《人力资源管理》课程教学资源（案例）四、绩效考核案例

英特尔的考核机制英特尔要求员工为各自的岗位和表现负责，公司有许多方面的措施来激励和鼓励员工。一方面，英特尔希望给员工尽可能多的培训机会，让他们获得满足工作岗位要求的各种技能与专业知识。另一方面，公司让员工很清楚地知道公司与经理层对他们的期望值与要求。新员工进入英特尔，公司都会明确让其知道职务的要求；然后，若需要哪方面的培训，公司都会尽可能地提供这方面的资源和支持。确定了目标和实施了培训之后，英特尔的经理人员采取一对一的方式与他的直属下属进行面谈，这种面谈是有规律的，可能一周、两周或一个月进行一次。通过不断地一对一面谈，员工会及时明白上司与公司对自已的期望值。双方之间可以通过沟通，不断地调整期望值。英特尔以结果为导向”的价值观指出，要建立富有挑战与竞争力的目标，重视结果，主动承担责任，建设性地对抗以解决问题，严谨地实施。英特尔以"计划式管理"（MBP，ManagementByPlanning）来推动结果导向的价值观理念。每一个员工，都必须为自已设定每一季度的目标，设立具体的、尽可能量化的指标，所有的目标设定都以公司整体的方向为指导。每一季度结束时，员工都必须对自已的业绩评分，并设定下一季度的目标。英特尔会经常有规律地更新与调整对员工的要求与期望。为了让所有员工及时了解公司的方向，每个季度英特尔都会为员工召开一个业务汇报会(BUM，BusinessUpdateMeeting），在业务汇报会上，公司会及时向员工沟通公司业务的进展，竞争状况，以及公司下一季度的目标、要求。让员工及时随时随刻了解公司业务的进展情况以及对他们的要求，使每个人不会受限于自己的工作范围。每年，公司都要对员工的工作业绩进行评估。员工与其上司就其工作表现进行面对面地交流，探讨成败得失的原因，寻找优点与缺点，进行双向的沟通。通过员工、同事以及上司的意见综合，对每一名员工做出全方位、科学的业绩评估，为员工的薪水调整、职位升迁或培训计划提供评判的依据。员工必须对自已做出书面的评估，而经理人的重要职责之一便是对属下提出及时的建议，并协助他们改进与提高。英特尔为经理人安排有相关培训课程，培训经理人如何进行成功的绩效管理。看板式管理英特尔为员工创立良好的工作环境，为员工创造一切条件，用看似无法达到的高目标”来挑战员工。”看板式管理”是驱动团队成员朝向同一个目标前进最好的工具之一。英特尔把团队设定的目标的进度完成情况张贴在办公室，每一天，大家都为所取得的各种进度欢呼雀跃，激励每一名员工继续为目标的最终实现而奋斗，最终，大家共同实现了一个又一个目标！薪酬管理薪酬管理实际上是公司管理的一个有效工具，和公司的文化和公司的竞争策略有关联。英特尔薪酬管理的原则是，真正奖励那些能够遵守公司价值观，同时业绩突出的员工。英特尔在薪酬管理方面特别注重整个薪资计划要在市场上具有竞争性。为达到这个目的，公司每年都会在市场上做相关的调查，根据市场调查的结果，来制定整个薪资计划。英特尔的薪资计划，包括工资计划、福利计划与浮动奖金计划三方面。英特尔特别格地遵守国家所规定的各方面的福利制度，在此基础上制定出英特尔在市场上具有竞争性的福利和薪资计划。浮动奖金在员工的整个收入里面占相对比在市场中占较高的比率，另外英特尔也把公司整体的战略和员工的表现都密切挂钩，包括在制定员工每个人的业绩目标时，都具体和公司的营运策略有所挂钩。神天制药公司的业绩管理一、第一次业绩评估段军已准备好如何应付明天的年度业绩评估，虽然他有一点紧张。1996年6月，他加入了神天制药公司，工作了将近十个月（其部门组织结构参见图1）。他主要负责为心血管研究设计一套检测程序。他的日常工作还包括新合成药的检测、数据收集以及准备口头或书面报告。刘俊是他的上司，要求他自我鉴定后再准备评估报告，并将之与预定目标相比。段军知道自已的上司会用标准格式要求业绩评估（参见文件1）。文件1业绩管理模式基本原则公司的业绩管理是经理和员工之间一个相互沟通的过程。经理人员同时也评主管。程序业绩管理包含以下三项主要活动：计划、指导、评估。1.计划业绩计划通常在新的计划年度开始，它也在如下情况中实行：(1)新职员加入公司；(2)工作职位调换；(3)雇员接受新工作：(4）个人现行责任的重大改变。计划的主要目标是：（1）分清雇员责任和义务：

英特尔的考核机制 英特尔要求员工为各自的岗位和表现负责，公司有许多方面的措施来激励和鼓励员工。一方 面，英特尔希望给员工尽可能多的培训机会，让他们获得满足工作岗位要求的各种技能与专业知 识。另一方面，公司让员工很清楚地知道公司与经理层对他们的期望值与要求。新员工进入英特 尔，公司都会明确让其知道职务的要求；然后，若需要哪方面的培训，公司都会尽可能地提供这方 面的资源和支持。确定了目标和实施了培训之后，英特尔的经理人员采取一对一的方式与他的直属 下属进行面谈，这种面谈是有规律的，可能一周、两周或一个月进行一次。通过不断地一对一面 谈，员工会及时明白上司与公司对自己的期望值。双方之间可以通过沟通，不断地调整期望值。 英特尔"以结果为导向"的价值观指出，要建立富有挑战与竞争力的目标，重视结果，主动承担 责任，建设性地对抗以解决问题，严谨地实施。英特尔以"计划式管理"(MBP, Management By Planning)来推动结果导向的价值观理念。每一个员工，都必须为自己设定每一季度的目标，设立具 体的、尽可能量化的指标，所有的目标设定都以公司整体的方向为指导。每一季度结束时，员工都 必须对自己的业绩评分，并设定下一季度的目标。英特尔会经常有规律地更新与调整对员工的要求 与期望。为了让所有员工及时了解公司的方向，每个季度英特尔都会为员工召开一个业务汇报会 (BUM, Business Update Meeting)，在业务汇报会上，公司会及时向员工沟通公司业务的进展，竞 争状况，以及公司下一季度的目标、要求。让员工及时随时随刻了解公司业务的进展情况以及对他 们的要求，使每个人不会受限于自己的工作范围。 每年，公司都要对员工的工作业绩进行评估。员工与其上司就其工作表现进行面对面地交流， 探讨成败得失的原因，寻找优点与缺点，进行双向的沟通。通过员工、同事以及上司的意见综合， 对每一名员工做出全方位、科学的业绩评估，为员工的薪水调整、职位升迁或培训计划提供评判的 依据。员工必须对自己做出书面的评估，而经理人的重要职责之一便是对属下提出及时的建议，并 协助他们改进与提高。英特尔为经理人安排有相关培训课程，培训经理人如何进行成功的绩效管 理。 看板式管理 英特尔为员工创立良好的工作环境，为员工创造一切条件，用看似无法达到的"高目标"来挑战 员工。"看板式管理"是驱动团队成员朝向同一个目标前进最好的工具之一。英特尔把团队设定的目 标的进度完成情况张贴在办公室，每一天，大家都为所取得的各种进度欢呼雀跃，激励每一名员工 继续为目标的最终实现而奋斗，最终，大家共同实现了一个又一个目标！ 薪酬管理    薪酬管理实际上是公司管理的一个有效工具，和公司的文化和公司的竞争策略有关联。英 特尔薪酬管理的原则是，真正奖励那些能够遵守公司价值观，同时业绩突出的员工。英特尔在薪酬 管理方面特别注重整个薪资计划要在市场上具有竞争性。为达到这个目的，公司每年都会在市场上 做相关的调查，根据市场调查的结果，来制定整个薪资计划。英特尔的薪资计划，包括工资计划、 福利计划与浮动奖金计划三方面。英特尔特别严格地遵守国家所规定的各方面的福利制度，在此基 础上制定出英特尔在市场上具有竞争性的福利和薪资计划。浮动奖金在员工的整个收入里面占相对 比在市场中占较高的比率，另外英特尔也把公司整体的战略和员工的表现都密切挂钩，包括在制定 员工每个人的业绩目标时，都具体和公司的营运策略有所挂钩。 神天制药公司的业绩管理 一、第一次业绩评估     段军已准备好如何应付明天的年度业绩评估，虽然他有一点紧张。1996年6月，他加入了神 天制药公司，工作了将近十个月(其部门组织结构参见图1)。他主要负责为心血管研究设计一套检测 程序。他的日常工作还包括新合成药的检测、数据收集以及准备口头或书面报告。     刘俊是他的上司，要求他自我鉴定后再准备评估报告，并将之与预定目标相比。段军知道 自己的上司会用标准格式要求业绩评估(参见文件1)。     文件1 业绩管理模式     基本原则     公司的业绩管理是经理和员工之间一个相互沟通的过程。经理人员同时也评主管。     程序业绩管理包含以下三项主要活动：计划、指导、评估。 1．计划     业绩计划通常在新的计划年度开始，它也在如下情况中实行：     (1)新职员加入公司；     (2)工作职位调换；     (3)雇员接受新工作；     (4)个人现行责任的重大改变。     计划的主要目标是：    (1)分清雇员责任和义务；

