石河子大学《企业战略管理》课程读写议材料汇编（企业战略管理理论论文与案例）

石河子大学商学院 《企业战略管理理论与案例》 读写议材料汇编 商学院人力资源管理系 二O一二年四月

石河子大学商学院 《企业战略管理理论与案例》 读写议材料汇编 商学院人力资源管理系 二〇一二年四月

石河子大学商学院 一、经典著作 1.伊戈尔·安索夫。企业战略。 2.伊戈尔·安索夫.战略管理. 3.伊戈尔·安索夫.战略管理的移植 4.迈克尔·波特.国家竞争战略。 5.(美)迈克尔·波特.陈小悦译.竞争战略.华夏出版社，1997年版 6.(美)迈克尔·波特.陈小悦译.竞争优势.华夏出版社，1997年版 7.(美)费雷德·R·戴维著，李克宁译.战略管理（第八版）.北京：经济科学出 版社，2001 8.(英)格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯著，王军等译.战略管理案例。北京：人 民邮电出版社，2004 9.阿尔弗雷德·钱德勒。战略和结构. 10.(英)理查德·惠廷顿著，王智慧译.战略是什么。北京：中国劳动社会保障出 版社，2004.1 11.魏杰著.企业战略选择：企业发展航标图.中国发展出版社，2002.6 12.[美]伯格曼著.战略就是命运.机械工业出版社，2004.7 13.汤姆·彼德斯，罗伯特·沃特曼.追求卓越. 14.(美)霍尔著，张友星等译，组织：结构、过程及结果（第8版）.上海：上海 财经大学出版社，2003,11 l5.(美)派特里克E康纳Patrick E.Connor)等著，爱丁等译.组织变革中的管理（第 三版).北京：电子工业出版社，2004,1 l6.杰伊M沙夫里茨(Jay M.Shafritz),J史蒂文奥特(J.Steven Ott)编.组织 理论经典（英文版，第5版）.北京：中国人民大学出版社，2004,1 17.(美)达夫特著，王凤彬等译.组织理论与设计（第7版）北京：清华大学出版 社，2003,3 18.(美)达夫特著，李维安等译.组织理论与设计精要。北京：机械工业出版社， 2003,1 19.刘光明编著.企业文化：（第2版）.北京：经济管理出版社，2001,6 20.刘光明编著.企业文化案例.北京：经济管理出版社，2003,5 21.赵增耀.企业集团治理.北京：机械工业出版社，2002

石河子大学商学院 一、经典著作 1．伊戈尔 • 安索夫．企业战略． 2．伊戈尔 • 安索夫．战略管理． 3．伊戈尔 • 安索夫．战略管理的移植． 4．迈克尔 • 波特．国家竞争战略． 5．（美）迈克尔 • 波特．陈小悦译．竞争战略．华夏出版社，1997 年版 6．（美）迈克尔 • 波特．陈小悦译．竞争优势．华夏出版社，1997 年版 7．（美）费雷德·R·戴维著，李克宁译．战略管理（第八版）．北京：经济科学出 版社，2001 8．（英）格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯著，王军等译．战略管理案例．北京：人 民邮电出版社，2004 9．阿尔弗雷德 • 钱德勒．战略和结构． 10．(英)理查德·惠廷顿著，王智慧译．战略是什么．北京：中国劳动社会保障出 版社，2004.1 11. 魏杰著．企业战略选择：企业发展航标图．中国发展出版社，2002.6 12. [美]伯格曼著．战略就是命运．机械工业出版社，2004.7 13．汤姆 • 彼德斯，罗伯特 • 沃特曼．追求卓越． 14． (美)霍尔著，张友星等译．组织：结构、过程及结果（第 8 版）．上海：上海 财经大学出版社，2003，11 15．(美)派特里克·E·康纳(Patrick E. Connor)等著，爱丁等译．组织变革中的管理（第 三版）．北京：电子工业出版社，2004，1 16．杰伊·M·沙夫里茨 (Jay M. Shafritz ) ，J·史蒂文·奥特 ( J. Steven Ott )编．组织 理论经典（英文版，第 5 版）．北京：中国人民大学出版社，2004，1 17．(美)达夫特著，王凤彬等译．组织理论与设计（第 7 版）北京：清华大学出版 社，2003，3 18．（美）达夫特著，李维安等译．组织理论与设计精要．北京：机械工业出版社， 2003，1 19．刘光明编著．企业文化：（第 2 版）．北京：经济管理出版社，2001，6 20．刘光明编著．企业文化案例．北京：经济管理出版社，2003，5 21．赵增耀．企业集团治理．北京：机械工业出版社，2002

石河子大学商学院 22.汤姆森，斯迪兰特.战略管理概念与案例（第十版）. 23.段盛华，王智慧主译.北京：北京大学出版社，2000 24.[美]哈罗德·孔茨海因茨·韦里克.管理学（第九版).P495-520 25.(美)詹姆斯·奎因著.企业应付变化的战略一一逻辑渐进法.世界图书出版社

石河子大学商学院 22．汤姆森，斯迪兰特．战略管理概念与案例（第十版）． 23．段盛华，王智慧主译．北京：北京大学出版社，2000 24．[美]哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克．管理学（第九版）．P495-520 25．（美）詹姆斯•奎因著．企业应付变化的战略——逻辑渐进法．世界图书出版社

