《人力资源管理》课程教学资源（案例）七、人力资源跨文化管理案例

西门子的多元化与本土化西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员工具备”跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的”悟性”。西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。西门子在中国的人才本土化在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。西子在中国的2方名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。西门子公司本土化的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略。西门子之所以杰出，在于拥有最佳的技术专长和深入了解客户需求的独特能力。知识是每个公司最宝贵的财富，不论是现在还是将来，知识是所有解决方案的关键。面对日趋激烈的国际竞争和不断缩短的产品周期，主动学习使改善和提高成为可能，使西门子在竞争中领先一步。在西门子，知识由全球40多万员工共同分享。西门子重视通过强大的培训与对员工坚定不移的信任，促进全球各地员工的成长，使他们成为本地西门子的精英力量。全球化与本土化的目的是”融合”，而不是绝对的全球化与绝对的本土化。图A是跨国公司施行本土化时的一种状态，虽然外国员工所占比例很小，但全处在组织的最高层。图B是另一种状态，也是跨国公司应该努力追求的健康状态，在这种状态下，哪怕外国员工所占比例很高，但只要是合理的层次结构，就是一种健康的状态。西门子中国正努力创立B类型的员工组织结构。IBM员工的国际化技能培训在IBM，为了让员工成长为具备全球化视野与思维、行为方式的高级人才，非常重视对员工实施国际化技能培训，这种通过在不同岗位工作方式进行的培训一般经过两个阶段来实现。第一阶段是让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。IBM大中华区创始人、CEO周伟煜说，IBM中国有很多年轻的管理人员认为他们自已是全世界最优秀的人，他们经过国外的工作与培训，回国后会改变以前对自已、公司以及伙伴关系的看法。第二阶段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些在完全陌生的环境与新工作中能够生产下来，并做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的”国际蓝。例如，IBM大中华区创始人、CEO周伟混曾经在日本作亚太区总裁助理，帮他拿公文包，做各种事情。后来在澳大利亚接受国际化培训。周伟混在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临”痛苦”与”仿湟”，周伟混介绍，本来是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到痛苦与仿。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的”师傅徒弟制”与周伟混坚定的信心。周伟混的师傅帮他分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟混在销售岗位同样取得了成功。可想而知，作为全球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高阶主管的全球化观念与跨国工作经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。秘鲁怎么了当X公司决定在秘鲁开设一家分公司时，高层领导认为有两条基本途径可行：一条是向该国出售机器，并在那里找家代理商负责销售工作；另一条是设立当地机构直接负责销售工作。经过慎重的考虑，公司决定委派一名员工到这个海外市场去。菲利浦被选中去做这个工作，他对这项工作很感兴趣，但对于处理南美州地区的事务没有任何经验。之所以选中菲利浦是因为其出色的销售技能，公司给了他一个星期的时间清理手头的工作，到那边上任。当菲利浦到达秘鲁时，受到了罗拉其的热烈欢迎。罗拉其是公司雇佣的当地人，负责筹建该处的办公室并帮助菲利浦熟悉当地。罗拉其替菲利浦租借了一套公寓和一辆车子，并且处理好其他相

西门子的多元化与本土化 西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球 化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国 家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西 门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。在多元化的工作氛围 中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来 的优势。在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争 带来了不同的解决之道。