《人力资源管理》课程教学资源（案例）一、人力资源导论案例

1、有趣的议论某企业为中高级主管做企业人力资源管理的内训，培训师在没有开讲之前，学员们就在自已的座位上议论开了：小王和小朱说，怎么让我们来参加人力资源管理的培训呀？只要跟人事部门的人讲讲就行了。坐在小王和小朱旁边的徐经理和罗经理也在议论着，这门课老板听一下就够了。问题：产生这些议论的原因是什么？你怎样看待他们的议论？2、人力资源部在GE的角色在GE，人力资源部的宗旨是：成为员工、经理人、董事等可信赖的伙伴，成为公司可见的、可信的、能够创造附加价值的业务伙伴”。这就意味着GE的人力资源部不是公司的行政部门，不是仅仅去执行决策的部门。在公司发展最关键的时候，在公司发展重要的场合，必须能够看到人力资源人员的身影。GE中国人力资源总监主晓军是GE人力资源领域的资深人士，她说，在GE制定大的战略方针，做出重大决策时，人力资源部都会在会议桌上发表意见，人力资源部必须时刻为公司创造附加价值。GE对人力资源部门管理人员的素质要求很高，不仅仅能够胜任简单的支付工资等人力资源的基本工作，更应该对GE的文化、产品、市场、财务都有全面的了解，才能在人才招募与培训、发展的过程中有所依据，才能在公司做出各种重大决策时，发挥人力资源部门的应有作用。王晓军认为，一名称职的人力资源管理人员，当涉及到公司发展的任何业务领域、职能部门等任何问题，都能够从不同的角度为决策者出谋划策，帮助业务或职能部门解决问题。在中国，GE人力资源部门的责任是”发现、吸引、培养和留住最好的人才”，为人才创造发展的机会。3、当HR遭遇”准逃兵”Ken是外资企业人事经理，在一次搜索招聘网人才简历库时，他无意中发现了销售部某员工的简历，并且有强烈的跳槽愿望。销售部上月已有一名员工因对销售经理不满而辞职。为了减少员工流失，Ken立即向总经理汇报了这件事，并对改善销售部的管理提出了建议。但事后，Ken逐渐发现，总经理只是和销售经理开了个会，并没有采纳自已的建议；销售部的这名员工果然提出了辞职，销售经理不但没有留人，反而打了紧急招聘甲请，限人事部在15天内把人员招聘到岗：Ken的下属因错算了当月销售员的奖金被销售经理投诉到总经理办公室。一切都在往对于Ken不利的方向发展，Ken疲于招架，却还不知道问题出在哪里.在开始对这个案例讨论之前，我们先来看一下中国历史上汉朝的相国萧何的故事。楚汉相争时期，刘邦和项羽对峙，刘邦几次被项羽打得全军覆没。由于萧何提前做好了征兵计划，所以总是能源源不断地向前线输送兵源。还有一次，也就是在史上被传为佳话的萧何月下追韩信。在楚汉相争最困难的时期，刘邦手下很多人都对刘邦失去信心，纷纷开小差逃跑，光将军级别的就跑了有数十人，但萧何都没当一回事。直到听说韩信（当时只是一个下级军官）也跑了，他知道韩信是个不可多得的将才，顾不得和领导（刘邦）打招呼，连夜骑马追上韩信，经过一番说服，终于让韩信回心转意，后来辅佐刘邦奠定汉朝的基业。我认为以上汉朝相国萧何的故事和人事经理Ken的案例都是讲在招聘过程中如何处理员工流失的问题，是有可比性的。我把他们各自使用的方法放在一起，做个比较如下表：萧何Ken比较结果①预计有员工流失做好员工招聘和储备计划，及时补充到需要的岗位上。向总经理指出部门经理的管理问题并提出建议。以结果为导向，萧何胜。②发现有员工跳槽后对于工作平庸的员工就算岗位再高，离职的人再多也无所谓；对于关键员工，就算岗位低也要极力留。立即向总经理汇报，但不参与离职员工挽留。抓住重点、事半功倍，萧何胜

1、有趣的议论 某企业为中高级主管做企业人力资源管理的内训，培训师在没有开讲之前，学员们就在自己的 座位上议论开了：小王和小朱说，怎么让我们来参加人力资源管理的培训呀？只要跟人事部门的人 讲讲就行了。坐在小王和小朱旁边的徐经理和罗经理也在议论着，这门课老板听一下就够了。 问题：产生这些议论的原因是什么？你怎样看待他们的议论？ 2、人力资源部在GE的角色     在GE，人力资源部的宗旨是：成为员工、经理人、董事等可信赖的伙伴，成为公司"可见 的、可信的、能够创造附加价值的业务伙伴"。    这就意味着GE的人力资源部不是公司的行政 部门，不是仅仅去执行决策的部门。