石河子大学商学院 二、前沿论文 第一章战略管理概论 论文1：竞争战略理论的优劣及其修正 芮明杰李鑫任红波 80年代，迈克尔·波特教授创造性地提出了的竞争战略理论，这一理论以其论 证严密性和思维独创性立即引起了理论界与实业界的普遍关注，它将战略理论提升 到一个全新的阶段，是战略理论演变过程中的一个里程碑，随着经济环境的发展变 化，竞争战略理论的缺陷也开始逐渐暴露出来。在这种情况下就有必要对竞争战略 理论进行一个总结，为战略理论的进一步发展扫清道路。 一、竞争战略理论的主要贡献 1.将产业分析引入企业战略 传统战略理论仅仅把产业状况作为企业的经济环境因素在外部环境分析中一笔 带过，竞争战略理论产业分析作为企业战略制定的出发点，并提出了进行产业分析 的有效工具，弥补了传统战略理论的不足。竞争战略理论认为，企业的成功取决于 企业所处的产业的吸引力和企业在该产业中的竞争地位，二者缺一不可。产业结构 决定了企业的持续获利能力，相对市场地位决定了企业间的获利差距，企业在进行 战略选择时必须两者兼顾，竞争战略理论指出偏离了产业分析的企业战略不能称之 为企业战略，至多只能是企业发展过程中的策略性对策。 2.提出了一个完美的理论分析框架 竞争战略理论以分析企业成功原因为出发点，构造了一个因果链，将环境状况 企业行为与企业的市场效果联系在一起，形成了整个理论的分析框架，具体如下图 所释： 整个分析框架从纵横两个方面分析了企业在竞争中取得成功的原因，横向以层 层分解的方式解释了是什么导致企业的成功：纵向解释了为什么有些企业能够取得 成功，而其他企业却在竞争中失败。 横向来讲，波特认为企业所处产业的吸引力和企业在该产业的相对地位是支持 企业成功的两个主要因素：(1)持续的竞争优势是有利的相对市场地位的来源：能 否获得持续竞争优势取决于企业能否比竞争对手以较低的成本完成所必要的活动

石河子大学商学院 二、前沿论文 第一章 战略管理概论 论文 1：竞争战略理论的优劣及其修正 芮明杰 李鑫 任红波 80 年代，迈克尔·波特教授创造性地提出了的竞争战略理论，这一理论以其论 证严密性和思维独创性立即引起了理论界与实业界的普遍关注，它将战略理论提升 到一个全新的阶段，是战略理论演变过程中的一个里程碑，随着经济环境的发展变 化，竞争战略理论的缺陷也开始逐渐暴露出来。在这种情况下就有必要对竞争战略 理论进行一个总结，为战略理论的进一步发展扫清道路。 一、 竞争战略理论的主要贡献 1. 将产业分析引入企业战略 传统战略理论仅仅把产业状况作为企业的经济环境因素在外部环境分析中一笔 带过，竞争战略理论产业分析作为企业战略制定的出发点，并提出了进行产业分析 的有效工具，弥补了传统战略理论的不足。竞争战略理论认为，企业的成功取决于 企业所处的产业的吸引力和企业在该产业中的竞争地位，二者缺一不可。产业结构 决定了企业的持续获利能力，相对市场地位决定了企业间的获利差距，企业在进行 战略选择时必须两者兼顾，竞争战略理论指出偏离了产业分析的企业战略不能称之 为企业战略，至多只能是企业发展过程中的策略性对策。 2. 提出了一个完美的理论分析框架 竞争战略理论以分析企业成功原因为出发点，构造了一个因果链，将环境状况、 企业行为与企业的市场效果联系在一起，形成了整个理论的分析框架，具体如下图 所释： 整个分析框架从纵横两个方面分析了企业在竞争中取得成功的原因，横向以层 层分解的方式解释了是什么导致企业的成功；纵向解释了为什么有些企业能够取得 成功，而其他企业却在竞争中失败。 横向来讲，波特认为企业所处产业的吸引力和企业在该产业的相对地位是支持 企业成功的两个主要因素：（1）持续的竞争优势是有利的相对市场地位的来源；能 否获得持续竞争优势取决于企业能否比竞争对手以较低的成本完成所必要的活动