（2)解释雇员怎样履行团体责任：（3）以现实的、具有挑战性并且可测量的业绩目标和标准来决定工作的预期目标：（4确定个人的预期目标，以及需要什么才能工作得更好：(5）阐明如何使个人为团体计划做出贡献。2.指导经理有义务监督雇员的业绩表现，不只是一年只监督一次。经理有以下义务：(1)在工作计划执行时可根据工作进展调整业绩目标；（2创造适应雇员发挥最佳水平的工作环境；（3）追踪业绩表现情况，意识到不足和改善业绩的机会，反馈信息，进行雇员要求的培训和咨询。3.评估每年至少一次，经理和雇员必须坐下来讨论业绩情况，分析实际情况与目标的差异。评估目的在于：(1)增强一年中的业绩指导：(2)商定加强、改善或纠正业绩的途径；(3)从一年工作中吸取教训；(4)奠定下一年业绩目标基础；(5)讨论未来的职业目标和发展过程中必需的东西。一份有效的评估应该总结经验，确认雇员长处和短处，并商定新的业绩目标。说明：年度评估应与工资或报酬增长分开进行，两者虽然都以业绩为基础，但报酬讨论还包括别的因素（例如公司政策和指导方针等）。将两者结合起来易于导致：(1)过分重视薪水分配：(2)为自己辩护的争论；(3)和别的团队比较业绩水平；(4)争论"公平"问题；(5)专注于过去而不是现在或未来的业绩。段军对自已这十个月的业绩持肯定态度。他相信自已在许多领域表现出众。当然，他并不能完全做好每一件事，但他认为自己在别的方面的出色表现能弥补自己的不足方面。刘俊在公司干了16年，段军对他很尊敬。刘俊在他的领域内才能出众，获得公司内外的称赞。同时，也正是刘俊将段军招聘进来的。段军很想同他建立良师益友的关系，学习他的经验技巧，但发现这个想法不太容易实现。刘俊有点高高在上，他的领导方式和交际能力，使段军不太敢于开口寻求帮助。段军觉得刘俊不太重视和他交流沟通，他不知道刘俊怎么想，刘俊也从不提供任何指示或具体的信息反馈。段军正设法打破障碍，吸取刘俊的经验能力。在为第二天同老板的会谈做准备时，段军想找到一个平衡方式，既可通过讨论他的业绩、特别是需改善的地方来和老板建立良好关系，又使刘俊对他的能力、技巧与成功留下深刻印象。段军刚进公司时，刘俊要段军研制出一种新方法来评测新药性能，这种方法要比已过时的、现在用的方法更快更有效。段军立即到别的部门收集了现存方法的信息，然后夜以继日地研制新方法。然而，由于他并不十分了解旧方法，他要多花一点时间来研究。几个星期后，刘俊提起这件事，段军才意识到自已花了太多时间用于计划和调查，以得到一个有效和确定的结果。他询问刘俊具体的时间要求，但刘俊没有回答。段军知道如果找别的部门主管或刘俊帮忙，他可以节省一点时间。但他刚来，觉得这时就寻求帮助是不太舒服的事。他的研究最终成功了，但他也意识到如果刘俊确定一个日期的话，他本可以搞一个不太复杂的研究。而当他选好方向后，他觉得最好按原方向继续走下去，而不是重新开始。实际上，段军的研究结果比原先要求的要高出不少，但他需要延长四个月来完成它。他个人认为耽搁这些时间值得。二、业绩标准因为段军只来了十个月，他没赶上刘俊和雇员们年初关于业绩目标的讨论。这样，他不知道刘俊怎样把他的表现与以下九个预定标准比较，也不知道刘俊看重哪一条标准。段军自已对这些标准的估价如下：1.工作记录。段军认为工作记录是工作的核心部分，他也向同事们强调这一点。他认为这条标准依赖于准确的、组织良好的、可取得的信息，应该比书面报告等标准的分量重。由于他安装了一些系统使得数据分析和筛选更快，并由此加快了报告编辑速度，他很好地达到了这条标准。2.工作效率和计划。段军对自己的工作效率觉得满意。由于他不需要等待别人的反馈，他的工作更灵活、更独立。实际上，他通过创造性解决问题、良好计划和努力工作，已经完成了三项任务，并得到项目经理的欣赏。3.质量。段军达到了所有实验操作标准，每一步骤都严格符合质量标准。他和其他职员达到了高效率和高质量。4.书面报告。段军不知道刘俊怎样看这条标准。由于对报告指导纲领不理解，他费了一些时间才掌握书写规则。他的报告有几次被退了回来，虽然未说明具体原因，但他知道自已报告中肯定有缺

(2)解释雇员怎样履行团体责任；     (3)以现实的、具有挑战性并且可测量的业绩目标和标准来决定工作的预期目标；     (4)确定个人的预期目标，以及需要什么才能工作得更好；     (5)阐明如何使个人为团体计划做出贡献。 2．指导     经理有义务监督雇员的业绩表现，不只是一年只监督一次。经理有以下义务：     (1)在工作计划执行时可根据工作进展调整业绩目标；     (2)创造适应雇员发挥最佳水平的工作环境；     (3)追踪业绩表现情况，意识到不足和改善业绩的机会，反馈信息，进行雇员要求的培训和 咨询。 3．评估     每年至少一次，经理和雇员必须坐下来讨论业绩情况，分析实际情况与目标的差异。评估 目的在于：     (1)增强一年中的业绩指导；     (2)商定加强、改善或纠正业绩的途径；     (3)从一年工作中吸取教训；     (4)奠定下一年业绩目标基础；     (5)讨论未来的职业目标和发展过程中必需的东西。一份有效的评估应该总结经验，确认雇 员长处和短处，并商定新的业绩目标。     说明：年度评估应与工资或报酬增长分开进行，两者虽然都以业绩为基础，但报酬讨论还 包括别的因素(例如公司政策和指导方针等)。将两者结合起来易于导致：     (1)过分重视薪水分配；     (2)为自己辩护的争论；     (3)和别的团队比较业绩水平；     (4)争论"公平"问题；     (5)专注于过去而不是现在或未来的业绩。     段军对自己这十个月的业绩持肯定态度。他相信自己在许多领域表现出众。当然，他并不 能完全做好每一件事，但他认为自己在别的方面的出色表现能弥补自己的不足方面。     刘俊在公司干了16年，段军对他很尊敬。刘俊在他的领域内才能出众，获得公司内外的称 赞。同时，也正是刘俊将段军招聘进来的。段军很想同他建立良师益友的关系，学习他的经验技 巧，但发现这个想法不太容易实现。刘俊有点高高在上，他的领导方式和交际能力，使段军不太敢 于开口寻求帮助。段军觉得刘俊不太重视和他交流沟通，他不知道刘俊怎么想，刘俊也从不提供任 何指示或具体的信息反馈。段军正设法打破障碍，吸取刘俊的经验能力。     在为第二天同老板的会谈做准备时，段军想找到一个平衡方式，既可通过讨论他的业绩、 特别是需改善的地方来和老板建立良好关系，又使刘俊对他的能力、技巧与成功留下深刻印象。段 军刚进公司时，刘俊要段军研制出一种新方法来评测新药性能，这种方法要比已过时的、现在用的 方法更快更有效。段军立即到别的部门收集了现存方法的信息，然后夜以继日地研制新方法。然 而，由于他并不十分了解旧方法，他要多花一点时间来研究。几个星期后，刘俊提起这件事，段军 才意识到自己花了太多时间用于计划和调查，以得到一个有效和确定的结果。他询问刘俊具体的时 间要求，但刘俊没有回答。     段军知道如果找别的部门主管或刘俊帮忙，他可以节省一点时间。但他刚来，觉得这时就 寻求帮助是不太舒服的事。他的研究最终成功了，但他也意识到如果刘俊确定一个日期的话，他本 可以搞一个不太复杂的研究。而当他选好方向后，他觉得最好按原方向继续走下去，而不是重新开 始。实际上，段军的研究结果比原先要求的要高出不少，但他需要延长四个月来完成它。他个人认 为耽搁这些时间值得。二、业绩标准     因为段军只来了十个月，他没赶上刘俊和雇员们年初关于业绩目标的讨论。这样，他不知 道刘俊怎样把他的表现与以下九个预定标准比较，也不知道刘俊看重哪一条标准。段军自己对这些 标准的估价如下： 1.工作记录。段军认为工作记录是工作的核心部分，他也向同事们强调这一点。他认为这条标准依 赖于准确的、组织良好的、可取得的信息，应该比书面报告等标准的分量重。由于他安装了一些系 统使得数据分析和筛选更快，并由此加快了报告编辑速度，他很好地达到了这条标准。 2.工作效率和计划。段军对自己的工作效率觉得满意。由于他不需要等待别人的反馈，他的工作更 灵活、更独立。实际上，他通过创造性解决问题、良好计划和努力工作，已经完成了三项任务，并 得到项目经理的欣赏。 3.质量。段军达到了所有实验操作标准，每一步骤都严格符合质量标准。他和其他职员达到了高效 率和高质量。 4.书面报告。段军不知道刘俊怎样看这条标准。由于对报告指导纲领不理解，他费了一些时间才掌 握书写规则。他的报告有几次被退了回来，虽然未说明具体原因，但他知道自己报告中肯定有缺