在公司发展最关键的时候，在公司发展重要的场合，必须能够 看到人力资源人员的身影。GE中国人力资源总监王晓军是GE人力资源领域的资深人士，她说，在GE 制定大的战略方针，做出重大决策时，人力资源部都会在会议桌上发表意见，人力资源部必须时刻 为公司创造附加价值。     GE对人力资源部门管理人员的素质要求很高，不仅仅能够胜任简单的支付工资等人力资源 的基本工作，更应该对GE的文化、产品、市场、财务都有全面的了解，才能在人才招募与培训、发 展的过程中有所依据，才能在公司做出各种重大决策时，发挥人力资源部门的应有作用。王晓军认 为，一名称职的人力资源管理人员，当涉及到公司发展的任何业务领域、职能部门等任何问题，都 能够从不同的角度为决策者出谋划策，帮助业务或职能部门解决问题。    在中国，GE人力资 源部门的责任是"发现、吸引、培养和留住最好的人才"，为人才创造发展的机会。 3、当HR遭遇"准逃兵"     Ken是外资企业人事经理，在一次搜索招聘网人才简历库时，他无意中发现了销售部某员工 的简历，并且有强烈的跳槽愿望。销售部上月已有一名员工因对销售经理不满而辞职。为了减少员 工流失，Ken立即向总经理汇报了这件事，并对改善销售部的管理提出了建议。但事后，Ken逐渐发 现，总经理只是和销售经理开了个会，并没有采纳自己的建议；销售部的这名员工果然提出了辞 职，销售经理不但没有留人，反而打了紧急招聘申请，限人事部在15天内把人员招聘到岗；Ken的下 属因错算了当月销售员的奖金被销售经理投诉到总经理办公室。一切都在往对于Ken不利的方向发 展，Ken疲于招架，却还不知道问题出在哪里.     在开始对这个案例讨论之前，我们先来看一下中国历史上汉朝的相国萧何的故事。楚汉相 争时期，刘邦和项羽对峙，刘邦几次被项羽打得全军覆没。由于萧何提前做好了征兵计划，所以总 是能源源不断地向前线输送兵源。还有一次，也就是在史上被传为佳话的萧何月下追韩信。在楚汉 相争最困难的时期，刘邦手下很多人都对刘邦失去信心，纷纷开小差逃跑，光将军级别的就跑了有 数十人，但萧何都没当一回事。直到听说韩信(当时只是一个下级军官)也跑了，他知道韩信是个不 可多得的将才，顾不得和领导(刘邦)打招呼，连夜骑马追上韩信，经过一番说服，终于让韩信回心 转意，后来辅佐刘邦奠定汉朝的基业。     我认为以上汉朝相国萧何的故事和人事经理Ken的案例都是讲在招聘过程中如何处理员工流 失的问题，是有可比性的。我把他们各自使用的方法放在一起，做个比较如下表：     萧何Ken比较结果     ①预计有员工流失做好员工招聘和储备计划，及时补充到需要的岗位上。向总经理指出部 门经理的管理问题并提出建议。以结果为导向，萧何胜。     ②发现有员工跳槽后对于工作平庸的员工就算岗位再高，离职的人再多也无所谓；对于关 键员工，就算岗位低也要极力挽留。立即向总经理汇报，但不参与离职员工挽留。抓住重点、事半 功倍，萧何胜

③对于部门经理的管理方式不议论，做好本职工作。积极参与讨论。低调处事，萧何胜。最终结果萧何完胜下面我们将通过人事经理Ken和总经理两个方面展开对这个案例的讨论：首先，对于人事经理Ken来说，有以下几点需要改进：第一、积极地为企业管理层出谋划策本身没有错，但你出的主意一定要能解决问题。发现有员工流失，人事经理第一要做的事就是马上招聘到合适的候选人嘛。Ken在保证不了人员供给的情况下还要去总经理处参销售经理一本，你要总经理怎么解决问题？换掉销售经理还是干涉销售经理的日常管理？相反，萧何的工作就做得很好，不管刘邦打多少次败仗，萧何都有本事征到兵，而萧何从来不问刘邦：”你就不能总结一下为什么老打败仗吗？害得我老是给你找人。”第二、其实每个人去一家企业工作，说穿了都是为了寻求个人的发展，因此，企业中出现人员流动的状况是很正常的事，如能未雨绸缪、及时补充新鲜血液，对于公司的发展未尝不是一件好事。既然Ken无意中发现这个员工有离职倾向，但他又不是影响企业发展的关键先生，何不学一下汉朝萧何，协助部门经理及时做好后备梯队的储备计划？