石河子大学商学院 或以增加顾客价值的特定方式完成价值链中的某些活动，并使企业具有索取较高价 格的能力，即竞争优势的基本单位是分立的企业活动：(2)驱动因素则是能够使竞 争者在某些活动中形成差别的结构性决定因素，因此只有在驱动因素的层次上才能 找到竞争优势的真正根源。 纵向来讲，决定企业在竞争中成败差异的主要原因逻辑有两个答案：一个是初 始条件。企业可能拥有来自于历史的、预先存在的声誉、技能等。另一个是纯粹的 管理选择或独立于初始条件的选择，即企业在面临未来不确定性条件下作出的管理 选择，它会导致为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新。初始条件和 管理选择共同作用影响着企业竞争优势的获得。 3.提出了两个有效的理论分析工具 波特教授在竞争战略理论的分析过程中提出了两个有效的分析工具一一五因素 分析图及价值链分析方法： 五因素分析图是一种分析产业吸引力的有效工具，波特认为产业的吸引力取决 于产业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上存在的五种力量对比，即现有企业间 的竞争强度、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力、替代产品的威胁和潜在 进入者的威胁，这些力量共同作用影响企业所在产业的最终盈利潜力。 价值链分析方法是深入分析企业竞争优势来源的有效工具，波特将企业分为战 略上相互联系的若干活动，以从中了解企业的成本行为和差别化的现在和潜在的来 源。同时又将企业价值链扩展成为一个价值系统，分析如何使企业的价值链适合于 整个价值系统，获得可能的竞争优势来源。 价值链分析方法是深入分析企业竞争优势来源的有效工具，波特将企业分为战 略上相互联系的若干活动，以从中了解企业的成本行为和差别化的现在和潜在的来 源。同时又将企业价值链扩展成为一个价值系统，分析如何使企业的价值链适合于 整个价值系统，获得可能的竞争优势来源。 二、竞争战略理论的不足 虽然竞争战略理论将产业组织理论引入了企业战略研究，组建了一个较完美的 理论分析框架，突破了传统战略理论的基本框架，把企业战略理论的研究推向了 个崭新的阶段。但在实践中，竞争战略理论中的一些不足逐步显露出来，急待改进。 1.分析框架有待修正 虽然竞争战略理论的分析框架近乎完美，但在实践中却面临着两个基本问题。 ~是该分析框架的假设前提部分发生了变化，竞争战略理论是建立在一系列假设之

石河子大学商学院 或以增加顾客价值的特定方式完成价值链中的某些活动，并使企业具有索取较高价 格的能力，即竞争优势的基本单位是分立的企业活动；（2）驱动因素则是能够使竞 争者在某些活动中形成差别的结构性决定因素，因此只有在驱动因素的层次上才能 找到竞争优势的真正根源。 纵向来讲，决定企业在竞争中成败差异的主要原因逻辑有两个答案：一个是初 始条件。企业可能拥有来自于历史的、预先存在的声誉、技能等。另一个是纯粹的 管理选择或独立于初始条件的选择，即企业在面临未来不确定性条件下作出的管理 选择，它会导致为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新。初始条件和 管理选择共同作用影响着企业竞争优势的获得。 3．提出了两个有效的理论分析工具 波特教授在竞争战略理论的分析过程中提出了两个有效的分析工具——五因素 分析图及价值链分析方法： 五因素分析图是一种分析产业吸引力的有效工具，波特认为产业的吸引力取决 于产业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上存在的五种力量对比，即现有企业间 的竞争强度、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力、替代产品的威胁和潜在 进入者的威胁，这些力量共同作用影响企业所在产业的最终盈利潜力。 价值链分析方法是深入分析企业竞争优势来源的有效工具，波特将企业分为战 略上相互联系的若干活动，以从中了解企业的成本行为和差别化的现在和潜在的来 源。同时又将企业价值链扩展成为一个价值系统，分析如何使企业的价值链适合于 整个价值系统，获得可能的竞争优势来源。 价值链分析方法是深入分析企业竞争优势来源的有效工具，波特将企业分为战 略上相互联系的若干活动，以从中了解企业的成本行为和差别化的现在和潜在的来 源。同时又将企业价值链扩展成为一个价值系统，分析如何使企业的价值链适合于 整个价值系统，获得可能的竞争优势来源。 二、竞争战略理论的不足 虽然竞争战略理论将产业组织理论引入了企业战略研究，组建了一个较完美的 理论分析框架，突破了传统战略理论的基本框架，把企业战略理论的研究推向了一 个崭新的阶段。但在实践中，竞争战略理论中的一些不足逐步显露出来，急待改进。 1．分析框架有待修正 虽然竞争战略理论的分析框架近乎完美，但在实践中却面临着两个基本问题。 一是该分析框架的假设前提部分发生了变化，竞争战略理论是建立在一系列假设之

