《企业战略管理》课程作业习题（含答案）习题汇编4

2.4习题汇编 2.4,1单项选择题 1.康柏电脑并购数字设备公司并不是一个好举措，因为 (A)该并购对康柏来说明显太大而难以管理 (B)康柏的多部门结构不适合于合资企业 (C)产品线对康柏的组织结构来说太分散 (D)关于组织结构方面。康柏的管理层没有做出好的并购后决策 2。选择能够有效实施所选择战略的组织结构和控制对管理者来说是一种挑战，因为 (A)处于全球经济中的公司必须在灵活中保持一定的稳定性 (B)管理者在做出最优决策时不可能获得所有的必要信息 (C)公司的结构不应该复制它的竞争者结构 (D)企业所处的环墙变化太快而难以维持一个稳定的公司结构 3.使用简单结构的组织通常是 (A)大型的 (B)小型的 (C)任何规模的.因为所有公司都能平等使用好它 (D)跟随若公司企业战略，如果该公司很大 4.职能结构使得 更为有效 (A)职能经理控制战路问题 (B)首席执行宫控制潜在的耗时活动 (C)控制任何短视观念 (D)发展职能领域内的专业专家 5。实施战略的大公司通常有运作良好的职能结构 (A)差异化 (B)高度多元化 (C)后向垂直 一体化 (D)横向一体化 .职能结构最适合有的公司 (A)多元化产品 (B)多元化市场 (C)单一的业务和主要业务战略 (D)聚结战略 7.职能结构的一个缺点是 (A)职业道路和职业发展得不到支持 (B)不允许职能专门化 (C)首席执行官不能协调和控制职能层员工的工作 (D)职能部门经理的工作脱离公司战略问题 8.下列哪一个不会引起公司从职能结构向多部门结构转变 (A)多元化增长 (B)职能经理对本位问题的关注 (C)销售收入下降

2.4 习题汇编 2.4.1 单项选择题 1．康柏电脑并购数字设备公司并不是一个好举措，因为 （A）该并购对康柏来说明显太大而难以管理 （B）康柏的多部门结构不适合于合资企业 （C）产品线对康柏的组织结构来说太分散 （D）关于组织结构方面．康柏的管理层没有做出好的并购后决策 2．选择能够有效实施所选择战略的组织结构和控制对管理者来说是一种挑战，因为 （A）处于全球经济中的公司必须在灵活中保持一定的稳定性 （B）管理者在做出最优决策时不可能获得所有的必要信息 （C）公司的结构不应该复制它的竞争者结构 （D）企业所处的环境变化太快而难以维持一个稳定的公司结构 3．使用简单结构的组织通常是： （A）大型的 （B）小型的 （C）任何规模的．因为所有公司都能平等使用好它 （D）跟随着公司企业战略，如果该公司很大 4．职能结构使得_更为有效 （A）职能经理控制战略问题 （B）首席执行宫控制潜在的耗时活动 （C）控制任何短视观念 （D）发展职能领域内的专业专家 5．实施_战略的大公司通常有运作良好的职能结构 （A）差异化 （B）高度多元化 （C）后向垂直一体化 （D）横向一体化 6．职能结构最适合有_的公司。 （A）多元化产品 （B）多元化市场 （C）单一的业务和主要业务战略 （D）聚结战略 7．职能结构的一个缺点是： （A）职业道路和职业发展得不到支持 （B）不允许职能专门化 （C）首席执行官不能协调和控制职能层员工的工作 （D）职能部门经理的工作脱离公司战略问题 8．下列哪一个不会引起公司从职能结构向多部门结构转变? （A）多元化增长 （B）职能经理对本位问题的关注 （C）销售收入下降

(D)首席执行官难以处理不断增长的信息量的能力。 9.战略控制允许公司层经理： (A)用客观标准去评估事业层业绩 (B)关注公司日常运作 (C)评估每个事业部的员工和经理的业绩表现 (D)对每个事业部实施战略有运行层面的理解 10. 控制是允许公司经理去评估各事业部获得利润的客观标准。 (A)战略 (B)管理 (C)财务 (D)环境 11.成功实施低成本战路需要 (A)分散化 (B)集中化 (C)非正式化制度 (D)非专业化任 12.下列哪一项与低成本战略无关？ (A)集中化 (B)专业化 (C)正式化 (D)平等化 13.实施低成本战略的公司应该使用结构。 (A)高度正式化，简单 (B)专业化多部门 (C)产品线 (D)高度集中化，职能 14.公司寻找差异化时尤其要得到 和 职能部门的支持 (A)财，合计 (B)财务，记录 (C)研发，营销 (D)管理信息，财务 15.差弄化战略的成功实施要求 (A)决策集中化 (B)决策分散化 (C)财务职能是主导职能 (D)会计职能是主导职印 16.一股来说， 一个成功追求差异化战略的公司将有一个： (A)非常等级化的结构 (B)非常正式的结构 (C)相对扁平的组织结构 (D)复杂的组织结构」