所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员 工具备"跨文化的经验"，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。在跨文化经验上，西 门子希望员工能够具备跨文化管理的"悟性"。西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工 作，锻炼跨文化管理能力。 西门子在中国的人才本土化 在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐 思。这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。早在1872年，西门子将第 一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系 统是中国使用的第一台电力机器。1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处 曾一度是西门子最大的海外机构。1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大 的海外分公司。如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。 在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他 国家表现突出。西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层 领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到 了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。 西门子公司本土化的战略是：把西门子公司的发展融入所 在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略。西门子之所以杰出，在于 拥有最佳的技术专长和深入了解客户需求的独特能力。知识是每个公司最宝贵的财富，不论是现在 还是将来，知识是所有解决方案的关键。面对日趋激烈的国际竞争和不断缩短的产品周期，主动学 习使改善和提高成为可能，使西门子在竞争中领先一步。在西门子，知识由全球40多万员工共同分 享。西门子重视通过强大的培训与对员工坚定不移的信任，促进全球各地员工的成长，使他们成为 本地西门子的精英力量。全球化与本土化的目的是"融合"，而不是绝对的全球化与绝对的本土化。 图A是跨国公司施行本土化时的一种状态，虽然外国员工所占比例很小，但全处在组织的最高层。图 B是另一种状态，也是跨国公司应该努力追求的健康状态，在这种状态下，哪怕外国员工所占比例很 高，但只要是合理的层次结构，就是一种健康的状态。西门子中国正努力创立B类型的员工组织结 构。 IBM员工的国际化技能培训 在IBM，为了让员工成长为具备全球化视野与思维、行为方式的高级人才，非常重视对员工实施 国际化技能培训，这种通过在不同岗位工作方式进行的培训一般经过两个阶段来实现。 第一阶段是让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。 IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说，IBM中国有很多年轻的管理人员认为他们自己是全世界最优秀的 人，他们经过国外的工作与培训，回国后会改变以前对自己、公司以及伙伴关系的看法。第二阶 段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不 同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些在完全陌生的环境与新工作中能 够生产下来，并做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的"国际蓝"。例如，IBM大中华区创始 人、CEO周伟焜曾经在日本作亚太区总裁助理，帮他拿公文包，做各种事情。后来在澳大利亚接受国 际化培训。周伟焜在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临"痛苦"与"彷徨"，周伟焜介绍，本来 是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到痛苦与彷 徨。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的"师傅徒弟制"与周伟焜坚定的信心。周伟焜的师傅帮他 分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟焜在销售岗位同样取得了成功。可想而知，作为全 球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高阶主管的全球化观念与跨国工作 经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。 秘鲁怎么了 当X公司决定在秘鲁开设一家分公司时，高层领导认为有两条基本途径可行：一条是向该国出售 机器，并在那里找家代理商负责销售工作；另一条是设立当地机构直接负责销售工作。经过慎重的 考虑，公司决定委派一名员工到这个海外市场去。菲利浦被选中去做这个工作，他对这项工作很感 兴趣，但对于处理南美州地区的事务没有任何经验。之所以选中菲利浦是因为其出色的销售技能， 公司给了他一个星期的时间清理手头的工作，到那边上任。 当菲利浦到达秘鲁时，受到了罗拉其的热烈欢迎。罗拉其是公司雇佣的当地人，负责筹建该处 的办公室并帮助菲利浦熟悉当地。罗拉其替菲利浦租借了一套公寓和一辆车子，并且处理好其他相