陷。不过，他的报告观点新颖，以坚实的科学技术为依据，只是在逻辑组织上有所不足。5.口头报告。段军的口头报告以科学事实为依据。他能清楚阐明观点，引用数据并和听众进行交流。同时，听众的反馈能使他更好地说明自己的观点。他相信自己已对一些重要的科学决策产生了影响。6.团队工作。段军主管一个团队。虽然成员各自独立，但每人都知道别人的计划并在必要时提供帮助。段军鼓励合作，并经常开会通告整个团队情况，也常组织讨论来寻找创造性解决问题的方法。他对他的管理和团队工作效率没有丝毫怀疑。7.服务。段军在这方面做得不好。他的实验室经常要为别的部门做药品检测，但他弄不清哪个部门应得到优先服务。他想刘俊会将这方面看得很重。他正在实行一套新的工作程序来解决这个问题。8.保安清洁。段军在这方面表现十分良好。9.职业发展。段军和他的小组能够跟得上科技的发展，并经常参加一些研讨会。在这方面没什么大问题。三、评估结论段军很自信地认为自已工作得不错，他想刘俊在讨论时也会这么认为。他希望和刘俊相互交流时能向刘俊解释不足方面的原因，并弄清他的看法。同时段军确信通过这一对话能了解刘俊对他的预期和这些预期目标的相对重要性及前后顺序。段军还怀有另外两个目标。由于公司正强调领导管理才能的重要性，他想和刘俊讨论这一方面。段军的前任老板对他的监督管理才能评价很高，他自已也认为不错。刘俊曾说过他希望每一个归他管的主管参与讨论如何建立有效的管理标准。刘俊向每个人分发了领导纲领（文件2）作为管理标准的基础。段军想就此与刘俊讨论。他的第二个目标是达成一个协议，来更好地沟通、反馈，并开始他所希望的良师益友关系。文件2领导纲领有效的公司领导应具备如下要求：1．诚实，为其他职员做出表率。2．经常交流（仔细听职员意见，发表自己看法）。3．必要时进行指导，设立团队和雇员的实际目标，提供挑战，监督业绩，反馈信息并承认和回报雇员的贡献。4.执行各项任务（减少官僚作风）。5．指导和支持团队成员。6.培养适宜环境以使雇员发挥最高水准并得到他们的承诺。7.分派任务（给合适的人分派合适的任务，并帮助他们运用和发展自已的能力）。8.信息交流和分享。9．创造鼓励新思维、发展创新的气氛。10.鼓励团队工作（内部和外部协作）。自我评测结束后，段军仍为第一次评测感到紧张。虽然他已经准备了报告，他仍希望全力参与讨论，这需要另外的技巧（文件3）。然而，由于准备充分，段军决定更具体地进行讨论。他真心希望刘俊能把他看作部门和公司的人才。文件3业绩评估技巧（雇员用）业绩评估包括三个阶段：（1）准备评估报告：按以下重点准备报告：·什么做得最好（长处）：·什么方面有困难（需改善之处)；对未来有何建议。（2）讨论评估报告：·在经理作结论时说明你的观点；·认真听经理的看法，并记下它们；·讨论和解决目标和实际的不同（理智分析，不要情绪化，尽量使这一过程具有建设性意义）；·总结会谈：·商定新目标（包括个人目标）。（3）从报告中吸取经验。会谈后，立即写下：·共同看法；·承诺；·行动计划；·所得经验；·未来目标是什么。思考题1．你认为段军的工作业绩如何？2.神天制药公司在业绩管理上有哪些可取之处？3.神天制药公司对领导的要求怎样？4.你认为上司刘俊应如何对待段军？人人相互评估

陷。不过，他的报告观点新颖，以坚实的科学技术为依据，只是在逻辑组织上有所不足。 5.口头报告。段军的口头报告以科学事实为依据。他能清楚阐明观点，引用数据并和听众进行交 流。同时，听众的反馈能使他更好地说明自己的观点。他相信自己已对一些重要的科学决策产生了 影响。 6.团队工作。段军主管一个团队。虽然成员各自独立，但每人都知道别人的计划并在必要时提供帮 助。段军鼓励合作，并经常开会通告整个团队情况，也常组织讨论来寻找创造性解决问题的方法。 他对他的管理和团队工作效率没有丝毫怀疑。 7.服务。段军在这方面做得不好。他的实验室经常要为别的部门做药品检测，但他弄不清哪个部门 应得到优先服务。他想刘俊会将这方面看得很重。他正在实行一套新的工作程序来解决这个问题。 8.保安清洁。段军在这方面表现十分良好。 9.职业发展。段军和他的小组能够跟得上科技的发展，并经常参加一些研讨会。在这方面没什么大 问题。三、评估结论     段军很自信地认为自己工作得不错，他想刘俊在讨论时也会这么认为。他希望和刘俊相互 交流时能向刘俊解释不足方面的原因，并弄清他的看法。同时段军确信通过这一对话能了解刘俊对 他的预期和这些预期目标的相对重要性及前后顺序。     段军还怀有另外两个目标。由于公司正强调领导管理才能的重要性，他想和刘俊讨论这一 方面。段军的前任老板对他的监督管理才能评价很高，他自己也认为不错。刘俊曾说过他希望每一 个归他管的主管参与讨论如何建立有效的管理标准。刘俊向每个人分发了领导纲领(文件2)作为管理 标准的基础。段军想就此与刘俊讨论。他的第二个目标是达成一个协议，来更好地沟通、反馈，并 开始他所希望的良师益友关系。     文件2 领导纲领     有效的公司领导应具备如下要求： 1. 诚实，为其他职员做出表率。 2. 经常交流 (仔细听职员意见，发表自己看法)。 3. 必要时进行指导，设立团队和雇员的实际目标，提供挑战，监督业绩，反馈信息并承认和回报 雇员的贡献。 4. 执行各项任务 (减少官僚作风)。 5. 指导和支持团队成员。 6. 培养适宜环境以使雇员发挥最高水准并得到他们的承诺。 7. 分派任务 (给合适的人分派合适的任务，并帮助他们运用和发展自己的能力)。 8. 信息交流和分享。 9. 创造鼓励新思维、发展创新的气氛。 10. 鼓励团队工作 (内部和外部协作)。     自我评测结束后，段军仍为第一次评测感到紧张。虽然他已经准备了报告，他仍希望全力 参与讨论，这需要另外的技巧(文件3)。然而，由于准备充分，段军决定更具体地进行讨论。他真心 希望刘俊能把他看作部门和公司的人才。     文件3 业绩评估技巧(雇员用) 业绩评估包括三个阶段：（1） 准备评估报告；按以下重点准备报告： •什么做得最好(长处)； •什么方面有困难(需改善之处)； •对未来有何建议。（2）讨论评估报告； •在经理作结论时说明你的观点； •认真听经理的看法，并记下它们； •讨论和解决目标和实际的不同(理智分析，不要情绪化，尽量使这一过程具有建设性意义)； •总结会谈； •商定新目标(包括个人目标)。（3）从报告中吸取经验。会谈后，立即写下： •共同看法； •承诺； •行动计划； •所得经验； •未来目标是什么。 思考题 1．你认为段军的工作业绩如何? 2．神天制药公司在业绩管理上有哪些可取之处? 3．神天制药公司对领导的要求怎样? 4．你认为上司刘俊应如何对待段军？ 人人相互评估

汉普顿退休服务公司（HamptonPensionServices）是一家坐落在俄亥俄州的退休管理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。公司的40多名员工对公司的每一位员工都要进行评价，包括他们自己，看看是否符合10条绩效标准的要求。1988年，来自各层次的员工组成了一个小组，开发了10条绩效标准，他们考察了下列因素：把组织利益放在个人之上：尊重和体谅他人：勇于对错误承担责任；是否表现出”如果我开始创业，我愿意雇用这个人到我的公司工作"等。公司创始人和总裁沃尔特·拜廷格（WalterBettinger）说：”这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。”为了保密，所有的评价都用标准的表格形式在计算机中进行，员工把自已的评价意见复制在一张软盘上，交给一个员工小组来处理。然后给每位员工和每位管理者准备一份评价报告，包括公司总裁。这份报告包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。这样每位员工都可以知道管理者如何评价自已，同伴如何评价自己。从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。到目前为止，这个全面的评价系统看起来很有效。员工对自已得到具体的绩效反馈赞不绝口。正如一位副总裁所说：”当40个人告诉你一件事时，这件事就有它的作用了。”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。该公司的流动率远低于同行业的平均水平。思考题：1．汉普顿公司的”人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及影响何在？2.汉普顿公司是一家咨询公司。你认为在其他行业，比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用这种方法考评绩效？武汉通恒公汽客运公司的组织管理1994年12月，武汉市公共汽车总公司与香港凯源国际有限公司，合资成立了武汉通恒公汽客运服务有限公司，中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额的40%，港方出资60%并控股经营。