（D）首席执行官难以处理不断增长的信息量的能力。 9．战略控制允许公司层经理： （A）用客观标准去评估事业层业绩 （B）关注公司日常运作 （C）评估每个事业部的员工和经理的业绩表现 （D）对每个事业部实施战略有运行层面的理解 10．_控制是允许公司经理去评估各事业部获得利润的客观标准。 （A）战略 （B）管理 （C）财务 （D）环境 11．成功实施低成本战略需要： （A）分散化 （B）集中化 （C）非正式化制度 （D）非专业化任务 12．下列哪一项与低成本战略无关? （A）集中化 （B）专业化 （C）正式化 （D）平等化 13．实施低成本战略的公司应该使用_结构。 （A）高度正式化，简单 （B）专业化多部门 （C）产品线 （D）高度集中化，职能 14．公司寻找差异化时尤其要得到_和_职能部门的支持 （A）财务，会计 （B）财务，记录 （C）研发，营销 （D）管理信息，财务 15．差弄化战略的成功实施要求： （A）决策集中化 （B）决策分散化 （C）财务职能是主导职能 （D）会计职能是主导职能 16．一般来说，一个成功追求差异化战略的公司将有一个： （A）非常等级化的结构 （B）非常正式的结构 （C）相对扁平的组织结构 （D）复杂的组织结构

17.整合低成本/差异化战略通常难以实施，因为： (A)实施低成本和差异化战略所要求的战略和战术行动不相同 (B)这种战略方法要求比大多数公司所能管理的更加灵活 (C)难以平衡这两种战路之间的结构重点 (D)低成本战略比差异化战略需要更少构建工作角色 18。许多聚焦战略被最有效地实施，是因为 (A)使用了职能结构和构建了工作 (B)非常专业化和重视研发职能 (C)使用简单结构 (D)集中化的决策和重视营销职能 19.多元化战略的发展要求公司使用： (A)职能结构 (B)简单结构 (C)多部门结构 (D)矩阵结构 20.合作型多部门结构： (A)寻求建立一个组织内部人人互相尊重的组织 (B)在欧洲国家很普遍，它寻求建立 一个组织内部全体员工分担所有责任的扁平组织 (C)是一个围绕职能专业化和事业项目而组织的结构 (D)是一个使用许多整合设计和水平人力资源措施的结构 21,为了推动既被垂直整合又通过资产分享联系着的各部们之间的合作，一些组织职能 必须： (A)在公司层集中化 (B)分散化而让各部门一起工作 (C)在一个层次集中化而在另一个层次同时分散化 (①)不再强调让资源流向那些对战略成功来说最关健的部 22。决定转向限制性相关战略的主导业务公司应该把它们的组织结构转变为： (A)职能结构 (B)差异结构 (C)简单结构 (D)多部门结构的合作 23.强调对公司内部部门之间基于资本的竞争而实行控制，属于多部门结构中的 (A)竞争型 (B)合作型 (C)战略事业部型 (D)矩阵型 24.在事业部结构中，部门薪酬和联系在一起 (A)事业部和企业业绩 (B)部门业绩 (C)全企业业结 (D)战略执行的成功

17．整合低成本／差异化战略通常难以实施，因为： （A）实施低成本和差异化战略所要求的战略和战术行动不相同 （B）这种战略方法要求比大多数公司所能管理的更加灵活 （C）难以平衡这两种战略之间的结构重点 （D）低成本战略比差异化战略需要更少构建工作角色 18．许多聚焦战略被最有效地实施，是因为 （A）使用了职能结构和构建了工作 （B）非常专业化和重视研发职能 （C）使用简单结构 （D）集中化的决策和重视营销职能 19．多元化战略的发展要求公司使用： （A）职能结构 （B）简单结构 （C）多部门结构 （D）矩阵结构 20．合作型多部门结构： （A）寻求建立一个组织内部人人互相尊重的组织 （B）在欧洲国家很普遍，它寻求建立一个组织内部全体员工分担所有责任的扁平组织 （C）是一个围绕职能专业化和事业项目而组织的结构 （D）是一个使用许多整合设计和水平人力资源措施的结构 21．为了推动既被垂直整合又通过资产分享联系着的各部门之间的合作，一些组织职能 必须： （A）在公司层集中化 （B）分散化而让各部门一起工作 （C）在一个层次集中化而在另一个层次同时分散化 （D）不再强调让资源流向那些对战略成功来说最关键的部门 22．决定转向限制性相关战略的主导业务公司应该把它们的组织结构转变为： （A）职能结构 （B）差异结构 （C）简单结构 （D）多部门结构的合作型 23．强调对公司内部部门之间基于资本的竞争而实行控制，属于多部门结构中的_ （A）竞争型 （B）合作型 （C）战略事业部型 （D）矩阵型 24．在事业部结构中，部门薪酬和_联系在一起 （A）事业部和企业业绩 （B）部门业绩 （C）全企业业绩 （D）战略执行的成功