石河子大学商学院 上的，它假设战略的着眼点在于结构明晰了的产业中进行最终产品的定位，并且产 业结构是相当稳定的，环境的变化是渐进的，不会导致对产业或产品的重新定义。 这些假设与技术变革迅速、竞争日益白热化与全球化、产业界定日益模糊的现实是 相背的。因假设前提已不存在，理论的可应用性大大降低。二是该分析框架不适用 于实施多元化经营的企业，这一分析框架只适合于分析企业在某一产业中的战略， 在实施多元化经营的企业中它的实践意义并不大。因为企业战略是一个全局性的概 念，并等于局部战略的简单加总。多元化企业不可能根据此分析框架对各个业务领 域进行分析，逐一领域制定出战略后再进行加总。虽然，在多元化企业中，该分析 框架不具有绝对性的指导意义，但在这个分析框架下得出的结论在企业的战略制定 过程中有着极为重要的参考价值。 2.将战略目光局限于竞争的最后阶段，放异了竞争的先机 竞争战略理论要求企业在既定的结构化了的产业中寻求有利的地位，所谓结构 化产业是指那些已经发育成熟，产品概念非常清晰，产业界定已经固定的产业，而 实践证明，在结构化产业中，通过瓜分市场份额所能争取到的生存与发展空间是十 分有限的，因其产业结构与竞争规则已由该产业中的领先者制定，要使企业在此产 业中取得领先地位，仍然面临着传统战略理论所导致的被动追随领先者的困境。因 此，在这一思想的指导下企业容易形成近视，即只看到现有市场上的竞争而忽视了 决定未来市场竞争的潜在竞争，这种潜在的竞争发生于未结构化的产业中。 实际上，竞争分为三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争与市场地位之争， 如果将竞争视为一座冰山，那么浮于水面的部分就是我们通常所关注的市场地位之 争，掩存于水面下方的分别是核心能力之争与产业先见之争。前两个阶段的竞争是 产业形成阶段的竞争，是企业如何以最快最经济的途径将产业的概念转化为现实的 竞争，这两个阶段的竞争是市场竞争的起点，它决定了未来产业的竞争格局与竞争 规则。如果企业能够认识并把握竞争的前两个阶段，那么企业在最后一阶段的竞争 中可能会取得不战而胜的效果。竞争战略理论关心的仅仅是现在，没有从根本上考 虑为了未来产业领先而从竞争的起点开始制定企业战略。受这种战略支配的企业， 只能永远跟在具有产业先见并培育出核心能力的企业的后面。 3,分析工具有待突破与完誉 (1)五因素分析图有待完善。首先，五因素分析图采用的是一种静态的分析方 法，既未能考虑到五种力量之间的相互作用及动态演进关系，又未考虑到企业对五 种竞争能力的反作用力及其带来的后果，其次，这一分析图也过分强调了竞争与威

石河子大学商学院 上的，它假设战略的着眼点在于结构明晰了的产业中进行最终产品的定位，并且产 业结构是相当稳定的，环境的变化是渐进的，不会导致对产业或产品的重新定义。 这些假设与技术变革迅速、竞争日益白热化与全球化、产业界定日益模糊的现实是 相背的。因假设前提已不存在，理论的可应用性大大降低。二是该分析框架不适用 于实施多元化经营的企业，这一分析框架只适合于分析企业在某一产业中的战略， 在实施多元化经营的企业中它的实践意义并不大。因为企业战略是一个全局性的概 念，并等于局部战略的简单加总。多元化企业不可能根据此分析框架对各个业务领 域进行分析，逐一领域制定出战略后再进行加总。虽然，在多元化企业中，该分析 框架不具有绝对性的指导意义，但在这个分析框架下得出的结论在企业的战略制定 过程中有着极为重要的参考价值。 2．将战略目光局限于竞争的最后阶段，放异了竞争的先机 竞争战略理论要求企业在既定的结构化了的产业中寻求有利的地位，所谓结构 化产业是指那些已经发育成熟，产品概念非常清晰，产业界定已经固定的产业，而 实践证明，在结构化产业中，通过瓜分市场份额所能争取到的生存与发展空间是十 分有限的，因其产业结构与竞争规则已由该产业中的领先者制定，要使企业在此产 业中取得领先地位，仍然面临着传统战略理论所导致的被动追随领先者的困境。因 此，在这一思想的指导下企业容易形成近视，即只看到现有市场上的竞争而忽视了 决定未来市场竞争的潜在竞争，这种潜在的竞争发生于未结构化的产业中。 实际上，竞争分为三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争与市场地位之争， 如果将竞争视为一座冰山，那么浮于水面的部分就是我们通常所关注的市场地位之 争，掩存于水面下方的分别是核心能力之争与产业先见之争。前两个阶段的竞争是 产业形成阶段的竞争，是企业如何以最快最经济的途径将产业的概念转化为现实的 竞争，这两个阶段的竞争是市场竞争的起点，它决定了未来产业的竞争格局与竞争 规则。如果企业能够认识并把握竞争的前两个阶段，那么企业在最后一阶段的竞争 中可能会取得不战而胜的效果。竞争战略理论关心的仅仅是现在，没有从根本上考 虑为了未来产业领先而从竞争的起点开始制定企业战略。受这种战略支配的企业， 只能永远跟在具有产业先见并培育出核心能力的企业的后面。 3．分析工具有待突破与完善 (1) 五因素分析图有待完善。首先，五因素分析图采用的是一种静态的分析方 法，既未能考虑到五种力量之间的相互作用及动态演进关系，又未考虑到企业对五 种竞争能力的反作用力及其带来的后果，其次，这一分析图也过分强调了竞争与威