关的一切事宜。这让菲利浦深受感动，多号了罗拉其的帮助，菲利浦才得以全身心地工作。大约半年后，营销部副总裁接到了菲利浦的电话，他的声音极其疲，他说即使生意还行，他也不能再在那里干了，他想回来。而且他明确表示，如果三个月内不解决这个问题，就辞职。当老板要求他加以解释时，他的报告是这样写的：在这里做生意简直就是一场恶梦。每个人上班都是迟到早退，他们甚至在下午有两个小时的休息时间。下午休息之后，所有的办公室都关门下班了，因此即使我在这个时间想做点事情，根本没有客户。而且没有人努力工作，人们对工作没有责任感。看起来，这里的人没有什么职业道德，即使是看起来很出色的罗拉其，其实也和其他人一样懒情。销售额超过预计的5%，但是如果每个人稍加努力的话，至少还能超过30%，如果我再在这里呆长了时间的话，恐怕我也会变得与他们一样了。在我尚且能够把握自己时，我要求离开。1、查相关资料，了解秘鲁文化有哪些特征。2、秘鲁人的工作价值观如何。3、菲利浦应该怎样做才能管理好秘鲁人。新联想的国际化薪酬架构自联想2004年12月8日以12.5亿美元收购IBM全球PC业务之后，一家中国本土企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们的关注。已在联想从事人力资源工作6个年头的联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌对此不无感概：”并购IBM-PC部门之后，我们采取“软着陆，方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。并购前各有利弊联想自1998年就开始和世界接轨的薪酬体系规划和设计。联想所倡导的以3P为基础的薪酬理念，即Payfor position（为岗付酬）、Payforperson（为人付酬），Payforperformance（为绩效付酬），与IBM-PC部门的理念比较接近。但双方在具体的薪酬内容上存在一些差异。在并购后进行双方薪酬设计方案整合的项目中，作为华东区HR总监的曹金昌在与原来IBM-PC部门的销售人员沟通后发觉对方激励制度设计和管理方面有待改善。我们当时问了一些诸如你们以前的考核方案是什么、你觉得对此是否清晰、你目前做的工作与你的报酬是否相一致等问题时，他们的回答是：我们也不是很清楚。”曹金昌说，这主要是由于绩效考核指标设置过多过高、考核方案过于复杂和不清晰、绩效沟通面谈的沟通和反馈不够等原因造成的。相比而言，原来联想在激励方面做得相对较好。首先，会根据很多细化的指标，例如各地生活指数、百户人口电脑拥有率等等数据来测算某一区域今年的增长率是多少，保证设定一个相对有挑战、又可以达到的目标。使得20%的人员能够大大超过目标，70%能够达到中等，10%达不到。此外，以财务指标为主的具体指标设定也很简单，一般不超过4个。同时，联想对与员工的沟通面谈也非常重视，每次方案出来后，HR会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。从而保证员工能够明确了解自已当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。在长期激励方面，原来的联想基本上是全员持股，后来发觉市场大势不好时，期权对基层员工的激励作用相对较弱，于是便将股权计划覆盖的范围缩小了。结果，原来所分配的股权现在继续执行，而新的股权则只分配给很少一部分的高管。曹金昌说：”对基层员工激励更多强调基薪和奖金。”而这种变化与IBM-PC部门基本一致。除了薪酬激励方面的差异外，曹金昌认为双方第二个差异表现在基薪方面，而IBM-PC部门的优势就体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体系与薪酬的嫁接等，这些方面都是联想欠缺的。0.5+0.5能否等于1？去年5月1日交割完毕后，美国一位薪酬管理专家Ezara加盟联想成为专管薪酬的副总裁。Ezara上任后曾在中国巡查并了解当地的薪酬现状以及中国的文化。在美国总部，联想设立了由Ezara领导的薪酬福利项目组，负责设置全球薪酬体系，其中也包括一名中国员工。”我看到很多核心的内容都继承了原来联想的东西。曹金昌说，融合后新的薪酬架构要将原来联想的3P改为"PThree"，即Priority（KPI的优先性）、Performance（绩效沟通和反馈），Pay（报酬），根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付其新酬和奖金。在此过程中，曹金昌从去年8月开始主要负责华东区的员工薪酬调查、收集华东区各部门对待方案的反馈、以及向总部提交当地薪酬和绩效管理制度的实际运行情况。说到操作薪酬调查项目，曹金昌回忆曾经在摩托罗拉做薪酬管理时所参与的薪酬调查一直让他印象深刻，”对岗位做重新梳理，把公司的岗位与调查公司所要求的岗位匹配、薪酬水平如何定位、结构如何调整，摩托罗拉在这些方面都做得很成熟。在与员工的沟通和薪酬调查之后，曹金昌了解到中国和美国两边员工的不同疑问：中国员工普遍感觉并购后公司前景更好，因而对薪酬也抱有更高预期；而国外员工则担心自已会否被降薪。为此，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。联想原来所实行的部门考核和个人考核相结合的员工绩效考核方式也将在联想全球中逐步推行，将考核绩效分为优、中、尚待