25,实施国际本土化战略要求： (A)塑造不同产品分别满足当地市场的要求 (B)在每个国家为了保持 一致性而使用共同的方法 (C)不借代价地避免分散化 (D)分散获得研发费用 2.4.2多项选择题 1.简单结构的好处包括下列各项 (A)使组织内部的协调更加容易， (B)允许直接沟诵。 (C)在众多的工人中推动广泛的沟通。 (D)允许产品的快速商业化。 2.下列哪些是通用汽车多部门结构改革的结果 (A)企业领导能准确地监控各种业务的业绩 (B)部门经理能更加容易地理解他们的行业环境 (C)部门业绩能够更加容易比较 (D)部门经理受激励去寻找提高业绩的方法 3.下列哪几项是对实施事业层战略的组织结构的不正确描述？ (八)成本领先战略要求一种强调高专业化、集中化和构造工作角色的简单结构 (B)差异化战路要求一种限制正式化、海外宽松的工作描述和重视研发和市场职能的 职能结构 (C)整合低成本差异化战略要求一种使用高度正式化、分散化决策和垂直协调的多部 门结构 (D)聚焦战路要求一种以高层次专业化和正式化为特征的职能结构 4.那些在互联网上提供邮购的采取聚焦战略的公司，都有下列特点： (A)低专业化 (B)低正式化 (C)灵活运作附 (D)集中化 5.下列哪几项是多部门结构的变化 (A)音争型 (B)地区型 (C)合作型 (D)战略事业部型 6.追求限制性相关多元化战略的公司通常需要下列各项 (A)考虑协调而在各部门之间的集中化 (B)联络角色 (C)在各部门之间分散化从而产生创造性 (D)围绕特殊项目形成的临时团队或者任务组 7.下列哪些是关于实施公司层战略和有效的组织结构的不正确描述 (A)追求联络型相关战略的公司应该根据竞争文化和集中化的战略计划活动来实施竞 争结构

25．实施国际本土化战略要求： （A）塑造不同产品分别满足当地市场的要求 （B）在每个国家为了保持一致性而使用共同的方法 （C）不惜代价地避免分散化 （D）分散获得研发费用 2.4.2 多项选择题 1．简单结构的好处包括下列各项 （A）使组织内部的协调更加容易。 （B）允许直接沟通。 （C）在众多的工人中推动广泛的沟通。 （D）允许产品的快速商业化。 2．下列哪些是通用汽车多部门结构改革的结果 （A）企业领导能准确地监控各种业务的业绩 （B）部门经理能更加容易地理解他们的行业环境 （C）部门业绩能够更加容易比较 （D）部门经理受激励去寻找提高业绩的方法 3．下列哪几项是对实施事业层战略的组织结构的不正确描述？ （A）成本领先战略要求一种强调高专业化、集中化和构造工作角色的简单结构 （B）差异化战略要求一种限制正式化、海外宽松的工作描述和重视研发和市场职能的 职能结构 （C）整合低成本/差异化战略要求一种使用高度正式化、分散化决策和垂直协调的多部 门结构 （D）聚焦战略要求一种以高层次专业化和正式化为特征的职能结构 4．那些在互联网上提供邮购的采取聚焦战略的公司，都有下列特点： （A）低专业化 （B）低正式化 （C）灵活运作 （D）集中化 5．下列哪几项是多部门结构的变化? （A）竞争型 （B）地区型 （C）合作型 （D）战略事业部型 6．追求限制性相关多元化战略的公司通常需要下列各项。 （A）考虑协调而在各部门之间的集中化 （B）联络角色 （C）在各部门之间分散化从而产生创造性 （D）围绕特殊项目形成的临时团队或者任务组 7．下列哪些是关于实施公司层战略和有效的组织结构的不正确描述? （A）追求联络型相关战略的公司应该根据竞争文化和集中化的战略计划活动来实施竞 争结构