石河子大学商学院 胁，未能考虑到企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇。再次，这一分析图未 能考虑到互补品生产所产生的作用力对行业竞争强度及盈利潜力的影响。因此，这 看似完美的静态分析工作有待改进。 (2)价值链分析法的弊端。价值链分析方法有利于帮助企业在单个活动中创造 竞争优势，但这也会使企业陷入一个误区一一企业会基于单一活动来塑造自己的竞 争优势。实际上，这种竞争优势具有短期性，并非持续竞争优势，这主要是因为基 于单一活动的竞争优势易于为竞争对手所模仿。产业领导者的某些优势活动往往被 视为行业的标准，而被其他企业加以借鉴与模仿，个别的有特色的产品或独一无二 的销售队伍在构建持续竞争优势时是没有用处的，将单一活动作为企业持续竞争优 势的来源是行不通的。 4.过分强调竞争的作用，一方面使企业战略受制于竞争对手，另一方面忽视了合 作的可能及其巨大的经济效益 竞争战略理论过于强调竞争，将竞争作为构建竞争战略理论的又一出发点，整 个理论的分析框架是从如何打败竞争对手，获得竞争的成功角度展开的。当企业把 关注的焦点集中在打败竞争对手上，企业战略就会不可避免地从竞争的角度加以定 义，企业可能会以竞争对手的行动为导向，迷失了自己的战略方向，难以真正建立 起自身的优势。同时，在这一理论的指导下，企业必然会放弃“合作”这一重要的 现代经营手段。事实上，合作具有多方面的意义，近期战略联盟的兴起是一个有力 的证明。合作有利于拓展合作双方技术、营销等多方面能力，有利于形成规模经济， 有利于企业迅速进入新的业务领域，等等。 三、对竞争战略理论的修正 随着竞争战略理论不足的显露，理论界掀起了对战略理论研究的高潮，他们试 图在竞争战略理论的基础上将战略理论的研究推向一个新的境界，在这个过程中竞 争战略理论得以部分改进。 1.波特教授对竞争战略理论的补充 波特教授在近期的文章中对竞争战略理论提出了补充观点，这主要有两点：其 一是对持续竞争优势的再认识。波特教授强调竞争优势指的是竞争特色，而非高效 运作：持续竞争优势的获得来自于互补活动系统，而非单一的经营活动，从而对原 有价值链分析进行了必要的补充。其二，波特教授认识到了竞争战略理论前提的变 化，他指出信息技术的发展改变了原有的产业结构，改写了原有的竞争规则，同时 也推动了一大批新兴产业的兴起，因此应该加大对信息技术的管理，但他并没有意

石河子大学商学院 胁，未能考虑到企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇。再次，这一分析图未 能考虑到互补品生产所产生的作用力对行业竞争强度及盈利潜力的影响。因此，这 一看似完美的静态分析工作有待改进。 (2) 价值链分析法的弊端。价值链分析方法有利于帮助企业在单个活动中创造 竞争优势，但这也会使企业陷入一个误区——企业会基于单一活动来塑造自己的竞 争优势。实际上，这种竞争优势具有短期性，并非持续竞争优势，这主要是因为基 于单一活动的竞争优势易于为竞争对手所模仿。产业领导者的某些优势活动往往被 视为行业的标准，而被其他企业加以借鉴与模仿，个别的有特色的产品或独一无二 的销售队伍在构建持续竞争优势时是没有用处的，将单一活动作为企业持续竞争优 势的来源是行不通的。 4．过分强调竞争的作用，一方面使企业战略受制于竞争对手，另一方面忽视了合 作的可能及其巨大的经济效益 竞争战略理论过于强调竞争，将竞争作为构建竞争战略理论的又一出发点，整 个理论的分析框架是从如何打败竞争对手，获得竞争的成功角度展开的。当企业把 关注的焦点集中在打败竞争对手上，企业战略就会不可避免地从竞争的角度加以定 义，企业可能会以竞争对手的行动为导向，迷失了自己的战略方向，难以真正建立 起自身的优势。同时，在这一理论的指导下，企业必然会放弃“合作”这一重要的 现代经营手段。事实上，合作具有多方面的意义，近期战略联盟的兴起是一个有力 的证明。合作有利于拓展合作双方技术、营销等多方面能力，有利于形成规模经济， 有利于企业迅速进入新的业务领域，等等。 三、对竞争战略理论的修正 随着竞争战略理论不足的显露，理论界掀起了对战略理论研究的高潮，他们试 图在竞争战略理论的基础上将战略理论的研究推向一个新的境界，在这个过程中竞 争战略理论得以部分改进。 1. 波特教授对竞争战略理论的补充 波特教授在近期的文章中对竞争战略理论提出了补充观点，这主要有两点：其 一是对持续竞争优势的再认识。波特教授强调竞争优势指的是竞争特色，而非高效 运作；持续竞争优势的获得来自于互补活动系统，而非单一的经营活动，从而对原 有价值链分析进行了必要的补充。其二，波特教授认识到了竞争战略理论前提的变 化，他指出信息技术的发展改变了原有的产业结构，改写了原有的竞争规则，同时 也推动了一大批新兴产业的兴起，因此应该加大对信息技术的管理，但他并没有意