两年多以后，通恒公司由47名员工、20台客车和第一条无人售票空调专线"巴士一一801路，发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线”巴士”，公司注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增长。近几年，武汉市公交运力迅速增加，竞争十分激烈。在普通公汽入不敷出、专线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多的严峻形势下，通恒公司何以能生存和发展？笔者通过现场采访和调查，发现该公司的组织管理颇具特色。（1）促进组织管理机构的降耗增效通恒公司有个全员皆知的经营思想：一个人，做三个人的事，拿两个人的工资。通恒公司的人车比为4：1，管理机构精简。总共65名管理人员中，设一个总经理（港方），一个副总经理（中方），下设办公室、人事部、车管部、运营部、安全部、器材部等六个职能部门。港方总经理全面负责，对公司的各项开支实行严格的”财务一支笔”制度。公司杜绝内耗和低效，一旦发现内部有人互相扯皮，有意造成人际纠纷，立即予以解聘。如果有人发现正在进行的工作在某个部门和环节上卡住，可直接找总经理反映，若查清起因是办事拖和相互推，所涉及的部门主管或当事人会受到严厉批评或处罚。对各部门的管理人员，每月按照《生产计划书》中各种职务或岗位的职责范围及工作要求逐条考核，检查完成工作的情况。例如，对车管部的管理人员，重点要求抓好”管，用、养、修”四个环节。每月考核时，对完成计划指标达百分之95%-100%的车管人员，奖励工资额的10%；完成90%～：95%，奖励工资额的5%；完成90%以下，酌情扣发一定比例的工资。若发现未按《运营车辆出车标准》把关或产生质量安全事故，视具体情况扣罚工资。公司提倡管理人员独立思考，为公司献计献策。无论管理人员的职位高低，只要所提的意见、建议对企业发展有利，都会受到总经理的重视、肯定和嘉奖。管理人员的工资收入并不固定，在一定工资标准的基础上，总经理可按其工作能力和业绩予以调整。此外，业绩突出的管理人员还会得到口头表扬、书面表彰、晋升提级、扩大权限等奖励。一位部门主管说：”在通恒公司工作不必花许多精力应付复杂的人际关系，感到比较顺手舒心；工作虽然辛苦，但能在压力下增长才干，充分发挥自已的能力。“通恒公司作为具有一定规模的公汽客运企业，其组织结构是直线职能制，但其管理层机构精简，管理层次较少，管理幅度不大；各职能部门工作目标明确，权责分明，强调高效、协调与合作。通过上层管理者及各部门之间的监督和制约，采用相应的考核和奖惩手段，使管理机构的内耗和低效减少到尽可能低的程度。一般来说，管理绩效取决于各阶层管理人员的能力和积极性。通恒公司对管理人员的激励模式，是同时满足管理人员的金钱需要和自我实现的需要，在物质和精神两方面进行同步激励，赏罚分明。有关研究成果表明，这种管理模式比较适合我国企业员工现阶段的需求状况。通恒公司对合理化建议的重视和鼓励，肯定了管理人员的价值，增强其责任心和成就感，使之充分发掘自身潜能，施展抱负和才干，同时为组织创造出色的管理绩效。事实证明，通恒公司的管理机构能适应企业生产服务和经营状况，具有高度的效率和灵活性，比较适应公交市场竞争的需要，有助于降耗增效。（2）建立保证服务质量的组织管理机制。坐进通恒公司的”巴士”，乘客在得到司机热情而规范的服务的同时，可以看到车内醒目处张贴的《通恒公司服务承诺制度》及投诉电话号码。例如，一次有人投诉807路166号车”放站”，公

汉普顿退休服务公司 (Hampton PensionServices)是一家坐落在俄亥俄州的退休管理和 咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。公司的40多名员工对公司的每一位员工都要进行评 价,包括他们自己，看看是否符合10条绩效标准的要求。     1988年，来自各层次的员工组成了一个小组，开发了10条绩效标准，他们考察了下列因 素：把组织利益放在个人之上；尊重和体谅他人；勇于对错误承担责任；是否表现出"如果我开始创 业，我愿意雇用这个人到我的公司工作"等。公司创始人和总裁沃尔特•拜廷格(Walter Bettinger) 说："这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。"为了保密，所有的评价都用标准的表格 形式在计算机中进行，员工把自己的评价意见复制在一张软盘上，交给一个员工小组来处理。然后 给每位员工和每位管理者准备一份评价报告，包括公司总裁。这份报告包括公司总体对个人的评价 等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。这样每位员工都可以知道管理者如何评价自 己，同伴如何评价自己。从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的 比例。     到目前为止，这个全面的评价系统看起来很有效。员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝 口。正如一位副总裁所说："当40个人告诉你一件事时，这件事就有它的作用了。"这个方案对降低 公司员工的流动率也功不可没。该公司的流动率远低于同行业的平均水平。 思考题： 1．汉普顿公司的"人人相互评估"的绩效考评方法的优越性及影响何在？ 2．汉普顿公司是一家咨询公司。你认为在其他行业，比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用 这种方法考评绩效？ 武汉通恒公汽客运公司的组织管理 1994年12月，武汉市公共汽车总公司与香港凯源国际有限公司，合资成立了武汉通恒公汽客运 服务有限公司，中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额的40%，港方出资60%并控 股经营。两年多以后，通恒公司由47名员工、20台客车和第一条无人售票空调专线"巴士"——801 路，发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线"巴士"，公司注册资金由2400万元增至3800万 元，效益逐年增长。近几年，武汉市公交运力迅速增加，竞争十分激烈。在普通公汽入不敷出、专 线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多的严峻形势下，通恒公司何以能生存和发 展？笔者通过现场采访和调查，发现该公司的组织管理颇具特色。 （1）促进组织管理机构的降耗增效     通恒公司有个全员皆知的经营思想：一个人，做三个人的事，拿两个人的工资。通恒公司 的人车比为4：1，管理机构精简。总共65名管理人员中，设一个总经理（港方），一个副总经理 （中方），下设办公室、人事部、车管部、运营部、安全部、器材部等六个职能部门。港方总经理 全面负责，对公司的各项开支实行严格的"财务一支笔"制度。公司杜绝内耗和低效，一旦发现内部 有人互相扯皮，有意造成人际纠纷，立即予以解聘。如果有人发现正在进行的工作在某个部门和环 节上卡住，可直接找总经理反映，若查清起因是办事拖沓和相互推诿，所涉及的部门主管或当事人 会受到严厉批评或处罚。对各部门的管理人员，每月按照《生产计划书》中各种职务或岗位的职责 范围及工作要求逐条考核，检查完成工作的情况。例如，对车管部的管理人员，重点要求抓好"管、 用、养、修"四个环节。每月考核时，对完成计划指标达百分之95%-100%的车管人员，奖励工资额的 10%；完成90%～ 95%，奖励工资额的5%；完成90%以下，酌情扣发一定比例的工资。若发现未按 《运营车辆出车标准》把关或产生质量安全事故，视具体情况扣罚工资。公司提倡管理人员独立思 考，为公司献计献策。无论管理人员的职位高低，只要所提的意见、建议对企业发展有利，都会受 到总经理的重视、肯定和嘉奖。管理人员的工资收入并不固定，在一定工资标准的基础上，总经理 可按其工作能力和业绩予以调整。此外，业绩突出的管理人员还会得到口头表扬、书面表彰、晋升 提级、扩大权限等奖励。一位部门主管说："在通恒公司工作不必花许多精力应付复杂的人际关系， 感到比较顺手舒心；工作虽然辛苦，但能在压力下增长才干，充分发挥自己的能力。"通恒公司作为 具有一定规模的公汽客运企业，其组织结构是直线职能制，但其管理层机构精简，管理层次较少， 管理幅度不大；各职能部门工作目标明确，权责分明，强调高效、协调与合作。通过上层管理者及 各部门之间的监督和制约，采用相应的考核和奖惩手段，使管理机构的内耗和低效减少到尽可能低 的程度。一般来说，管理绩效取决于各阶层管理人员的能力和积极性。通恒公司对管理人员的激励 模式，是同时满足管理人员的金钱需要和自我实现的需要，在物质和精神两方面进行同步激励，赏 罚分明。有关研究成果表明，这种管理模式比较适合我国企业员工现阶段的需求状况。通恒公司对 合理化建议的重视和鼓励，肯定了管理人员的价值，增强其责任心和成就感，使之充分发掘自身潜 能，施展抱负和才干，同时为组织创造出色的管理绩效。事实证明，通恒公司的管理机构能适应企 业生产服务和经营状况，具有高度的效率和灵活性，比较适应公交市场竞争的需要，有助于降耗增 效。 （2）建立保证服务质量的组织管理机制。     坐进通恒公司的"巴士"，乘客在得到司机热情而规范的服务的同时，可以看到车内醒目处 张贴的《通恒公司服务承诺制度》及投诉电话号码。例如，一次有人投诉807路166号车"放站"，公