(B)追求不相关多元化战略的公司应该使用少量员工数量的事业部结构，重视研发职 能，整合各部门以达到协同效果 (C)追求联铬型相关战略的公司应该使用事业部结构，强调各部门的独立，由核心部 门管理战路计划职能 (D)追求限制性相关战略的公司应该实施合作型结构，使用整合设计来联络各部分 使研发职能集中化，强调共享资源 8.由于采取事业部作为公司结构，通用电气己经能够完成下列： (A)在各部门之间增进整合 (B)决策更好更快 (C)提高产品质量 (D)把自己当做一家小公司来介绍新产品 9.下列各项哪几项是全球战路的主要缺点 (A)不同国家之间的决策和行动难以协调 (B)通常由于联系不同职能而缺乏规模经济 (C)缺乏对当地市场需求的快速反应能力 (D)由于要对当地市场偏好做出有效反应而带来的挑战 10.下列各项中那几项是战略网络中战路中心的职能？ (A)战略外包 (B)学习的速度 (C)销售增长 (D)能力 11.麦当劳作为战略中心企业开始进行下列行动： (A)发展即时厨房的概念 (B)使用电控制的机器来炸著条 (C)使用机器人快速准备顾客预定的饮科 (D)改进购买流程来提高成本效 12.新兴产业的不确定性主要表现在： (A)技术不确定性 (B)经济不确立性 (C)组织不确定性 (D)市场前景不确定 (E)策略不确定性 13.企业战略管理过程是由三个环节相互联系、循环反复、不断完善动态管理过程组成， 它们是： (A)战略分析 (B)战略制定 (C)战略评价 (D)战略实施 (E)战略控书 14.战略实施的模式有： (A)指挥型

（B）追求不相关多元化战略的公司应该使用少量员工数量的事业部结构，重视研发职 能，整合各部门以达到协同效果 （C）追求联络型相关战略的公司应该使用事业部结构，强调各部门的独立，由核心部 门管理战略计划职能 （D）追求限制性相关战略的公司应该实施合作型结构，使用整合设计来联络各部分， 使研发职能集中化，强调共享资源 8．由于采取事业部作为公司结构，通用电气已经能够完成下列： （A）在各部门之间增进整合 （B）决策更好更快 （C）提高产品质量 （D）把自己当做一家小公司来介绍新产品 9．下列各项哪几项是全球战略的主要缺点 （A）不同国家之间的决策和行动难以协调 （B）通常由于联系不同职能而缺乏规模经济 （C）缺乏对当地市场需求的快速反应能力 （D）由于要对当地市场偏好做出有效反应而带来的挑战 10．下列各项中哪几项是战略网络中战略中心的职能？ （A）战略外包 （B）学习的速度 （C）销售增长 （D）能力 11．麦当劳作为战略中心企业开始进行下列行动： （A）发展“即时厨房”的概念 （B）使用电脑控制的机器来炸著条 （C）使用机器人快速准备顾客预定的饮科 （D）改进购买流程来提高成本效率 12．新兴产业的不确定性主要表现在： （A）技术不确定性 （B）经济不确立性 （C）组织不确定性 （D）市场前景不确定性 （E）策略不确定性 13．企业战略管理过程是由三个环节相互联系、循环反复、不断完善动态管理过程组成， 它们是： （A）战略分析 （B）战略制定 （C）战略评价 （D）战略实施 （E）战略控制 14．战略实施的模式有： （A）指挥型

(B)变革型 (C)合作型 (D)文化型 (E)增长型 15.生命周期分析法的战略建议有 (A)发展战路 (B)有重点的发展战略 (C)渗透战略 (D)调整战酸 (E)退出战略 16,一般而言，常见的战略调整方法有： (A)常规战略变化 (B)有限的战略变化 (C)彻底的战略变化 (D)企业转向 (E)提前变化 17.战略联盟组建中应注意的问题： (A)慎重选择合作伙伴 (B)建立合理的组织关系 (C)优势互补 (D)加强沟 (E)风险共担 18。企业战略管理特征有： (A)高层次性 (B)整体性 (C)竞争性 (D)动态性 (E)长远性 19.优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与 相适应 (A)竞争对手 (B)环境 (C)资源 (D)文化 (E)组纷 20.处于不同环境下企业可采用的研究与开发战略有： (A)基本型 (B)渗透型 (C)开发型 (D)反应型 (E)适应性 21,一般战略变革时机有：

