手截然不同的服务战略。物流系统的规划环节企业目标与战略●设施选址●运营战略顾客服务需求●库存管理·信息系统·物料搬运整体物流规划OR.·运输管理·规划与控制方法体化物流管理·组织系统设计总体绩效评价物流规划流程图二、物流规划及层次物流规划试图回答做什么、何时做和如何做的问题。它涉及三个层面：战略层面、策略层面和作业层面。他们之间的主要区别在于计划的时间跨度。战略规划（StrategicPlanning）是长期的，时间的跨度通常超过一年策略规划（TacticalPlanning）是中期的，一般短于一年；作业计划（OperationalPlanning）是短期决策，是每个小时或者每天都要频繁进行的决策。决策层次决策类型作业层次战略层次策略层次确定补货数量和选址设施的数量、规模和位置库存定位时间表线路选择、发货、运输选择运输方式服务的内容派车订单处理发出订单选择和设计订单录入系统确定处理客户订单的顺序客户服务设定服务日标设定标准、规范执行仓储布局、地点选择存储空间选择订单履行洽谈合同、采购发出订单制定采购政策选择供应商物流战略、策略和作业决策举例如图三、物流战略规划领域

第二讲 物流战略规划 物流战略规划是企业基于物流资源分析与需求调查提出物流的目标、任务、方向以及未来服务的工作，并制定出实现各阶段目标和总目标的各项政策与 措施。 物流战略规划概述 一、物流战略 物流战略的选择与确定是一个创造性的过程，它可以给企业带来竞争的优势。物流战略通常应实现以下三个目标：降低成本、减少投资和改善服务。 (1)降低成本(Cost Reduction) 这是指物流战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。为此，通常要对各备选方案进行评价。 (2)减少投资(Capital Reduction)：这一战略的根本出发点是投资最小化。 (3)改善服务(Service Improvement) 这一战略认为企业收入取决于所提供的顾客服务水平。尽管提高服务水平将大幅度提高成本，但收入增加的幅度可能会超过成本上涨的幅度。 当然，要使该战略产生好的效果，应该制定出与竞争对手截然不同的服务战略。 物流规划流程图 二、物流规划及层次 物流规划试图回答做什么、何时做和如何做的问题。它涉及三个层面：战略层面、策略层面和作业层面。他们之间的主要区别在于计划的时间跨度。 战略规划（Strategic Planning）是长期的，时间的跨度通常超过一年； 策略规划（Tactical Planning）是中期的，一般短于一年； 作业计划（Operational Planning）是短期决策，是每个小时或者每天都要频繁进行的决策。 物流战略、策略和作业决策举例如图 三、物流战略规划领域

物流战略规划主要解决四个方面的问题：顾客服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略。这些领域是相互联系的，每一领域都会对系统设计有重要影响，因此，应该作为一个整体进行规划库存战略运输战略·库存水平●运输方式●库存分布运输路线/时间顾客服·控制方法运输批量/（集）合并务水平设施选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储/公共仓储四、物流系统规划问题的网络图解在解决物流规划问题时，我们通常是将其视为抽象的节点（Nodes）与链（Links）连成的网络，如图2-3所示。网络的链代表不同库存储存点之间的货一就是节点。物的移动。这些储存点·零售店、仓库、工厂或者供应商-起点中间节点终点消费者仓库零售商原料产地电子订单电子数据交换消费者购买需求设施转移一供给水运铁路卡车通常的信息流向供应链管理战略与规划一、供应链管理作为企业物流发展的新方向，供应链管理提倡弥合流通渠道中企业间的矛盾与冲突，探索一种全新的联盟型或合作式的物流管理体系。通过这种合作型的物流体系来实现原来不可能达到的物流效率，创造的成果由各参与企业共同分享。二、供应链战略规划中的反应能力与盈利水平权衡在物流供应链战略规划中，顾客服务目标是基础。而在确定物流系统的顾客服务目标时，有一个很重要的关系必须处理好，这就是企业物流链对顾客需要的反应能力与企业盈利水平之间的悸反关系。它对于制定企业物流供应链战略，取得竞争优势具有重要影响。企业物流供应链对顾客需求的反应能力通常由以下几个方面构成：1.对需求量大幅度变动的反应；2.满足较短供货期的要求；3.提供多品种的产品；4.生产具有高度创新性的产品；5.满足特别高的服务水平的要求；供应链战略决策中的功能要素构建一、供应链战略规划中的库存决策