第三、每个部门的经理都有权以自已的方式管理本部门的事务和员工，作为人事经理，Ken对部门经理的工作应起到支持和协助的作用，而不是到总经理处妄加点评，使部门经理颜面尽失。子日：”来而不往非礼也。“任何人都保证不了自已的工作不会出纸漏，被部门经理找到碴而打击报复是早晚的事，长此以往，既不利于企业员工关系的和谐发展，也不利于今后人事经理工作的开展。Ken也应当学一下萧何，做好自已份内的事，不要干涉其他部门的”内政”。其次，对于企业的总经理来说，这个案例也是一个很好的启示：第一，不应简单地将”降低员工流失率”作为考核人事经理的KPI之一。如前所述，既然每个人去一家企业工作都是为了寻求个人发展（如优厚的薪资福利、职位发展的空间、和谐稳定的氛围、交通的便利等），那么，当企业没有条件满足他的需要的时候，他到其他企业继续寻求个人发展是很正常的一件事。如果企业不能提供在市场上具有竞争力的新酬、不能给于人才普升或换岗的机会、或者部门经理不能公正地评估、提拔下属等，在这种前提下，苛求人事经理降低员工流失率岂不是MissionImpossible？第二、把握好处理公司内部事务的”度”。一个训练有素的足球裁判，为了不影响比赛的观赏性，他知道对于赛场上何种行为的犯规应当放过，何种行为的犯规应及时喊停；而一个平庸的裁判往往凭自已的感觉吹哨，要么吹得过严被观众嘘，要么吹得过松让参加比赛的两队都不买账。作为总经理，常常也在企业中充当”裁判”的角色。象本案中部门经理之间出于工作或其他原因互相议论、排挤的现象在企业中比比皆是，一个称职的领导，他知道有些事应当装看不见，他要做的只是在关键时刻吹哨、掏牌、警告，而且让双方心服口服。思考题：从这个案例中领悟，当你们在工作中遇到类似问题的时候如何去思考问题、做出决定？4、劳动报酬纠纷案2003年3月3日，在北京一所学院任贸易系教研室主任的朱某与中国机电设备总公司进出口部签订了聘用工作人员合同书，期限2年。双方约定：聘用期满后，进出口部根据业务需要和朱某的工作表现如拟不再聘用朱某，须提前2个月通知朱某，并在聘用期满后3个月给朱某寻找工作的时间，在此期间，进出口部支付朱某工资的白分之七十。合同签订后，朱某于同年5月5日出国工作至2004年1月12日回国。出国期间，朱某的国内工资每月800元由其妻代领；国外工资每月300美金，因双方未商定如何领取，朱分文未取。2004年2月至2005年2月朱某回国工作期间，单位却未支付其工资，2005年5月，朱某向北京市宣武区劳动争议仲裁委员会申请仲裁，该仲裁委以超过规定时间为由，驳回了其甲诉请求。朱某义投诉至北京市宣武区法院，请求判令机电公司补发其工资及利息：并给付赔偿金。在法庭上，机电公司答辩道：朱某受聘于我公司进出口部，并正式签了劳动合同，交我公司人事处备案。该合同第6条规定，应聘期不得再干第二职业，要以甲方的名义和利益进行各项业务

③对于部门经理的管理方式不议论，做好本职工作。积极参与讨论。低调处事，萧何胜。     最终结果萧何完胜     下面我们将通过人事经理Ken和总经理两个方面展开对这个案例的讨论：     首先，对于人事经理Ken来说，有以下几点需要改进：第一、积极地为企业管理层出谋划策 本身没有错，但你出的主意一定要能解决问题。发现有员工流失，人事经理第一要做的事就是马上 招聘到合适的候选人嘛。Ken在保证不了人员供给的情况下还要去总经理处参销售经理一本，你要总 经理怎么解决问题？换掉销售经理还是干涉销售经理的日常管理？相反，萧何的工作就做得很好， 不管刘邦打多少次败仗，萧何都有本事征到兵，而萧何从来不问刘邦："你就不能总结一下为什么老 打败仗吗？害得我老是给你找人。"第二、其实每个人去一家企业工作，说穿了都是为了寻求个人的 发展，因此，企业中出现人员流动的状况是很正常的事，如能未雨绸缪、及时补充新鲜血液，对于 公司的发展未尝不是一件好事。既然Ken无意中发现这个员工有离职倾向，但他又不是影响企业发展 的关键先生，何不学一下汉朝萧何，协助部门经理及时做好后备梯队的储备计划？第三、每个部门 的经理都有权以自己的方式管理本部门的事务和员工，作为人事经理，Ken对部门经理的工作应起到 支持和协助的作用，而不是到总经理处妄加点评，使部门经理颜面尽失。子曰："来而不往非礼 也。"