司核实后即扣发该车司机当月工资，并按承诺奖励投诉人50元人民币。通恒公司实行员工招聘制度，本着保证服务质量的原则，向社会公开招聘具有敬业精神、文化素质较高和驾车经验丰富的司机，试用期为三个月。试用期合格后，与司机签订三至五年的工作合同。目前，公司共有500多名司机，然而仅1996年一年里就试用筛选掉或解聘了200多人。通恒公司实行单车考核管理方式。考核主要涉及五项指标：单车营运收入、行车安全、服务质量、运营纪律和爱车行为。司机每月的收入与考核结果挂钩。平时对司机工作的检查，主要靠服务检查员随机抽查，每周填写《运行服务违章检查分析一览表》，对服务规范、报站器使用、车辆及座套整洁等项内容进行检查评分。对表上有名的司机，由运营部向司机所属车队下书面通知，在黑板上公布，车队主管对司机批评教育后填写回执交运营部，当月发薪时对违章司机扣发一定数额的工资。此外，公司还聘请了部分义务监督员，协助监督检查司机的服务质量。对公交企业来说，服务质量是企业的生命线。在乘客面前，”单兵作战”的司机的言行直接影响到公司的市场信誉。在通恒公司的单车考核的五项指标中，首先，单车营运收入是考核的基础，但不是唯一依据。这一方面促使司机通过周到服务提高营运收入，另一方面也避免司机产生单纯追求收入的短期行为。而且，考核标准是按本线路的计划营运收入来确定，考虑了线路的客流量，因此比较公平合理。其次，行车安全是考核的关键指标，防患于未然是上策。而一旦发生安全事故，就要根据司机应负全责、互责、次责和非责，采取相应的处理方法，督促司机时刻注意行车安全。第三，服务质量是考核的重点和难点，公司采取一系列深入细致的监督检查，以确保司机坚持较高的服务水准。第四，运营纪律是对乘客庄严的承诺，准点运行，不越站或放站，不到站滞留等人，不中途停车载客，就能在公司与乘客之间建立良好的信用关系。第五，爱车行为体现了司机对公司及其本职工作的热爱程度，并直接影响着车容车貌、车辆和设备使用寿命及营运成本。因此，根据上述五项指标考核司机并与奖酬挂钩是一种比较科学合理的组织管理机制，既能促使绝大多数司机圆满完成计划指标，又能保证服务质量，逐步完善组织形象。思考题：1分析通恒公司的工作绩效考核制度。2分析通恒公司的管理哲学和领导行为。3通恒公司的组织管理经验可否在其它交通企业推广？为什么？如何做好中高层营销人员评价与选择在我们分析的案例中，R公司作为一家国内知名的一流高科技股份制上市公司，要挑选出一个合理优秀的经营团队是一件很复杂的事情。但在该案例中，显然他们此次对品牌经理、市场经理和大区销售经理相关岗位人员的评价方法与评价结果是比较科学、客观、公正的，并对公司的人士调整与任用决策起到了很好的参谋作用。首先，要建立科学、公正、客观、多元化，并针对三类岗位胜任能力模型的专家研讨会。其中包括相关资深管理经验的人员作为外部专家、中心的测评咨询顾问，以及R公司的人力资源管理人员，他们一起对岗位胜任能力模型进行研讨，确保了岗位胜任能力模型的科学性和准确性，同时做到了测评工作的公正、客观。专家研讨会中的外部专家和中心的测评咨询顾问不是R公司的在职员工，虽然他们不是很了解30名候选者，但他们对候选者的评价更客观、公正。其次，此次招聘与选拔是针对企业外的人员，属于外部招聘。相较于内部招聘而言，外部招聘对企业来说具有下列优点：1.有利于企业的发展和创新，避免企业内部的近亲繁殖。2．有利于了解外部信息，树立企业形象。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，通过与候选人的面试沟通，可以了解外部市场的行情、企业的动态、招聘岗位的市场薪资状况等；同时，外部招聘会起到广告的作用，树立企业良好形象，从而形成良好的口碑。3．产生鲶鱼效应，激发内部员工的斗志和潜能。4.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。在本案例中，由于公司内部缺少能够立即提升的中高层营销人员，虽然外部招聘给招聘公司的报酬很高，但选错人的代价更高昂，甚至超出我们的想象。不仅浪费时间和资源，更多的是浪费众多市场机会。事实证明，R公司通过委托人力资源管理咨询公司进行外部招聘是很合适的，而且仅用了四天时间就对三十余位被测人员作了一系列科学、多角度和深入细致的观察与评估，效率极高。再次，要遵循全面测评与择优开发的原则。他们的项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型最终修订案，这个案例是对30名候选者的全面测评，确保了被选人的高综合素质。评价中心技术主要包括四方面内容：心理素质、职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力）和知识素养。再次，采用多样化评价方法与手段是该公司中高层营销人员选拔成功的重要保证。由案例分析中我们可以了解到，该公司的管理人员选拔采用心理测验、综合知识考试、结构化面试、无领导小组讨论、文件筐测试、无领导小组任务等多种方法。因为每种方法都只能采集到被测者在某一方面的信息，而选拨决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息，而且这些方法的专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。第一，心理测验一一主要包括个性特征、情商和工作作风。通过此项测验，专家小组能够通过咨询公司自主开发的人才素质测评系统进行人一机对话测试，减弱了人的主观性，提高了此次测评的

司核实后即扣发该车司机当月工资，并按承诺奖励投诉人50元人民币。通恒公司实行员工招聘制 度，本着保证服务质量的原则，向社会公开招聘具有敬业精神、文化素质较高和驾车经验丰富的司 机，试用期为三个月。试用期合格后，与司机签订三至五年的工作合同。目前，公司共有500多名司 机，然而仅1996年一年里就试用筛选掉或解聘了200多人。通恒公司实行单车考核管理方式。考核主 要涉及五项指标：单车营运收入、行车安全、服务质量、运营纪律和爱车行为。司机每月的收入与 考核结果挂钩。平时对司机工作的检查，主要靠服务检查员随机抽查，每周填写《运行服务违章检 查分析一览表》，对服务规范、报站器使用、车辆及座套整洁等项内容进行检查评分。对表上有名 的司机，由运营部向司机所属车队下书面通知，在黑板上公布，车队主管对司机批评教育后填写回 执交运营部，当月发薪时对违章司机扣发一定数额的工资。此外，公司还聘请了部分义务监督员， 协助监督检查司机的服务质量。     对公交企业来说，服务质量是企业的生命线。在乘客面前，"单兵作战"的司机的言行直接 影响到公司的市场信誉。在通恒公司的单车考核的五项指标中，首先，单车营运收入是考核的基 础，但不是唯一依据。这一方面促使司机通过周到服务提高营运收入，另一方面也避免司机产生单 纯追求收入的短期行为。而且，考核标准是按本线路的计划营运收入来确定，考虑了线路的客流 量，因此比较公平合理。其次，行车安全是考核的关键指标，防患于未然是上策。而一旦发生安全 事故，就要根据司机应负全责、互责、次责和非责，采取相应的处理方法，督促司机时刻注意行车 安全。第三，服务质量是考核的重点和难点，公司采取一系列深入细致的监督检查，以确保司机坚 持较高的服务水准。第四，运营纪律是对乘客庄严的承诺，准点运行，不越站或放站，不到站滞留 等人，不中途停车载客，就能在公司与乘客之间建立良好的信用关系。第五，爱车行为体现了司机 对公司及其本职工作的热爱程度，并直接影响着车容车貌、车辆和设备使用寿命及营运成本。因 此，根据上述五项指标考核司机并与奖酬挂钩是一种比较科学合理的组织管理机制，既能促使绝大 多数司机圆满完成计划指标，又能保证服务质量，逐步完善组织形象。 思考题： 1 分析通恒公司的工作绩效考核制度。 2 分析通恒公司的管理哲学和领导行为。 3 通恒公司的组织管理经验可否在其它交通企业推广？为什么？ 