物流战略规划主要解决四个方面的问题：顾客服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略。这些领域是相互联系的，每一领域都会对系统设计 有重要影响，因此，应该作为一个整体进行规划。 四、物流系统规划问题的网络图解 在解决物流规划问题时，我们通常是将其视为抽象的节点（Nodes）与链（Links）连成的网络，如图2-3所示。网络的链代表不同库存储存点之间的货 物的移动。这些储存点－零售店、仓库、工厂或者供应商——就是节点。 供应链管理战略与规划 一、供应链管理 作为企业物流发展的新方向，供应链管理提倡弥合流通渠道中企业间的矛盾与冲突，探索一种全新的联盟型或合作式的物流管理体系。通过这种合作型 的物流体系来实现原来不可能达到的物流效率，创造的成果由各参与企业共同分享。 二、供应链战略规划中的反应能力与盈利水平权衡 在物流供应链战略规划中，顾客服务目标是基础。而在确定物流系统的顾客服务目标时，有一个很重要的关系必须处理好，这就是企业物流链对顾客需 要的反应能力与企业盈利水平之间的悖反关系。它对于制定企业物流供应链战略，取得竞争优势具有重要影响。 企业物流供应链对顾客需求的反应能力通常由以下几个方面构成： 1. 对需求量大幅度变动的反应； 2.满足较短供货期的要求； 3. 提供多品种的产品； 4. 生产具有高度创新性的产品； 5.满足特别高的服务水平的要求； 供应链战略决策中的功能要素构建 一、供应链战略规划中的库存决策

库存之所以在供应链中存在是因为供求不匹配。库存在供应链中发挥的重要作用是增加需求量。由于有现成的产品，这种需求能够在顾客需要时得到满足。库存的另一个显著作用是，利用生产和销售中存在的规模效益降低成本。库存是供应链的主要成本来源，对企业的反应能力有巨大影响。库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响。物流周转时间是指从物资流入供应链到物资流出供应链的那段时间。此外，库存还会显著影响销售速度，即向最终消费者销售产品的速度。如果库存量用表示，物流周转时间用T表示，销售速度用R表示，这三者的关系可用以下的Little法则表示：[=RT此外，库存对供应链支撑企业竞争战略的能力也具有重要影响。库存要素中隐含着一个权衡，即较多库存带来的反应能力增强与库存减少带来的赢利水平提高之间的权衡。库存战略决策的构成要素：1）循环库存：循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量2）安全库存：安全库存是指应对需求量超过预期数时的库存，它是为了应付不确定性需求的。3）季节库存：季节库存是用来应对可预料的需求变化的库存4）库存决策中反应能力与赢利水平的全面权衡：管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡二、供应链战略规划中的运输决策运输是指在供应链的不同阶段之间移动产品。与其他供应链功能要素一样，运输对反应能力和盈利水平均有很大影响。无论运输方式或运输量如何变化，快速运输都能提高供应链的反应能力，并降低供应链的赢利水平。运输决策的构成要素运输方式2）路径和网络选择管理者必须做出的另一个主要决策是产品运输的路径和网络。路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和。3）内部化还是依靠外部资源传统上，大部分运输职能是在公司内部完成的。今天，许多运输（甚至整个物流体系）职能却是依靠外部提供的4）运输决策中的反应能力与赢利水平的全面权衡三、供应链战略规划中的设施决策如果我们将库存视为通过供应链的商品，将运输看做是商品运送的方式，那么，设施就是供应链所在的地方。它们是库存商品运输的目的地或来源地在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式(制造)，或者在运往另一个阶段（仓储)之前存放起来。设施及其相应的能力，是供应链运营的一个关键驱动要素，它影响供应链的反应能力和赢利水平。设施决策的构成要素：1）布局区位设施布局决策是公司供应链战略规划的重要组成部分。一个基本的权衡是：集中布局以获取规模效益，还是分散布局、靠近消费者以提高反应能力。2）设施能力（灵活性和赢利性）公司必须确定设施发挥功能的能力。设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，并对大幅度的需求变化反应敏捷。但是，超额的能力需要花费成本，从而降低公司收益。3）生产制造方式公司必须做出关于设施所使用的生产制造方式决策。它们必须确定设施布局是以产品为中心，还是以职能为中心4）仓储方式(1)存货单元式(SKUstorage-StockKeepingUnit)仓储：将所有同类产品储存在一起的传统式仓库(2）劳动密集式仓储：将某种特定用途或满足特定类型顾客需求的各种不同类型的产品储存在一起(3)对接仓储（Crossdocking）5）设施决策中的反应能力与赢利水平的全面权衡管理者做出设施决策时面临的权衡是：由设施数目、区位和类型所决定的成本（赢利水平）与这些设施为消费者所提供的良好市场反应能力之间的权衡。四、供应链战略规划中的信息决策信息作为一个主要的供应链功能要素可能会被忽略，因为它并非实物形态。然而信息的许多方式深刻地影响着供应链的每个部分，包括以下两个方面1.信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用；2.信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重要。例如，利用需求信息制订生产计划，使工厂能够用高效率的方式生产出满足需求的产品，信息决策的构成要素：1）推动型与拉动型在设计供应链流程时，管理者必须确定它们是属于推动流程还是属于拉动流程，因为不同类型的流程要求不同类型的信息。2）供应链协调与信息共享当供应链中的所有不同阶段（环节）的运营目标是为了使整条供应链而不是某一个阶段的利润最大化时，就出现了供应链协调。缺乏协调会导致供应链利润的重大损失。3）预测与总体规划预测是一门艺术和科学，它用于制定关于未来需求和环境的工作方案。获取预测信息常常需要使用复杂的技术和方法，以便估计未来的需求或市场条件。一旦做出预测，就需要按照这个预测制定规划。总体规划将预测转换为行动计划以满足预测需求。4）可利用的信息技术方法(1)电子数据交换(EDI)(2)互联网(3)企业资源规划系统(ERP)4)供应链管理(SCM)软件：ERP告诉厂商进展如何，SCM帮助厂商做出决第5）信息决策中的反应能力与赢利水平的总体权衡