石河子大学商学院 识到信息技术的兴起及其影响对竞争战略理论前提的冲击，也因此没能从根本上对 竞争战略理论进行修正。 2.核心能力的提出引来了竞争战略理论的又一重大突破 能力学派提出的核心能力的概念对竞争战略理论的修正具有两个重要意义。 方面，它的提出使竞争优势的概念更为完善，这主要有两方面原因：首先，核心能 力的特性为我们找到了持续竞争优势的根源。核心竞争能力是一种学不了、学不会、 不敢学、不愿学并难以替代的能力，以此为依托的竞争优势具有企业自身的特色及 系统整合性，易于长久保持。其次，核心能力的提出使得企业竞争优势得以在三个 层次上展开：基层是核心能力竞争，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。另 一方面，由于能力具有外展性，以核心能力来诠释企业战略，使企业战略不再局限 于某单一产业，增强了理论的实践意义。 3.产业制胜理论对竞争战略理论的修正 90年代提出的以产业创新为基点的产业制胜理论弥补了竞争战略理论的不足， 是对竞争战略理论的一次有力修正，产业制胜理论突破了竞争战略理论前提假设的 限制，更具有实践意义，在认识到信息技术带来的产业变革加快的现实的基础上， 产业制胜理论强调竞争应该是全过程的竞争（即产业先见之争、核心能力之争及市 场地位之争)，企业战略的出发点应该是产业创新，企业在进行产业分析时，既要分 析产业现有的结构特征，又要充分把握未来的产业走向，力争在竞争的前两个阶段 掌握竞争的先机。 论文2：相关多角化发展战略的另一种诠释 -兼评两种相关多角化战略理论 芮明杰方统法 摘要：本文从战略理论发展历史出发，对各种不同理论支撑的相关多角化发展战 略作了概括和评价，指出竞争战略理论的相关多角化战略主要是产业环境分析下的 有形关联多角化，而企业核心能力理论的相关多角化战略则是基于企业内核心能力 基础上的无形关联。本文提出的战略资产理论的相关多角化是竞争战略理论和核心 能力理论的融合，通过战略产业要素和战略性资产把企业资源和能力、有形与无形 关联结合起来，从而实现企业内外环境的战略性一致。 关键词：关联：核心能力：战略产业要素：战略资产

石河子大学商学院 识到信息技术的兴起及其影响对竞争战略理论前提的冲击，也因此没能从根本上对 竞争战略理论进行修正。 2. 核心能力的提出引来了竞争战略理论的又一重大突破 能力学派提出的核心能力的概念对竞争战略理论的修正具有两个重要意义。一 方面，它的提出使竞争优势的概念更为完善，这主要有两方面原因：首先，核心能 力的特性为我们找到了持续竞争优势的根源。核心竞争能力是一种学不了、学不会、 不敢学、不愿学并难以替代的能力，以此为依托的竞争优势具有企业自身的特色及 系统整合性，易于长久保持。其次，核心能力的提出使得企业竞争优势得以在三个 层次上展开：基层是核心能力竞争，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。另 一方面，由于能力具有外展性，以核心能力来诠释企业战略，使企业战略不再局限 于某单一产业，增强了理论的实践意义。 3．产业制胜理论对竞争战略理论的修正 90 年代提出的以产业创新为基点的产业制胜理论弥补了竞争战略理论的不足， 是对竞争战略理论的一次有力修正，产业制胜理论突破了竞争战略理论前提假设的 限制，更具有实践意义，在认识到信息技术带来的产业变革加快的现实的基础上， 产业制胜理论强调竞争应该是全过程的竞争（即产业先见之争、核心能力之争及市 场地位之争），企业战略的出发点应该是产业创新，企业在进行产业分析时，既要分 析产业现有的结构特征，又要充分把握未来的产业走向，力争在竞争的前两个阶段 掌握竞争的先机。 论文 2：相关多角化发展战略的另一种诠释 ——兼评两种相关多角化战略理论 芮明杰 方统法 摘 要：本文从战略理论发展历史出发，对各种不同理论支撑的相关多角化发展战 略作了概括和评价，指出竞争战略理论的相关多角化战略主要是产业环境分析下的 有形关联多角化，而企业核心能力理论的相关多角化战略则是基于企业内核心能力 基础上的无形关联。本文提出的战略资产理论的相关多角化是竞争战略理论和核心 能力理论的融合，通过战略产业要素和战略性资产把企业资源和能力、有形与无形 关联结合起来，从而实现企业内外环境的战略性一致。 关键词: 关联；核心能力；战略产业要素；战略资产