如何做好中高层营销人员评价与选择 在我们分析的案例中，R公司作为一家国内知名的一流高科技股份制上市公司，要挑选出一个合 理优秀的经营团队是一件很复杂的事情。但在该案例中，显然他们此次对品牌经理、市场经理和大 区销售经理相关岗位人员的评价方法与评价结果是比较科学、客观、公正的，并对公司的人士调整 与任用决策起到了很好的参谋作用。 首先，要建立科学、公正、客观、多元化，并针对三类岗位胜任能力模型的专家研讨会。其中 包括相关资深管理经验的人员作为外部专家、中心的测评咨询顾问，以及R公司的人力资源管理人 员，他们一起对岗位胜任能力模型进行研讨，确保了岗位胜任能力模型的科学性和准确性，同时做 到了测评工作的公正、客观。专家研讨会中的外部专家和中心的测评咨询顾问不是R公司的在职员 工，虽然他们不是很了解30名候选者，但他们对候选者的评价更客观、公正。 其次，此次招聘与选拔是针对企业外的人员，属于外部招聘。相较于内部招聘而言，外部招聘 对企业来说具有下列优点： 1．有利于企业的发展和创新，避免企业内部的近亲繁殖。 2．有利 于了解外部信息，树立企业形象。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，通过与候选人的 面试沟通，可以了解外部市场的行情、企业的动态、招聘岗位的市场薪资状况等；同时，外部招聘 会起到广告的作用，树立企业良好形象，从而形成良好的口碑。 3．产生鲶鱼效应，激发内部员工 的斗志和潜能。 4．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 在本案例中，由于公司内部缺少能够立即提升的中高层营销人员，虽然外部招聘给招聘公司的报酬 很高，但选错人的代价更高昂，甚至超出我们的想象。不仅浪费时间和资源，更多的是浪费众多市 场机会。事实证明，R公司通过委托人力资源管理咨询公司进行外部招聘是很合适的，而且仅用了四 天时间就对三十余位被测人员作了一系列科学、多角度和深入细致的观察与评估，效率极高。 再次，要遵循全面测评与择优开发的原则。他们的项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对 能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型最 终修订案，这个案例是对30名候选者的全面测评，确保了被选人的高综合素质。评价中心技术主要 包括四方面内容：心理素质、职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力）和知识素养。 再次， 采用多样化评价方法与手段是该公司中高层营销人员选拔成功的重要保证。由案例分析中我 们可以了解到，该公司的管理人员选拔采用心理测验、综合知识考试、结构化面试、无领导小组讨 论、文件筐测试、无领导小组任务等多种方法。因为每种方法都只能采集到被测者在某一方面的信 息，而选拔决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息，而且这些方法的 专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。 第一，心理测验——主要包括个性特征、情商和工作作风。通过此项测验，专家小组能够通过 咨询公司自主开发的人才素质测评系统进行人-机对话测试，减弱了人的主观性，提高了此次测评的

客观准确性，并通过专门的分析预测出他们的职业生涯方向，以确保他们自身的职业发展与公司的发展方向相吻合，能够更好地发挥他们的个人价值，实现双赢其中人员素质测评的预测功能，是指结果对被测评者未来的行为表现进行预言，即头被测评者在实际工作岗位和业绩上所能达到的程度的预测，提供丰富而客观准确的有关个体当前发展水平的信息。心理学是素质测评的重要理论基础，而有关人的发展规律是心理学研究的重要领域。测评工具的设计是以人的发展规律为基础的，在进行人才测评的工具一一人员素质测评尤其是心理素质测评的预测，都是在对人们与素质有关的现在及过去的大量表现及行为结果全面了解与概括（或总和）的基础上，根据个体现在及过去的一些具有代表性的行为表现，来判断个体心理、行为的特点和倾向以及后果。因此人们可以依据这些表征行为发展的历史轨迹及其趋向，对被测评者的素质发展进行某种预测。第二，综合知识考试一一主要包括市场营销、法律和财务知识的考察。采用笔试的方式检验能更好地测量候选者之间在基本知识、专业知识、综合分析能力等知识类技能上的差异。笔试是一种较为客观的测试方式，笔试结果多半会采用统一标准，即每一个候选者都是站在同一起点上，公平的显示出自己的专业素养。第三，结构化面试一一具有标准化和一致性的特点，适用于已有成功销售案例的销售人员。在众多的面试方式中，结构化面试相较于非结构化面试、压力化面试、情景面试、考评面试，它具有其独特的功能与优势。结构化面试在一定程度上能够区分出应试者的相对差异，依据量化结果可做参照对比；评价、鉴别应试者各方面的能力、素质与水平是否达到了规定的统一标准；体现以用为考的原则，在一定程度上预测应试者的能力倾向和发展潜力，预期他们未来能否成功。另外，结构化面试兼具面谈与笔试的优点。单纯的笔试既包括人员选拨中的专业知识考试，也包括纸笔形式的某些心理测验。一般而言，笔试由于命题、评分及评价的客观性程度高，误差相对容易控制，但对一些深层次的能力及个性表现则很难考查；而面试虽然可以通过考官与应试者面对面交流，对应试者提一些较深层次的问题，对应试者的实际能力以及性格特征进行综合评价，但传统的自由化面试由于提问的随意性以及考官与应试者之间的交互影响，误差不易控制。结构化面试既保持了面试中双向交流、综合评价、与工作实际结合紧密的优点，又吸收了笔试中的些客观化、标准化的措施，因此显著地提高了面试的信度与效度。第四，无领导小组讨论和无领导小组任务。在无领导小组中，通常会有一名候选者以组长的身份来负责解决问题并完成任务，这个人的领导能力通常是比较强的。通过观察候选者在讨论或是任务中的表现。可以对其表达能力、说服能力、执行能力、抗压能力、领导欲望等。无领导小组讨论能检测出笔试和单一面试法所不能检测出的能力或者素质；可以依据候选者的行为、言论来对候选者进行更加全面、合理的评价：能使候选者在相对无意中显示自已各个方面的特点：使候选者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异：节省时间，并能对竞争同一岗位的考生的表现进行同时比较（横向对比），观察到候选者之间的相互作用；应用范围广，能广泛应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。在具体操作时，专业人员须观察被评者的语言、动作、表情、态度等各个方面，同时详细记录每项行为表现。实际事例证明被评者的行为与对应素质层级之间有着紧密的联系。一个优秀的销售人员所需的特质，包括勤奋、成就动机、自信、沟通能力、亲和力、洞察力、激情、学习能力、交际能力和职业形象，而这些可以通过此项面试得到很好的检测。第五，文本框测试。它兼备了情境模拟技术和传统纸笔测验的优点。形式上，公文筐测验把被试置于模拟的工作情景中去完成一项任务，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，较能吸引被试的答题兴趣。作为一套公文的组合，可以同时从多个维度上评定一个人的管理能力，这些能力是知识、经验和智力相互作用和整合的结果，具有综合性。题目的设计具有一定的灵活性。另外，它高度仿真和接近管理实战，非常有利于激发被测评者的积极性和创造性，对于在很短的时间内全面、准确掌握管理者的能力、潜能以及个性心理特征的某些关键要素具有不可替代的重要作用，是不折不扣的”管理者实战演习”。信度上，公文筐测验采取纸笔的形式，一方面是考虑到被试者在日常工作中接触和处理大量文件的实际需要，另一方面也是为了统一操作和控制，给每个被试提供相等的条件和机会，比较公平，不会因为情境的不同或者小组成员的差异等因素而影响测评结果。而且，对于被试处理方式优劣的评价，不是个人单独决定，而是由几位评价者共同讨论决定。这有助于提高公文处理的信度。效度上，公文筐所采用的文件都是取材于实际的管理活动，几乎都类似于被试所拟任职位上日常需要处理的文件，有时候直接选取真实文件。同时，处理公文这样一项管理活动也是任何一个管理者在日常生活中经常遇到的事情。这样，被试者很熟悉公文筐测验的目的所在，非常容易接受此种表面效度高的测评方式最后，结果反馈。是指R公司中国区的人力资源总监和人力资源经理们需要了解测评对象的整体情况，以及他们重点关注对象的测评结果，为他们的作用决策提供支持。在这个方面，咨询公司向R公司提交了个体与群体书面评估报告，对被测人员群体作了综合分析与比较，分别以四级推荐的方