任何人都保证不了自己的工作不会出纰漏，被部门经理找到碴而打击报复是早晚的事，长此以 往，既不利于企业员工关系的和谐发展，也不利于今后人事经理工作的开展。Ken也应当学一下萧 何，做好自己份内的事，不要干涉其他部门的"内政"。     其次，对于企业的总经理来说，这个案例也是一个很好的启示：第一，不应简单地将"降低 员工流失率"作为考核人事经理的KPI之一。如前所述，既然每个人去一家企业工作都是为了寻求个 人发展(如优厚的薪资福利、职位发展的空间、和谐稳定的氛围、交通的便利等)，那么，当企业没 有条件满足他的需要的时候，他到其他企业继续寻求个人发展是很正常的一件事。如果企业不能提 供在市场上具有竞争力的薪酬、不能给于人才晋升或换岗的机会、或者部门经理不能公正地评估、 提拔下属等，在这种前提下，苛求人事经理降低员工流失率岂不是Mission Impossible？第二、把 握好处理公司内部事务的"度"。一个训练有素的足球裁判，为了不影响比赛的观赏性，他知道对于 赛场上何种行为的犯规应当放过，何种行为的犯规应及时喊停；而一个平庸的裁判往往凭自己的感 觉吹哨，要么吹得过严被观众嘘，要么吹得过松让参加比赛的两队都不买账。作为总经理，常常也 在企业中充当"裁判"的角色。象本案中部门经理之间出于工作或其他原因互相议论、排挤的现象在 企业中比比皆是，一个称职的领导，他知道有些事应当装看不见，他要做的只是在关键时刻吹哨、 掏牌、警告，而且让双方心服口服。 思考题：从这个案例中领悟，当你们在工作中遇到类似问题的时候如何去思考问题、做出决定？ 4、劳动报酬纠纷案     2003年3月3日，在北京一所学院任贸易系教研室主任的朱某与中国机电设备总公司进出口 部签订了聘用工作人员合同书，期限2年。双方约定：聘用期满后，进出口部根据业务需要和朱某的 工作表现如拟不再聘用朱某，须提前2个月通知朱某，并在聘用期满后3个月给朱某寻找工作的时 间，在此期间，进出口部支付朱某工资的百分之七十。合同签订后，朱某于同年5月5日出国工作至 2004年1月12日回国。出国期间，朱某的国内工资每月800元由其妻代领；国外工资每月300美金，因 双方未商定如何领取，朱分文未取。2004年2月至2005年2月朱某回国工作期间，单位却未支付其工 资，2005年5月，朱某向北京市宣武区劳动争议仲裁委员会申请仲裁，该仲裁委以超过规定时间为 由，驳回了其申诉请求。朱某又投诉至北京市宣武区法院，请求判令机电公司补发其工资及利息， 并给付赔偿金。       在法庭上，机电公司答辩道："朱某受聘于我公司进出口部，并正式签了劳动合同，交我公 司人事处备案。该合同第6条规定，应聘期不得再干第二职业，要以甲方的名义和利益进行各项业务

活动，不得以个人名义或其他部门名义进行私人交易。2003年5月，朱某出国工作后违反法律，构成了经济犯罪，还擅自更改货单，使货单与货物不符，货物被海关扣留。朱某在国外工作期间没有认真地推销公司出口货物，而是张罗他的私人生意。由于他的读职行为，造成了国有资产的积压和重大损失。此外，他还有贪污公款和拟携款外逃问题。2004年1月，朱某回国，我公司接到了举报信后，开始对他的问题进行调查，并通知北京市公安局出入境管理处将朱某作为布控对象。朱某在国外的工资，他已在国外领取。因朱某在回国后的第2个月即离开我公司，按我公司规定，，无故旷工除名，10天不上班开除"，所以我公司与朱某间的劳动合同已自然解除，不再付给他工资。”由于双方各执已见，宣武法院于2005年12月24日作出判决：自本判决生效后3日内，机电公司一次性给付朱某2003年5月至2004年1月的国外工资2700美元，并支付25%的经济补偿金；机电公司一次性给付朱某2004年2月至2005年2月的国内工资（月工资800元人民币）10400元人民币，2005年3月至5月的70%工资计1680元人民币，并支付25%的经济补偿金。分析：员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。冲突是由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰。在本案例中，朱某和中国机电设备总公司签订了劳动合同，两者冲突的焦点在于朱某是否违法了合同规定，朱某是否应该获得劳动报酬。5、思科公司的薪酬体系思科公司（Cisco）为了让员工安心工作，用在硅谷买来很贵的地皮盖了托儿所；为了给公司员工提供上班的便利，更在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。思科公司还有一个非常有特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急服务。有些服务甚至超出了医疗范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所遇的任何问题都能够通过打一个对方付费电话获得帮助。虽然，一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。请问：a.思科公司为员工提供的是全面薪酬体系中的什么薪酬体系？常用的有哪些？b.为什么该种薪酬体系能够得到广汽应用？

活动，不得以个人名义或其他部门名义进行私人交易。2003年5月，朱某出国工作后违反法律，构成 了经济犯罪，还擅自更改货单，使货单与货物不符，货物被海关扣留。朱某在国外工作期间没有认 真地推销公司出口货物，而是张罗他的私人生意。由于他的渎职行为，造成了国有资产的积压和重 大损失。此外，他还有贪污公款和拟携款外逃问题。2004年1月，朱某回国，我公司接到了举报信 后，开始对他的问题进行调查，并通知北京市公安局出入境管理处将朱某作为布控对象。朱某在国 外的工资，他已在国外领取。因朱某在回国后的第2个月即离开我公司，按我公司规定，„无故旷工 除名，10天不上班开除‟，所以我公司与朱某间的劳动合同已自然解除，不再付给他工资。"       由于双方各执己见，宣武法院于2005年12月24日作出判决：自本判决生效后3日内，机电公 司一次性给付朱某2003年5月至2004年1月的国外工资2700美元，并支付25%的经济补偿金；机电公司 一次性给付朱某2004年2月至2005年2月的国内工资（月工资800元人民币）10400元人民币，2005年3 月至5月的70%工资计1680元人民币，并支付25%的经济补偿金。       分析：员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。冲突是由于双方的利 益、目标和期望常常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰。在本案例中，朱某和中国机电设 备总公司签订了劳动合同，两者冲突的焦点在于朱某是否违法了合同规定，朱某是否应该获得劳动 报酬。 5、思科公司的薪酬体系     思科公司（Cisco）为了让员工安心工作，用在硅谷买来很贵的地皮盖了托儿所；为了给公 司员工提供上班的便利，更在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。思科公司还有一个非常有特色 的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急 服务。有些服务甚至超出了医疗范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所 遇的任何问题都能够通过打一个对方付费电话获得帮助。    虽然，一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠 大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好 的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同 一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。 请问：a.思科公司为员工提供的是全面薪酬体系中的什么薪酬体系？常用的有哪些？       b.为什么该种薪酬体系能够得到广泛应用？