石河子大学商学院 多角化发展战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模、 获取市场、创造效益的长期经营方针和思路。当企业处于夕阳产业，或所处产业高 度集中，或现有产品发展潜力小，或拥有较丰富的经营资源，或经营的特殊性考虑（如 降低风险、控制资源供应或销售渠道、综合利用资源等)时，企业就可能从事多角化 经营。从本质上讲，企业从事多角化战略的目的是为了经营的稳定和发展的长远。 从20世纪70年代后的企业多角化发展的效果看，实施相关多角化战略的企业其盈 利能力强于进入多个非相关产业经营的企业。这个由理查德·鲁梅尔特 (RichardRumelt)主持的美国企业调查结果在德国、日本、加拿大等国也得到了验证。 1982年，汤姆·彼得斯(TomPeters)与罗伯特·沃特曼(RobertWaterman)总结了这 成果：“事实上每一个学术研究都已证明非相关的多角化经营是一项失策。”本文对 相关多角化发展战略的优越性存而不论，单从战略理论的发展脉络出发，对不同时 期不同阶段相关多角化经营的理论支撑作一个粗浅的概括，进而提出本人的看法， 以期对相关多角化发展战略有一个较深层次的理解。 一、竞争战略理论 虽然战略大师安索夫(Ansoff)早在1965年就指出相关多角化经营的优越性 协同效应，但0年代的战略管理浪潮并没有把他的研究当作一回事。在追求新的利 润增长点和高度自我膨胀的驱动下，大多数大公司都进入多个相关或不相关的业务 领域，此时广泛应用的BCG矩阵和GE九方格模型便是明证。只考虑市场份额增长 和行业机会使许多公司经营陷入困境，甚至破产倒闭。痛苦和教训使越来越多的总经 理和学者们开始反思多角化经营的条件和时机。美国哈佛大学教授迈克尔·波特 MichealPorter)在《竞争优势》的研究成果可视为对多角化经营较有力度的反思。 应该说波特教授建立产业分析框架时还未对多角化发展战略进行相应的论述」 这从他1980年推出的力作《竞争战略》可见一斑。波特在此书中大半篇幅论述五种 竞争力量并对处于不同产业环境的企业的竞争战略作了具体的演绎。在最后一章“进 入新业务领域”中，波特教授从内部发展和收购两方面简要论述进入新业务领域的 途径，但对如何选择和选择什么样的领域并未涉及。随着实践和理论的发展，波特教 授1985年又推出另一部力作《竞争优势》，多角化战略特别是相关多角化战略在此 书中得到了较详尽的论述。现简述如下： 首先，相关多角化战略的重要性与日俱增。企业寻求协同效应的失败，并非因其 概念的缺陷，而是公司没有理解和执行协同效应的能力。接着，迈克尔·波特认为，战 略业务单元(SBU)之间的关联有三种类型：1.有形关联。由于共同的客户、渠道、技

石河子大学商学院 多角化发展战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模、 获取市场、创造效益的长期经营方针和思路。当企业处于夕阳产业，或所处产业高 度集中，或现有产品发展潜力小，或拥有较丰富的经营资源,或经营的特殊性考虑(如 降低风险、控制资源供应或销售渠道、综合利用资源等)时,企业就可能从事多角化 经营。从本质上讲，企业从事多角化战略的目的是为了经营的稳定和发展的长远。 从 20 世纪 70 年代后的企业多角化发展的效果看，实施相关多角化战略的企业其盈 利 能 力 强于 进 入多 个 非相 关 产业 经 营的 企 业 。这 个 由理 查 德· 鲁 梅尔 特 (RichardRumelt)主持的美国企业调查结果在德国、日本、加拿大等国也得到了验证。 1982 年，汤姆·彼得斯(TomPeters)与罗伯特·沃特曼(RobertWaterman)总结了这一 成果：“事实上每一个学术研究都已证明非相关的多角化经营是一项失策。”本文对 相关多角化发展战略的优越性存而不论，单从战略理论的发展脉络出发，对不同时 期不同阶段相关多角化经营的理论支撑作一个粗浅的概括，进而提出本人的看法， 以期对相关多角化发展战略有一个较深层次的理解。 一、竞争战略理论 虽然战略大师安索夫(Ansoff)早在 1965 年就指出相关多角化经营的优越性—— 协同效应, 但 70 年代的战略管理浪潮并没有把他的研究当作一回事。在追求新的利 润增长点和高度自我膨胀的驱动下, 大多数大公司都进入多个相关或不相关的业务 领域, 此时广泛应用的 BCG 矩阵和 GE 九方格模型便是明证。只考虑市场份额增长 和行业机会使许多公司经营陷入困境,甚至破产倒闭。痛苦和教训使越来越多的总经 理和学者们开始反思多角化经营的条件和时机。美国哈佛大学教授迈克尔·波特 (MichealPorter)在《竞争优势》的研究成果可视为对多角化经营较有力度的反思。 应该说波特教授建立产业分析框架时还未对多角化发展战略进行相应的论述, 这从他 1980 年推出的力作《竞争战略》可见一斑。波特在此书中大半篇幅论述五种 竞争力量并对处于不同产业环境的企业的竞争战略作了具体的演绎。在最后一章“进 入新业务领域”中, 波特教授从内部发展和收购两方面简要论述进入新业务领域的 途径,但对如何选择和选择什么样的领域并未涉及。随着实践和理论的发展, 波特教 授 1985 年又推出另一部力作《竞争优势》, 多角化战略特别是相关多角化战略在此 书中得到了较详尽的论述。现简述如下: 首先,相关多角化战略的重要性与日俱增。 企业寻求协同效应的失败,并非因其 概念的缺陷,而是公司没有理解和执行协同效应的能力。接着,迈克尔·波特认为,战 略业务单元(SBU)之间的关联有三种类型: 1. 有形关联。由于共同的客户、渠道、技