库存之所以在供应链中存在是因为供求不匹配。库存在供应链中发挥的重要作用是增加需求量。由于有现成的产品，这种需求能够在顾客需要时得到满 足。库存的另一个显著作用是，利用生产和销售中存在的规模效益降低成本。库存是供应链的主要成本来源，对企业的反应能力有巨大影响。库存对供 应链中的物流周转时间也有显著影响。 物流周转时间是指从物资流入供应链到物资流出供应链的那段时间。 此外，库存还会显著影响销售速度，即向最终消费者销售产品的速度。如果库存量用I表示，物流周转时间用T表示，销售速度用R表示，这三者的关系 可用以下的Little法则表示：I=RT 此外，库存对供应链支撑企业竞争战略的能力也具有重要影响。库存要素中隐含着一个权衡，即较多库存带来的反应能力增强与库存减少带来的赢利水 平提高之间的权衡。 库存战略决策的构成要素 ： 1）循环库存：循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。 2）安全库存：安全库存是指应对需求量超过预期数时的库存，它是为了应付不确定性需求的。 3）季节库存：季节库存是用来应对可预料的需求变化的库存。 4）库存决策中反应能力与赢利水平的全面权衡：管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡。 二、供应链战略规划中的运输决策 运输是指在供应链的不同阶段之间移动产品。与其他供应链功能要素一样，运输对反应能力和盈利水平均有很大影响。无论运输方式或运输量如何变 化，快速运输都能提高供应链的反应能力，并降低供应链的赢利水平。 运输决策的构成要素 运输方式 2）路径和网络选择 管理者必须做出的另一个主要决策是产品运输的路径和网络。路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和。 3）内部化还是依靠外部资源 传统上，大部分运输职能是在公司内部完成的。今天，许多运输(甚至整个物流体系)职能却是依靠外部提供的。 4）运输决策中的反应能力与赢利水平的全面权衡 三、供应链战略规划中的设施决策 如果我们将库存视为通过供应链的商品，将运输看做是商品运送的方式，那么，设施就是供应链所在的地方。它们是库存商品运输的目的地或来源地。 在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式(制造)，或者在运往另一个阶段(仓储)之前存放起来。设施及其相应的能力，是供应链运营的一个关键驱 动要素，它影响供应链的反应能力和赢利水平。 设施决策的构成要素： 1）布局区位 设施布局决策是公司供应链战略规划的重要组成部分。一个基本的权衡是：集中布局以获取规模效益，还是分散布局、靠近消费者以提高反应能力。 2）设施能力(灵活性和赢利性) 公司必须确定设施发挥功能的能力。设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，并对大幅度的需求变化反应敏捷。但是，超额的能力需要花费成本， 从而降低公司收益。 3）生产制造方式 公司必须做出关于设施所使用的生产制造方式决策。 它们必须确定设施布局是以产品为中心，还是以职能为中心。 4）仓储方式 (1)存货单元式(SKU storage-Stock Keeping Unit)仓储：将所有同类产品储存在一起的传统式仓库 (2)劳动密集式仓储：将某种特定用途或满足特定类型顾客需求的各种不同类型的产品储存在一起 (3)对接仓储(Crossdocking) 5）设施决策中的反应能力与赢利水平的全面权衡 管理者做出设施决策时面临的权衡是：由设施数目、区位和类型所决定的成本（赢利水平）与这些设施为消费者所提供的良好市场反应能力之间的权 衡。 四、供应链战略规划中的信息决策 信息作为一个主要的供应链功能要素可能会被忽略，因为它并非实物形态。然而信息的许多方式深刻地影响着供应链的每个部分，包括以下两个方面： 1.信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用； 2.信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重要。例如，利用需求信息制订生产计划，使工厂能够用高效率的方式生产出满足需求的产品。 信息决策的构成要素： 1）推动型与拉动型 在设计供应链流程时，管理者必须确定它们是属于推动流程还是属于拉动流程，因为不同类型的流程要求不同类型的信息。 2）供应链协调与信息共享 当供应链中的所有不同阶段（环节）的运营目标是为了使整条供应链而不是某一个阶段的利润最大化时，就出现了供应链协调。缺乏协调会导致供应链 利润的重大损失。 3）预测与总体规划 预测是一门艺术和科学，它用于制定关于未来需求和环境的工作方案。获取预测信息常常需要使用复杂的技术和方法，以便估计未来的需求或市场条 件。一旦做出预测，就需要按照这个预测制定规划。总体规划将预测转换为行动计划以满足预测需求。 4）可利用的信息技术方法 (1)电子数据交换(EDI) (2)互联网 (3)企业资源规划系统(ERP) (4)供应链管理(SCM)软件：ERP告诉厂商进展如何，SCM帮助厂商做出决策 5）信息决策中的反应能力与赢利水平的总体权衡