（B）变革型 （C）合作型 （D）文化型 （E）增长型 15．生命周期分析法的战略建议有： （A）发展战略 （B）有重点的发展战略 （C）渗透战略 （D）调整战略 （E）退出战略 16．一般而言，常见的战略调整方法有： （A）常规战略变化 （B）有限的战略变化 （C）彻底的战略变化 （D）企业转向 （E）提前变化 17．战略联盟组建中应注意的问题： （A）慎重选择合作伙伴 （B）建立合理的组织关系 （C）优势互补 （D）加强沟通 （E）风险共担 18．企业战略管理特征有： （A）高层次性 （B）整体性 （C）竞争性 （D）动态性 （E）长远性 19．优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与_相适应 （A）竞争对手 （B）环境 （C）资源 （D）文化 （E）组织 20．处于不同环境下企业可采用的研究与开发战略有： （A）基本型 （B）渗透型 （C）开发型 （D）反应型 （E）适应性 21．一般战略变革时机有：

(A)提前性变节 (B)反应性变革 (C)回馈性变革 (D)危机性变革 (E)主动性变革 22.战略变革是企业发展过程中的必然选择，但是它又往往无法得到员工们的支持而有 很大的障碍，这些障碍主要包括： (A)利益障 (B)观念障碍 (C)行为习惯的障 (D)沟通障碍 23,以下哪些屈于战路变革的箭的 (A)调整企业理 (B)给企业战略重新讲行定 (C)重新制定企业战略目标 (D)重新设计企业的组织结构 (E)重新进行企业战略规划 24。企业战略实施主婴包括 (A)企业战路结构调器 (B)企业资源战略配置 (C)企业年度计划 (D)企业目标管理 (E)企业绩效管理 25.制定战略规划的方法主要有 (A)通过分析环境，把握机会与问题，根据企业的资源与能力制定企业战略目标，并 将目标层层分解到各个不同的部门，最终通过不同的评价标准对各部门实现目标的情况进行 评价 (B)在按照理性方法制定企业战略规划的基础上，根据环境的发展变化不断地对战略 规划进行调整 (C)在假设未来不可预测的前提下，一且掌握有关的信息，就要及时抓住机会，确立 目标，采取行动 2.4.3判断题 1.一个有效的组织结构自身就能创造一种竞争优势 2.董事会对选择能提高公司业绩的组织结构负有最终责任。 3.当组织结构不能面提供经理和组织成功地实施战略所需的协调、控制和指导时，它 常常就会变革。 4.公司的战略模式（设计）和实施过程应该被分离开来。 5.组织结构不一定要成功地实施和管理企业的战略。 6.使用简单结构的公司具有快速适应环境、更加灵活和勇于改革等竞争优势。 7.公司一般从简单结构成长为职能结构

（A）提前性变革 （B）反应性变革 （C）回馈性变革 （D）危机性变革 （E）主动性变革 22．战略变革是企业发展过程中的必然选择，但是它又往往无法得到员工们的支持而有 很大的障碍，这些障碍主要包括： （A）利益障碍 （B）观念障碍 （C）行为习惯的障碍 （D）沟通障碍 23．以下哪些属于战略变革的策略 （A）调整企业理念 （B）给企业战略重新进行定位 （C）重新制定企业战略目标 （D）重新设计企业的组织结构 （E）重新进行企业战略规划 24．企业战略实施主要包括： （A）企业战略结构调整 （B）企业资源战略配置 （C）企业年度计划 （D）企业目标管理 （E）企业绩效管理 25．制定战略规划的方法主要有 （A）通过分析环境，把握机会与问题，根据企业的资源与能力制定企业战略目标，并 将目标层层分解到各个不同的部门，最终通过不同的评价标准对各部门实现目标的情况进行 评价 （B）在按照理性方法制定企业战略规划的基础上，根据环境的发展变化不断地对战略 规划进行调整 （C）在假设未来不可预测的前提下，一旦掌握有关的信息，就要及时抓住机会，确立 目标，采取行动 2.4.3 判断题 1．一个有效的组织结构自身就能创造一种竞争优势。 2．董事会对选择能提高公司业绩的组织结构负有最终责任。 3．当组织结构不能再提供经理和组织成功地实施战略所需的协调、控制和指导时，它 常常就会变革。 4．公司的战略模式（设计）和实施过程应该被分离开来。 5．组织结构不一定要成功地实施和管理企业的战略。 6．使用简单结构的公司具有快速适应环境、更加灵活和勇于改革等竞争优势。 7．公司一般从简单结构成长为职能结构