关的一切事宜。这让菲利浦深受感动，多亏了罗拉其的帮助，菲利浦才得以全身心地工作。     大约半年后，营销部副总裁接到了菲利浦的电话，他的声音极其疲惫，他说即使生意还 行，他也不能再在那里干了，他想回来。而且他明确表示，如果三个月内不解决这个问题，就辞 职。当老板要求他加以解释时，他的报告是这样写的：     在这里做生意简直就是一场恶梦。每个人上班都是迟到早退，他们甚至在下午有两个小时 的休息时间。下午休息之后，所有的办公室都关门下班了，因此即使我在这个时间想做点事情，根 本没有客户。而且没有人努力工作，人们对工作没有责任感。看起来，这里的人没有什么职业道 德，即使是看起来很出色的罗拉其，其实也和其他人一样懒惰。销售额超过预计的5％，但是如果每 个人稍加努力的话，至少还能超过30％，如果我再在这里呆长了时间的话，恐怕我也会变得与他们 一样了。在我尚且能够把握自己时，我要求离开。 1、查相关资料，了解秘鲁文化有哪些特征。 2、秘鲁人的工作价值观如何。 3、菲利浦应该怎样做才能管理好秘鲁人。 新联想的国际化薪酬架构 自联想2004年12月8日以12.5亿美元收购IBM全球PC业务之后，一家中国本土企业如何设计一种 兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们的关注。已在联想从事人力资源工作6个年头的 联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌对此不无感慨："并购IBM-PC部门之后，我们采取 ‘软 着陆’方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。" 并购前各有利弊 联想自1998年就开始和世界接轨的薪酬体系规划和设计。联想所倡导的以3P为基础的薪酬理 念，即Pay for position（为岗付酬）、Pay for person（为人付酬）、Pay for performance（为 绩效付酬），与IBM-PC部门的理念比较接近。但双方在具体的薪酬内容上存在一些差异。 在并购后进行双方薪酬设计方案整合的项目中，作为华东区HR总监的曹金昌在与原来IBM-PC部 门的销售人员沟通后发觉对方激励制度设计和管理方面有待改善。"我们当时问了一些诸如你们以前 的考核方案是什么、你觉得对此是否清晰、你目前做的工作与你的报酬是否相一致等问题时，他们 的回答是：我们也不是很清楚。"曹金昌说，这主要是由于绩效考核指标设置过多过高、考核方案过 于复杂和不清晰、绩效沟通面谈的沟通和反馈不够等原因造成的。 相比而言，原来联想在激励方面做得相对较好。首先，会根据很多细化的指标，例如各地生活 指数、百户人口电脑拥有率等等数据来测算某一区域今年的增长率是多少，保证设定一个相对有挑 战、又可以达到的目标。使得20%的人员能够大大超过目标，70%能够达到中等，10%达不到。此外， 以财务指标为主的具体指标设定也很简单，一般不超过4个。 同时，联想对与员工的沟通面谈也非常重视，每次方案出来后，HR会就该方案跟各个团队成员 沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确 认。从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。 在长期激励方面，原来的联想基本上是全员持股，后来发觉市场大势不好时，期权对基层员工 的激励作用相对较弱，于是便将股权计划覆盖的范围缩小了。结果，原来所分配的股权现在继续执 行，而新的股权则只分配给很少一部分的高管。曹金昌说："对基层员工激励更多强调基薪和奖 金。"而这种变化与IBM-PC部门基本一致。 除了薪酬激励方面的差异外，曹金昌认为双方第二个差异表现在基薪方面，而IBM-PC部门的优 势就体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体系与薪酬的 嫁接等，这些方面都是联想欠缺的。 0.5+0.5能否等于1？ 去年5月1日交割完毕后，美国一位薪酬管理专家Ezara加盟联想成为专管薪酬的副总裁。Ezara 上任后曾在中国巡查并了解当地的薪酬现状以及中国的文化。在美国总部，联想设立了由Ezara领导 的薪酬福利项目组，负责设置全球薪酬体系，其中也包括一名中国员工。 "我看到很多核心的内容都继承了原来联想的东西。"曹金昌说，融合后新的薪酬架构要将原来 联想的3P改为"P Three"，即Priority（KPI的优先性）、Performance（绩效沟通和反馈），Pay （报酬），根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。 在此过程中，曹金昌从去年8月开始主要负责华东区的员工薪酬调查、收集华东区各部门对待方 案的反馈、以及向总部提交当地薪酬和绩效管理制度的实际运行情况。说到操作薪酬调查项目，曹 金昌回忆曾经在摩托罗拉做薪酬管理时所参与的薪酬调查一直让他印象深刻，"对岗位做重新梳理、 把公司的岗位与调查公司所要求的岗位匹配、薪酬水平如何定位、结构如何调整，摩托罗拉在这些 方面都做得很成熟。" 在与员工的沟通和薪酬调查之后，曹金昌了解到中国和美国两边员工的不同疑问：中国员工普 遍感觉并购后公司前景更好，因而对薪酬也抱有更高预期；而国外员工则担心自己会否被降薪。 为此，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保 险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。联想原来所实行的部门考核 和个人考核相结合的员工绩效考核方式也将在联想全球中逐步推行，将考核绩效分为优、中、尚待