对于整条供应链来说，关于信息功能要素最基本的权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡。许多信息系统可同时提高反应能力和赢利水平。但是，管理者也要在信息成本（降低利润）与能提高供应链反应能力的信息之间权衡。顾客服务水平规划顾客服务水平与物流总成本的效益悸反；随着顾客得到更高水平的服务，由于缺货、送货慢、运输不可靠、订单履行错误造成失去客户的可能性就越小；与失销成本相对应的是维持服务水平的成本。顾客服务的改善往往意味着运输、订单处理和库存费用更高。二、最优物流服务水平的确定物流服务和市场运营的成功是密不可分的。若物流工作能提供适当的服务水准并能满足客户的需求，就能增加企业的销售额和市场份额，并最终提高企业的盈利能力促进企业发展。反之，则会使企业盈利下降

对于整条供应链来说，关于信息功能要素最基本的权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡。许多信息系统可同时提高反应能力和赢利水平。但是，管理 者也要在信息成本(降低利润)与能提高供应链反应能力的信息之间权衡。 顾客服务水平规划 顾客服务水平与物流总成本的效益悖反；随着顾客得到更高水平的服务，由于缺货、送货慢、运输不可靠、订单履行错误造成失去客户的可能性就越 小；与失销成本相对应的是维持服务水平的成本。顾客服务的改善往往意味着运输、订单处理和库存费用更高。 二、最优物流服务水平的确定 物流服务和市场运营的成功是密不可分的。若物流工作能提供适当的服务水准并能满足客户的需求，就能增加企业的销售额和市场份额，并最终提高企 业的盈利能力促进企业发展。反之，则会使企业盈利下降