8.职能结构最适合于实施包括高层次多元化在内战略的大公司。 9.导致公司从职能结构向多部门结构转变的主要原因是CO制定战略指导的能力越来 越有限和职能经理的本位思想。 10.多部门结构是指全球经济竞争中的公司使用最少的组织结构。 11.战略控制能够向公司层的经理提供公司各个事业部所实施战略的运作上的理解 12.专门化是指高层经理所保留的决策权力的程度。 13.实施成本领先战略的公司一船是高度正规化的。 14差异化战略的职能结构主要重视财务和研发两个职能。 15.竞争型、事业部型和整合型是常用的实施多元化战略的三种多部门结构。 16.矩阵型组织能促进公司不同部门之间的协调。 17,公司在实施联络型相关战略时常常需要一个事业部结构。 18.一个事业部结构包括至少三个层次，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部， 第三个层次是每个事业部内部发生联系的部门群 19.同一家企业的各个事业部之间有很大程度上的相互关系。 22.索尼公司在电子消费品范围内整合软件和内容，因此它的组织结构转向多部门事业 部制，从而在它的多元化业务之间建立更好的联系。 23.实施多种国内战略的公司常常通过建立在本行业内的低成本地位，将自己从全球竟 争中分离出来。 24通过国家利益支配和推动管理来满足本地和文化差异的组织形式是一种全球范围的 地理区域结构 25.全球产品细分结构将决策权集中在总部，然后协调和整合各个不同事业部之间的决 策和行动。 2.4.4匹配题 1.为下列的组织类型配以合适的战略重点 ①防御型略组织 A.通过商誉、高生产率和低成本来巩固己占据的市 场份铜 ②开拓型战略组织 B.对产品和市场的变化反应消极被动 ③分析型战略组织 C.重点放在产品的研究与开发上 ④被动反应型战略组纷 D.不主动开发新产品，而只是对新产品进行评估 并在短时间内生产已确认受市场欢迎的产品 2.指出下列①、②、③与A、B、C的对应关系： ①市场控制 A.传统，共享价值观和信念，信 ②行政官僚制控制 B。价格，音争，交换关系 ③小团体控制 C想则，标准层级制，法定叔威 3.指出下列①、②、③与A、B、C的对应关系： ①总体性战略转移 A.职能性重心发生变化 ②竞争性战略转移 B.总体战略不变，只是变革企业对外竞争的手段 ③职能性战略转移 C.企业总体战略进行了根本性的变革 4.为下列产品①、②、③、④进行合适的战略定位：

8．职能结构最适合于实施包括高层次多元化在内战略的大公司。 9．导致公司从职能结构向多部门结构转变的主要原因是 CEO 制定战略指导的能力越来 越有限和职能经理的本位思想。 10．多部门结构是指全球经济竞争中的公司使用最少的组织结构。 11．战略控制能够向公司层的经理提供公司各个事业部所实施战略的运作上的理解。 12．专门化是指高层经理所保留的决策权力的程度。 13．实施成本领先战略的公司一船是高度正规化的。 14．差异化战略的职能结构主要重视财务和研发两个职能。 15．竞争型、事业部型和整合型是常用的实施多元化战略的三种多部门结构。 16．矩阵型组织能促进公司不同部门之间的协调。 17．公司在实施联络型相关战略时常常需要一个事业部结构。 18．一个事业部结构包括至少三个层次，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部， 第三个层次是每个事业部内部发生联系的部门群。 19．同一家企业的各个事业部之间有很大程度上的相互关系。 20．任何组织形式都不鼓励不同事业部之间在资金上的竞争。 21．多部门结构对公司的多元化战略产生潜在的影响。 22．索尼公司在电子消费品范围内整合软件和内容，因此它的组织结构转向多部门事业 部制，从而在它的多元化业务之间建立更好的联系。 23．实施多种国内战略的公司常常通过建立在本行业内的低成本地位，将自己从全球竞 争中分离出来。 24．通过国家利益支配和推动管理来满足本地和文化差异的组织形式是一种全球范围的 地理区域结构 25．全球产品细分结构将决策权集中在总部，然后协调和整合各个不同事业邰之间的决 策和行动。 2.4.4 匹配题 1．为下列的组织类型配以合适的战略重点： ①防御型战略组织 A．通过商誉、高生产率和低成本来巩固已占据的市 场份额 ②开拓型战略组织 B．对产品和市场的变化反应消极被动 ③分析型战略组织 C．重点放在产品的研究与开发上 ④被动反应型战略组织 D．不主动开发新产品，而只是对新产品进行评估， 并在短时间内生产已确认受市场欢迎的产品 2．指出下列①、②、③与 A、B、C 的对应关系： ①市场控制 A．传统，共享价值观和信念，信任 ②行政官僚制控制 B．价格，竞争，交换关系 ③小团体控制 C．规则，标准，层级制，法定权威 3．指出下列①、②、③与 A、B、C 的对应关系： ①总体性战略转移 A．职能性重心发生变化 ②竞争性战略转移 B．总体战略不变，只是变革企业对外竞争的手段 ③职能性战略转移 C．企业总体战略进行了根本性的变革 4．为下列产品①、②、③、④进行合适的战略定位：