客观准确性，并通过专门的分析预测出他们的职业生涯方向，以确保他们自身的职业发展与公司的 发展方向相吻合，能够更好地发挥他们的个人价值，实现双赢。 其中人员素质测评的预测功能，是指根据测评结果对被测评者未来的行为表现进行预言，即为 被测评者在实际工作岗位和业绩上所能达到的程度的预测，提供丰富而客观准确的有关个体当前发 展水平的信息。心理学是素质测评的重要理论基础，而有关人的发展规律是心理学研究的重要领 域。测评工具的设计是以人的发展规律为基础的，在进行人才测评的工具——人员素质测评尤其是 心理素质测评的预测，都是在对人们与素质有关的现在及过去的大量表现及行为结果全面了解与概 括(或总和)的基础上，根据个体现在及过去的一些具有代表性的行为表现，来判断个体心理、行为 的特点和倾向以及后果。因此人们可以依据这些表征行为发展的历史轨迹及其趋向，对被测评者的 素质发展进行某种预测。 第二，综合知识考试——主要包括市场营销、法律和财务知识的考察。采用笔试的方式检验能 更好地测量候选者之间在基本知识、专业知识、综合分析能力等知识类技能上的差异。笔试是一种 较为客观的测试方式，笔试结果多半会采用统一标准，即每一个候选者都是站在同一起点上，公平 的显示出自己的专业素养。 第三，结构化面试——具有标准化和一致性的特点，适用于已有成功销售案例的销售人员。在众多 的面试方式中，结构化面试相较于非结构化面试、压力化面试、情景面试、考评面试，它具有其独 特的功能与优势。 结构化面试在一定程度上能够区分出应试者的相对差异，依据量化结果可做参照对比；评价、 鉴别应试者各方面的能力、素质与水平是否达到了规定的统一标准；体现以用为考的原则，在一定 程度上预测应试者的能力倾向和发展潜力，预期他们未来能否成功。 另外，结构化面试兼具面谈与笔试的优点。单纯的笔试既包括人员选拔中的专业知识考试，也 包括纸笔形式的某些心理测验。一般而言，笔试由于命题、评分及评价的客观性程度高，误差相对 容易控制，但对一些深层次的能力及个性表现则很难考查；而面试虽然可以通过考官与应试者面对 面交流，对应试者提一些较深层次的问题，对应试者的实际能力以及性格特征进行综合评价，但传 统的自由化面试由于提问的随意性以及考官与应试者之间的交互影响，误差不易控制。 结构化面试既保持了面试中双向交流、综合评价、与工作实际结合紧密的优点，又吸收了笔试中的 一些客观化、标准化的措施，因此显著地提高了面试的信度与效度。 第四，无领导小组讨论和无领导小组任务。在无领导小组中，通常会有一名候选者以组长的身 份来负责解决问题并完成任务，这个人的领导能力通常是比较强的。通过观察候选者在讨论或是任 务中的表现。可以对其表达能力、说服能力、执行能力、抗压能力、领导欲望等。 无领导小组讨论能检测出笔试和单一面试法所不能检测出的能力或者素质；可以依据候选者的 行为、言论来对候选者进行更加全面、合理的评价；能使候选者在相对无意中显示自己各个方面的 特点；使候选者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；节省时间，并能对竞争同一 岗位的考生的表现进行同时比较(横向对比)，观察到候选者之间的相互作用；应用范围广，能广泛 应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。 在具体操作时，专业人员须观察被评者的语言、动作、表情、态度等各个方面，同时详细记录 每项行为表现。实际事例证明被评者的行为与对应素质层级之间有着紧密的联系。一个优秀的销售 人员所需的特质，包括勤奋、成就动机、自信、沟通能力、亲和力、洞察力、激情、学习能力、交 际能力和职业形象，而这些可以通过此项面试得到很好的检测 。 第五，文本框测试。它兼备了情境模拟技术和传统纸笔测验的优点。形式上，公文筐测验把被 试置于模拟的工作情景中去完成一项任务，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，较能吸引 被试的答题兴趣。 作为一套公文的组合，可以同时从多个维度上评定一个人的管理能力，这些能力是知识、经验 和智力相互作用和整合的结果，具有综合性。题目的设计具有一定的灵活性。另外，它高度仿真和 接近管理实战，非常有利于激发被测评者的积极性和创造性，对于在很短的时间内全面、准确掌握 管理者的能力、潜能以及个性心理特征的某些关键要素具有不可替代的重要作用，是不折不扣的"管 理者实战演习"。 信度上，公文筐测验采取纸笔的形式，一方面是考虑到被试者在日常工作中接触和处理大量文 件的实际需要，另一方面也是为了统一操作和控制，给每个被试提供相等的条件和机会，比较公 平，不会因为情境的不同或者小组成员的差异等因素而影响测评结果。而且，对于被试处理方式优 劣的评价，不是个人单独决定，而是由几位评价者共同讨论决定。这有助于提高公文处理的信度。 效度上，公文筐所采用的文件都是取材于实际的管理活动，几乎都类似于被试所拟任职位上日 常需要处理的文件，有时候直接选取真实文件。同时，处理公文这样一项管理活动也是任何一个管 理者在日常生活中经常遇到的事情。这样，被试者很熟悉公文筐测验的目的所在，非常容易接受此 种表面效度高的测评方式。 最后，结果反馈。是指R公司中国区的人力资源总监和人力资源经理们需要了解测评对象的整体 情况，以及他们重点关注对象的测评结果，为他们的作用决策提供支持。在这个方面，咨询公司向R 公司提交了个体与群体书面评估报告，对被测人员群体作了综合分析与比较，分别以四级推荐的方

式推荐出三类岗位的胜任人选、比较胜任人选、基本胜任人选和不胜任人员。这种方式清晰、明确的向R公司的高层领导汇报了他们的基本情况，还提出了一些针对团队建设和管理方面的问题和建设性意见。通过实际工作情况，充分表明此次选拨的合理性、高效性、公正性。综上所述：通过分析R公司中高层营销管理人员评价与选拨案例，总结了一般公司中高层营销管理人员的有效选拔方式。首先，要做好前期沟通与访谈，确定是内部招聘还是外部招聘，针对公司内部的具体情况确定是否需要请咨询公司进行专业的测评小组。其次，建立胜任能力模型，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行分析整合，把候选者的职业素质、核心能力、心理素质和知识素质能力等都列入进来，确保评估的全方位、多角度、客观、科学性。再次，确定评估方案。其间，人员测评与选拨要注意运用以下原则：全面测评与择优开发；发现不足与整体协调；分项诊断与综合开发：统一标准与量材开发：相互比较与职业发展。第四，实施评估。这就要注意运用多种评价中心技术，结合多种不同的方法，确保全方面的对候选者进行测评，要避免一对一的面试方式，降低个人的主观性，争取做到科学、客观、系统、全面。为什么，怎么办在一次公司中层干部会议的休息期间，几个人聊起工作难做。生产部经理方志说：”我最不痛快的事，就是安排任务和发放奖金。平时安排任务时，每个人都显得莫测高深、深谋远虑，没个痛快劲。可到涨工资和发奖金时，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：“凭什么他涨我不涨？，“凭什么他的奖金比我高？，凭什么？当然是凭你们的工作情况，可每个人都觉得自己不比别人差，我能说得过几十张嘴吗？”财务处长于海亮深表同情：”确实是这样，不仅你，我也有同感。一到涨工资、提职称的时候，我最打术的是向人们解释“为什么，。为什么？只能说名额少，人数多，上边卡得严。可是，名额再多，也不能全员都上，那还有什么激励先进的意义呢？可他们不这么想，就像都不想努力工作一样，大家都认为自己是涨资晋升的必然人选。这时人力资源部主管孙国庆插嘴说：“你们俩太片面了，这不是员工的错。你们说人家不努力工作，有证据吗？没有。实际上他们没有偷懒。你们也知道，现实工作多么枯燥、多么辛苦。人家在安排工作时的慎重，不过是希望在有限范围内使付出与回报尽量合理一点，其实挑来挑去，还不都是那么些事。事情的关键不在这里，而在于考评，我们没有一套科学的考评体系。无法准确地说明究竟谁干得最好，谁干得不太好。思考题：1、案例中出现的问题，你认为应该如何解决？2、你认为绩效考评在一个企业的人力资源管理中扮演着什么样的角色？某公司的年终绩效考核某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都志志不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？思考题：1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？天宏公司的绩效管理天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩

式推荐出三类岗位的胜任人选、比较胜任人选、基本胜任人选和不胜任人员。这种方式清晰、明确 的向R公司的高层领导汇报了他们的基本情况，还提出了一些针对团队建设和管理方面的问题和建设 性意见。通过实际工作情况，充分表明此次选拔的合理性、高效性、公正性。 综上所述：通过分析R公司中高层营销管理人员评价与选拨案例，总结了一般公司中高层营销管 理人员的有效选拔方式。首先，要做好前期沟通与访谈，确定是内部招聘还是外部招聘，针对公司 内部的具体情况确定是否需要请咨询公司进行专业的测评小组。其次，建立胜任能力模型，对能力 维度的名称、定义、权重和标准等进行分析整合，把候选者的职业素质、核心能力、心理素质和知 识素质能力等都列入进来，确保评估的全方位、多角度、客观、科学性。再次，确定评估方案。其 间，人员测评与选拔要注意运用以下原则：全面测评与择优开发；发现不足与整体协调；分项诊断 与综合开发；统一标准与量材开发；相互比较与职业发展。第四，实施评估。这就要注意运用多种 评价中心技术，结合多种不同的方法，确保全方面的对候选者进行测评，要避免一对一的面试方 式，降低个人的主观性，争取做到科学、客观、系统、全面。    为什么，怎么办 在一次公司中层干部会议的休息期间，几个人聊起工作难做。生产部经理方志说："我最不痛快 的事，就是安排任务和发放奖金。平时安排任务时，每个人都显得莫测高深、深谋远虑，没个痛快 劲。可到涨工资和发奖金时，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：‘凭什么他涨我不 涨？’‘凭什么他的奖金比我高？’凭什么？当然是凭你们的工作情况，可每个人都觉得自己不比 别人差，我能说得过几十张嘴吗？" 财务处长于海亮深表同情："确实是这样，不仅你，我也有同感。一到涨工资、提职称的时候， 我最打怵的是向人们解释‘为什么’。为什么？只能说名额少，人数多，上边卡得严。可是，名额 再多，也不能全员都上，那还有什么激励先进的意义呢？可他们不这么想，就像都不想努力工作一 样，大家都认为自己是涨资晋升的必然人选。" 这时人力资源部主管孙国庆插嘴说："你们俩太片面了，这不是员工的错。你们说人家不努力工 作，有证据吗？没有。实际上他们没有偷懒。你们也知道，现实工作多么枯燥、多么辛苦。人家在 安排工作时的慎重，不过是希望在有限范围内使付出与回报尽量合理一点，其实挑来挑去，还不都 是那么些事。事情的关键不在这里，而在于考评，我们没有一套科学的考评体系。无法准确地说明 究竟谁干得最好，谁干得不太好。" 思考题： 1、案例中出现的问题，你认为应该如何解决？ 2、你认为绩效考评在一个企业的人力资源管理中扮演着什么样的角色？ 某公司的年终绩效考核 某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分 布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级， 分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在 最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财 务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很 好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工 作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢? 思考题： 1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 天宏公司的绩效管理 天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有 两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的 人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一 个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起 到支持绩效提高的效果？ 天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人 机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的 德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩 几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定 义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现”工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？思考题：1、天宏公司的问题到底在哪里？2、考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？3、公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数 人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核 结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的 成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措 施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏 考核制度的严肃性和连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统 计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格， 统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，人力资源 部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。 赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。 车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆 设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们 的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人， 却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主 要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违 规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"工 作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。 财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平 常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内 容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为应该重视，在本 次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他 人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？ 思考题： 1、天宏公司的问题到底在哪里？ 2、考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？ 3、公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？