石河子大学商学院 术和其它因素的存在使相关业务单元之间的价值链活动可以共享而产生，如果共享 所降低的成本或增加的产品差异性足以超过共享成本，则有形关联将导致竞争优 势。有形关联的形式有五类：()市场关联：(2)生产关联；(3)采购关联；(4)技术关 联：（⑤）基本结构关联（如财务、会计、人力资源管理等活动）。2.无形关联。无形关 联通过独立价值链间的技术转让导致竞争优势。无形关联源于业务单元间的各种基 本相似性。3.竞争对手的关联。当某家企业实际或潜在地在多个业务单元中与多角 化经营的竞争对手竞争时，竞争对手的关联就存在，它包括：(1)无关产业的多点竞 争对手关联；(2)相关产业中的多点竞争对手关联；(3)拥有不同关联方式的竞争对 手关联。 对关联形式分析后，波特教授认为：1.以关联为基础的多角化是最有可能在现 有产业中提高竞争优势的多角化形式。2.有形和无形的关联在多角化战略中都具有 重要作用，但有形关联是制定多角化战略的出发点。3.无形关联对竞争优势的影响 更不确定，且在实践中比有形关联更难以获得。4.当有形关联的多角化的机会很少 或用尽时，企业应该以无形关联为基础考虑多角化。 通过上述竞争战略理论关于相关多角化战略基本观点分析，我们可以指出其主 要特点以及缺陷：1.作为产业组织分析方法的代表，波特非常重视产业环境。他认为 关联的存在不是进入某个产业的充分理由，企业应该寻求既有吸引力的结构又有使 其在其它产业中获取竞争优势的关联的产业。可见，波特的相关多角化战略有双重 指南。2.波特的相关多角化战略重点在有形关联的产业领域，即相互业务单元之间 价值链的共享，而对无形关联的论述很少：一方面因其难以辨识，另一方面因其难 以在实践中把握。3.竞争对手的关联战略表明了波特对竞争对手的重视，这也是其 独具一格的优势。但对竞争对手的过分关注会分散企业内部自身管理的精力，削弱 甚至忽视业务单元之间的关联，导致相关多角化战略的失败。4.主要建立在有形关 联基础上的相关多角化容易被竞争对手识别、模仿和替代，这样由共享带来的成本 和产品差异化方面的竞争优势不具有持续性，只能取得短期的相对竞争优势。 二、核心能力理论 自普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)1990年在《哈佛商业评论》发 表《企业核心能力》一文起，关于企业核心能力理论的研究在全世界掀起一股热潮。 经过众多学者、企业家的探索，核心能力理论已基本上形成了一个较完整的结构框 架。核心能力理论的基本观点为：1.企业本质上是一个能力集合体，2.能力是对企 业进行分析的基本单元：3.企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉：4.积 累、保持、重建核心能力是企业的长期根本战略。企业拥有连续竞争优势的原因在

石河子大学商学院 术和其它因素的存在使相关业务单元之间的价值链活动可以共享而产生, 如果共享 所降低的成本或增加的产品差异性足以超过共享成本, 则有形关联将导致竞争优 势。有形关联的形式有五类: (1) 市场关联; (2) 生产关联; (3) 采购关联; (4) 技术关 联; (5) 基本结构关联(如财务、会计、人力资源管理等活动)。2. 无形关联。无形关 联通过独立价值链间的技术转让导致竞争优势。无形关联源于业务单元间的各种基 本相似性。3. 竞争对手的关联。当某家企业实际或潜在地在多个业务单元中与多角 化经营的竞争对手竞争时, 竞争对手的关联就存在, 它包括: (1) 无关产业的多点竞 争对手关联; (2) 相关产业中的多点竞争对手关联; (3) 拥有不同关联方式的竞争对 手关联。 对关联形式分析后, 波特教授认为: 1. 以关联为基础的多角化是最有可能在现 有产业中提高竞争优势的多角化形式。2. 有形和无形的关联在多角化战略中都具有 重要作用, 但有形关联是制定多角化战略的出发点。3. 无形关联对竞争优势的影响 更不确定, 且在实践中比有形关联更难以获得。4. 当有形关联的多角化的机会很少 或用尽时, 企业应该以无形关联为基础考虑多角化。 通过上述竞争战略理论关于相关多角化战略基本观点分析, 我们可以指出其主 要特点以及缺陷: 1. 作为产业组织分析方法的代表,波特非常重视产业环境。他认为 关联的存在不是进入某个产业的充分理由, 企业应该寻求既有吸引力的结构又有使 其在其它产业中获取竞争优势的关联的产业。可见, 波特的相关多角化战略有双重 指南。2. 波特的相关多角化战略重点在有形关联的产业领域, 即相互业务单元之间 价值链的共享, 而对无形关联的论述很少: 一方面因其难以辨识, 另一方面因其难 以在实践中把握。3. 竞争对手的关联战略表明了波特对竞争对手的重视, 这也是其 独具一格的优势。但对竞争对手的过分关注会分散企业内部自身管理的精力, 削弱 甚至忽视业务单元之间的关联, 导致相关多角化战略的失败。4. 主要建立在有形关 联基础上的相关多角化容易被竞争对手识别、模仿和替代, 这样由共享带来的成本 和产品差异化方面的竞争优势不具有持续性, 只能取得短期的相对竞争优势。 二、核心能力理论 自普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)1990 年在《哈佛商业评论》发 表《企业核心能力》一文起,关于企业核心能力理论的研究在全世界掀起一股热潮。 经过众多学者、企业家的探索,核心能力理论已基本上形成了一个较完整的结构框 架。核心能力理论的基本观点为: 1. 企业本质上是一个能力集合体; 2. 能力是对企 业进行分析的基本单元; 3. 企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉; 4. 积 累、保持、重建核心能力是企业的长期根本战略。企业拥有连续竞争优势的原因在