①明星产品 A。多投资，促发居，扩大市场份领 ②瘦狗产品 B.维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润 ③问题产品 C.考虑在尽可能短地时间内收回成本 ④金牛产品 D,考虑尽快地售出剩余产品然后转产 24.5案例分析思 案例1 背景介绍：从2002年5月1日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了 九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过50%的DMA 市场：亟待提高市场份额的CDMA市场：高端GSM手机及其后代产品市场：廉价手机市 场：商务应用手机市场等等。遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力 的技术支持。这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次骨险。而实际 上，无论是整个业界还是华尔街，似平还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫 切性。 请回答： 1.诺基亚做出如此重大变革动因何在？ 2.结合材料试述你对企业战略控制变革时机的认识。 案例2 背景介绍：1992年，武汉钢铁（集团）公司从总体战略角度看是一个专业化企业：非 钢铁生产收人仅占企业全部收人的4.7%。但从企业生产组织角度来看，武钢却是一个非专 业化生产企业，当时，武钢有职工12.3万人，其中：直接从事钢铁生产（除矿山外）职工 仅为2.79万人，占总数的22.7%。1992年，武开始了“精干主体、分离助”的企业改 革实践。其主要做法是：(1)对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯 管理：(2)对生产生活服务单位讲行别离与重组：(3)对内部的事业性单位实行经费包干， 在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是武钢的公司战略开始从专业化 转向多元化。武钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅 助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要 素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元产业的转 变。1997年，武钢实现销售收人160.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型铜 铁企业中排名第9位，创历史最高水平。武钢非铁产业从业人员6万多人，固定资产重仕 价值为50亿元，全年实现销售收人40.30亿元（合外销13.66亿元），占公司销售收人总额 的25.07%。武钢根据战略的转变，同时进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的众 多关键因素之 武钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于1998年下半年开始 进人到“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构 工厂制逐步向适应 名元化战路的母子公司体制转变。 请回答 1.武钢集团实施多元化战略成功的关键在于何处？ 2.结合材料试述你对“组织结构服从企业战略”这一原则的认识 案例3

①明星产品 A．多投资，促发展，扩大市场份额 ②瘦狗产品 B．维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润 ③问题产品 C．考虑在尽可能短地时间内收回成本 ④金牛产品 D．考虑尽快地售出剩余产品然后转产 2.4.5 案例分析题 案例 1 背景介绍：从 2002 年 5 月 1 日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了 九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过 50％的 TDMA 市场；亟待提高市场份额的 CDMA 市场；高端 GSM 手机及其后代产品市场；廉价手机市 场；商务应用手机市场等等。遍布世界各地的 20 家研发中心将分别给予这九个中心以有力 的技术支持。这个大手术对于员工超过 5 万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。而实际 上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫 切性。 请回答： 1．诺基亚做出如此重大变革动因何在？ 2．结合材料试述你对企业战略控制变革时机的认识。 案例 2 背景介绍：1992 年，武汉钢铁（集团）公司从总体战略角度看是一个专业化企业：非 钢铁生产收人仅占企业全部收人的 4.7％。但从企业生产组织角度来看，武钢却是一个非专 业化生产企业，当时，武钢有职工 12.3 万人，其中：直接从事钢铁生产（除矿山外）职工 仅为 2.79 万人，占总数的 22.7％。1992 年，武钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改 革实践。其主要做法是：（1）对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯” 管理；（2）对生产生活服务单位进行剥离与重组；（3）对内部的事业性单位实行经费包干， 在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是武钢的公司战略开始从专业化 转向多元化。武钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将 16 个非钢铁生产的辅 助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要 素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元产业的转 变。1997 年，武钢实现销售收人 160.78 亿元，钢产量达到 608.79 万吨，在全世界大型钢 铁企业中排名第 29 位，创历史最高水平。武钢非铁产业从业人员 6 万多人，固定资产重估 价值为 50 亿元，全年实现销售收人 40.30 亿元（合外销 13.66 亿元），占公司销售收人总额 的 25.07％。武钢根据战略的转变，同时进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的众 多关键因素之一。武钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于 1998 年下半年开始 进人到“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应 多元化战略的母子公司体制转变。 请回答： 1．武钢集团实施多元化战略成功的关键在于何处？ 2．结合材料试述你对“组织结构服从企业战略”这一原则的认识。 案例 3