改进三等，比例分别为20%、70%、10%，每年会有5%的未位优化，对于这5%的员工，会考虑给予换岗或不再续签劳动合同。对于联想目前的薪资水平，曹金昌表示不便于透露。大体上来说，职能部门员工的基薪高、奖金少；销售人员的基薪相对低些，奖金和业绩挂钩；研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。中国和美国两边的员工互相都会外派，外派员工的薪酬按照各国的国际惯例执行。“新的薪酬体系出来后，国内和国外员工的薪酬水平肯定还是有差别。”曹金昌解释说，这与不司国家的生活水平相关，同时也在考虑市场的竞争性。比如某个岗位是全球性的，则该岗位的薪酬制定就参照全球性的调查数据；如果只是一个地域性的岗位，则只在该地域去比较。此外，还会选定一些公司做参照，过去的联想会圈定一些国内比较知名的IT公司，新联想则会更多地圈定一些直接竞争对手的薪酬进行调查。执行到位是关键新的薪酬体系到目前一直没有最终确定，去年12月21日，联想任命了新的全球总裁兼CE0威廉·J·阿梅里奥，新CEO对原CEOStephenM.Ward，、Jr在任时所进行的薪酬融合做了重新回顾，尽管这对新体系的正式推出进程多少会有些影响，但曹金昌表示，基本的理念和大致框架都差不多，只是就具体细节再做考虑和权衡。据曹说，在今年第一财季，即4、5、6月，联想会正式公布新的薪酬体系架构。新体系公布后会全面推行开，”不需要做试点，在联想就是直接推下去。很顺畅，大家已经习惯于这种变化。”曹金昌说，但每个财季都会根据推行效果，即执行的情况、以及执行过程中所反映的方案本身的问题，对体系进行修正和调整。”薪酬是刚性的，一旦定了之后，会对员工心态有影响，因此以后只能是根据具体情况进行的调整，不可能完全推倒重来。曹金昌指出，新联想的薪酬体系推行成功的关键取决于沟通好、执行到位。要保证这样一个规模大、跨地域多、业务多的公司像一个小公司那样高效的执行力，难度很大。“还需要一段时间的努力。“曹金昌坦率表示，这跟各国的文化差异和思维方式有关，联想中国员工可能习惯于加班加点，但在美国可能更强调工作与生活的平衡。为此，联想正在做一个"KnowledgeExchange”（知识交换）的项目，国内外员工互相外派，加强彼此文化的理解，力图找到恰当的执行点来有力推动未来新体系的良好运作。无疑，”执行"成为新联想未来薪酬体系融合的最大挑战。多年的HR从业经历使曹金昌明白，要想挑战成功，高层管理者的支持和HR的争取尤其重要。同时，能够把复杂的东西简单化，以及进行持续的监督和反馈，也缺一不可。对于本土公司向跨国企业发展中进行国际化薪酬设计时，曹金昌根据自己多年的实践体会给出建议：一是谨慎、平稳过渡，因为薪酬有刚性，而且是敏感性的话题；二是要有充分的调查和研究，要很清楚双方的优势、劣势，以及当地的文化背景和员工的心态变化等；三是要形成一个跨国的国际化团队，能够充分交流，有序地推进。戴尔文化与中美文化冲突据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。”文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”一一他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自已的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是”我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。问题三：强大的销售压力，非常缺之人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚愿回应后准备提起诉讼。问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地擎生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直

改进三等，比例分别为20%、70%、10%，每年会有5%的末位优化，对于这5%的员工，会考虑给予换岗 或不再续签劳动合同。 对于联想目前的薪资水平，曹金昌表示不便于透露。大体上来说，职能部门员工的基薪高、奖 金少；销售人员的基薪相对低些，奖金和业绩挂钩；研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发 明专利、完成项目的情况挂钩。中国和美国两边的员工互相都会外派，外派员工的薪酬按照各国的 国际惯例执行。 "新的薪酬体系出来后，国内和国外员工的薪酬水平肯定还是有差别。"曹金昌解释说，这与不 同国家的生活水平相关，同时也在考虑市场的竞争性。比如某个岗位是全球性的，则该岗位的薪酬 制定就参照全球性的调查数据；如果只是一个地域性的岗位，则只在该地域去比较。此外，还会选 定一些公司做参照，过去的联想会圈定一些国内比较知名的IT公司，新联想则会更多地圈定一些直 接竞争对手的薪酬进行调查。 执行到位是关键 新的薪酬体系到目前一直没有最终确定，去年12月21日，联想任命了新的全球总裁兼CEO威廉 •J•阿梅里奥，新CEO对原CEO Stephen M. Ward， Jr在任时所进行的薪酬融合做了重新回顾，尽管 这对新体系的正式推出进程多少会有些影响，但曹金昌表示，基本的理念和大致框架都差不多，只 是就具体细节再做考虑和权衡。据曹说，在今年第一财季，即4、5、6月，联想会正式公布新的薪酬 体系架构。 新体系公布后会全面推行开，"不需要做试点，在联想就是直接推下去。很顺畅，大家已经习惯 于这种变化。"曹金昌说，但每个财季都会根据推行效果，即执行的情况、以及执行过程中所反映的 方案本身的问题，对体系进行修正和调整。"薪酬是刚性的，一旦定了之后，会对员工心态有影响， 因此以后只能是根据具体情况进行的调整，不可能完全推倒重来。" 曹金昌指出，新联想的薪酬体系推行成功的关键取决于沟通好、执行到位。要保证这样一个规 模大、跨地域多、业务多的公司像一个小公司那样高效的执行力，难度很大。"还需要一段时间的努 力。"曹金昌坦率表示，这跟各国的文化差异和思维方式有关，联想中国员工可能习惯于加班加点， 但在美国可能更强调工作与生活的平衡。为此，联想正在做一个"Knowledge Exchange"（知识交 换）的项目，国内外员工互相外派，加强彼此文化的理解，力图找到恰当的执行点来有力推动未来 新体系的良好运作。 无疑，"执行"成为新联想未来薪酬体系融合的最大挑战。多年的HR从业经历使曹金昌明白，要 想挑战成功，高层管理者的支持和HR的争取尤其重要。同时，能够把复杂的东西简单化，以及进行 持续的监督和反馈，也缺一不可。 对于本土公司向跨国企业发展中进行国际化薪酬设计时，曹金昌根据自己多年的实践体会给出 建议：一是谨慎、平稳过渡，因为薪酬有刚性，而且是敏感性的话题；二是要有充分的调查和研 究，要很清楚双方的优势、劣势，以及当地的文化背景和员工的心态变化等；三是要形成一个跨国 的国际化团队，能够充分交流，有序地推进。 戴尔文化与中美文化冲突 据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企 业。"文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？"——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没 有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的 美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。 问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东 西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企 业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困 难。问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工 郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动 强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是"我公司招收培 训郑杰的目的已经落空，损失最大"；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见， 戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流 动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。问题三：强大的销售压力，非常缺乏 人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员 工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场 风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原 则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施 商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。问题四：低成本一直是戴尔的生存法 则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注 于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总 结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管 理方式的形成。问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直