背景介绍：福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出 福特公司业务的变化与经营重点。福持有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品 公司和金融服务集团。每一战略经营都由许多水同的经营单位组成 (一)汽车战略经营单位 汽车集团分为北美汽车公司与国队汽车公司两个部分，北美汽车公司在美国有50多条 装配及生产线。如今汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验。1998年首次出 现了福特的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特是美国国内市场份额增加的唯 家汽车生产厂，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅有22.3%。尽管通用 车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为35.1%，然而它仍然控制者市场。北美汽车 公司的汽车生产也面临者困境。尽管福特宜传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对 各种型号的汽车车主进行访问调查。 国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地 区。福持与9个国家的汽车生产厂商保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为 美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好 的五年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会出现丁滑。福特与它的竞争对手将会发现，日本 厂商不仅在美国汽车市场是他们最强有力的竞争者，而且随后在英团北部推出日本汽车，同 时丰田和本田计划在欧洲建立工厂并在90年代中期投入运营，这些都使得他们成为福特及 其他汽车厂商在欧洲主要的竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的 13.5%,由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。 (二)多样化产品战略经营单位 多样化产品公司包括福持所有的支撑性业务。作为福持公司内的供应组织，多样化产品 公司在节约供应成本方面扮演者重要角色。 ()金融服务战略经营单位 福特金融服务集团主要由福特信贷与保险服务公司组成。该集团负责监督福特汽车信贷 公司的经营状况，以及福特在国外汽车生产厂家的财务状况。国家第一财务公司与美国国际 租赁公司构成了世界第 大金融公司.他们除了经营保险业务外，还向经销商、汽车零售商 和农用设备用户提供贷款。 请回】 1福特公司的组织结构属何种类型？ 2.试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系。 案例4 背景介绍：现在提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓没有谁不知道的。沃尔玛公司 是世界上最大的商业零售企业，1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送 中心，走上了快速发展之路。1999年全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第 二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，年均增长率达到 22%,年均销售总额净增长近160亿美元左右，不愧为全球“零售业大王的称号。2001年底， 在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。 沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之 道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了首屈一指的作用。 约翰科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性

背景介绍：福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出 福特公司业务的变化与经营重点。福持有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品 公司和金融服务集团。每一战略经营都由许多水同的经营单位组成。 （一）汽车战略经营单位 汽车集团分为北美汽车公司与国队汽车公司两个部分，北美汽车公司在美国有 50 多条 装配及生产线。如今汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验。1998 年首次出 现了福特的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特是美国国内市场份额增加的唯一 一家汽车生产厂，但其小轿车的市场份额在 1989 年头 10 个月里仅有 22.3％。尽管通用汽 车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为 35.1％，然而它仍然控制着市场。北美汽车 公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对 各种型号的汽车车主进行访问调查。 国际汽车公司在 22 个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地 区。福持与 9 个国家的汽车生产厂商保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为 美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好 的五年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会出现丁滑。福特与它的竞争对手将会发现，日本 厂商不仅在美国汽车市场是他们最强有力的竞争者，而且随后在英团北部推出日本汽车，同 时丰田和本田计划在欧洲建立工厂并在 90 年代中期投入运营，这些都使得他们成为福特及 其他汽车厂商在欧洲主要的竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的 13.5％，由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。 （二）多样化产品战略经营单位 多样化产品公司包括福持所有的支撑性业务。作为福持公司内的供应组织，多样化产品 公司在节约供应成本方面扮演着重要角色。 (三)金融服务战略经营单位 福特金融服务集团主要由福特信贷与保险服务公司组成。该集团负责监督福特汽车信贷 公司的经营状况，以及福特在国外汽车生产厂家的财务状况。国家第一财务公司与美国国际 租赁公司构成了世界第二大金融公司．他们除了经营保险业务外，还向经销商、汽车零售商 和农用设备用户提供贷款。 请回答： 1．福特公司的组织结构属何种类型? 2．试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系。 案例 4 背景介绍：现在提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓没有谁不知道的。沃尔玛公司 是世界上最大的商业零售企业，1962 年开办了第一家连锁商店，1 970 年建立起第一家配送 中心，走上了快速发展之路。1999 年全球销售总额达 1650 亿美元，在世界 500 强中排名第 二，仅次于美国通用汽车公司。2000 年，公司销售总额达到 1 913 亿美元，年均增长率达到 22%，年均销售总额净增长近 160 亿美元左右，不愧为全球“零售业大王”的称号。2001 年底， 在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。 沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之 道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了首屈一指的作用。 约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性