销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2003年4月，2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。，当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在2003年5月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解：”为什么中国的消费者不能享有同样的权利？”问题六：缺乏对竞争对手的尊重。”以和为贵”是中国文化中之精华，可是戴尔在中国还没学会这点，也无法将其传递给其他的分公司。作为一家登陆中国的企业，显然要尊重和适应中国文化习惯，可是戴尔却闹出了所谓的”邮件门”事件，严重地损害了自身形象。这一事件也足见戴尔内部缺乏商业伦理的约束。在2006年一次高盛投资者会议上，戴尔CE0凯文-罗林斯讽刺联想的国际化进程并对联想的业绩提出了质疑。这无疑又是一充满火药味的事件，对于其在中国市场形象的重塑有百害而无一利。跨文化管理分析：通过跨文化管理的钻石结构分析，可以发现戴尔在两个层次上都存在问题。第一个层次上，戴尔员工和公司在共同目标的形成方面、信任的构建和合作程度的提高还有很多工作要做。赚钱，这是员工和公司的共同目标，但员工在休息、娱乐和感情方面的需要却得不到重视，这已经成了员工和公司的严重的目标鸿沟，直接影响了戴尔绩效的提高、员工的稳定和长远的发展。同时，过度的个人价值观使得信任的构想不充分，每个人首先考虑的是自已的利益而非和别人在工作上的共享。由于共同目标、信任的缺乏，合作也是受到了影响。第二个层次上面，戴尔在国际化进程中推行的是母国中心主义战略，这有利于统一化和标准化，既能维持母公司占统治地位，也能对公司进行文化的整合。但这种整合是一种强行的过程，它忽视地区的差异性，缺乏对分公司所在国家文化的尊重以及对其文化精华的吸收，外派人员与本地人员容易存在隔和意识形态上的冲突。也就是说整合的水平是不够高。在母国中心主义的战略下创新就更少了，各种资源当然是要重新进行配置，但戴尔中国分公司缺乏自主权，主要还是起到执行总公司生产与销售等方面意志的作用。第一个层次决定了戴尔中国的稳定性，第二个则决定了其成长性，这两个层次都远非完美，因此戴尔中国的发展必然表现出了不少问题和挫折，其成长主要依靠直销模式本身的优点和总公司的支持，如果不进行反省和改革其在华的发展恐怕不会如其所愿

销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信"直销可以解决一切问题"，一直不愿做出改 变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2003 年4月，2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价 从1338美元说成了123美元。当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔 记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在2003年5月戴尔报价出错事件中，上海智启和 其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解："为什么中国的消费者不能 享有同样的权利？" 问题六：缺乏对竞争对手的尊重。"以和为贵"是中国文化中之精华，可是戴尔 在中国还没学会这点，也无法将其传递给其他的分公司。作为一家登陆中国的企业，显然要尊重和 适应中国文化习惯，可是戴尔却闹出了所谓的"邮件门"事件，严重地损害了自身形象。这一事件也 足见戴尔内部缺乏商业伦理的约束。在2006年一次高盛投资者会议上，戴尔CEO凯文-罗林斯讽刺联 想的国际化进程并对联想的业绩提出了质疑。这无疑又是一充满火药味的事件，对于其在中国市场 形象的重塑有百害而无一利。 跨文化管理分析：通过跨文化管理的钻石结构分析，可以发现戴尔在两个层次上都存在问题。 第一个层次上，戴尔员工和公司在共同目标的形成方面、信任的构建和合作程度的提高还有很多工 作要做。赚钱，这是员工和公司的共同目标，但员工在休息、娱乐和感情方面的需要却得不到重 视，这已经成了员工和公司的严重的目标鸿沟，直接影响了戴尔绩效的提高、员工的稳定和长远的 发展。同时，过度的个人价值观使得信任的构想不充分，每个人首先考虑的是自己的利益而非和别 人在工作上的共享。由于共同目标、信任的缺乏，合作也是受到了影响。 第二个层次上面，戴尔在国际化进程中推行的是母国中心主义战略，这有利于统一化和标准 化，既能维持母公司占统治地位，也能对公司进行文化的整合。但这种整合是一种强行的过程，它 忽视地区的差异性，缺乏对分公司所在国家文化的尊重以及对其文化精华的吸收，外派人员与本地 人员容易存在隔阂和意识形态上的冲突。也就是说整合的水平是不够高。在母国中心主义的战略下 创新就更少了，各种资源当然是要重新进行配置，但戴尔中国分公司缺乏自主权，主要还是起到执 行总公司生产与销售等方面意志的作用。第一个层次决定了戴尔中国的稳定性，第二个则决定了其 成长性，这两个层次都远非完美，因此戴尔中国的发展必然表现出了不少问题和挫折，其成长主要 依靠直销模式本身的优点和总公司的支持，如果不进行反省和改革其在华的发展恐怕不会如其所 愿