《生产计划与物料控制》课程授课教案（讲稿）第五章 综合生产计划

[键入文字]杨北联后大学SEIUNITEDUNIVERSIT综合生产计划第五章本章教学目的与要求使学生通过本章的学习了解生产计划的基本概念，掌握综合生产计划的基本策略、处理非均匀需求的策略，掌握综合生产计划的指标体系，重点掌握综合生产计划的编制及计算方法。本章教学重点与难点1.生产计划的基本概念2.综合生产计划的基本策略3.处理非均匀需求的策略4.综合生产计划的指标体系5.综合生产计划的编制方法6.综合生产计划相关的计算方法需求预测提供了对产品需求的估计，生产计划则将预测量变成有时间优先级的生产安排。长期需求预测为制定综合生产计划提供依据，短期需求预测是编制主生产计划的基础。综合生产计划是针对产品群（组）的计划，主生产计划则在此基础上编制即基于独立需求的具体物料的生产计划，主要是产成品的件数通过物料需求计划变成原料、外购零件、自制零件和装配组件的具体需要量和需要时间。综合生产计划是指导整个企业经营生产活动的纲领性文件。编制综合生产计划，是在产品需求约束条件下以总成本最小为目标，实现劳动力水平、库存水平等指标的优化组合。所以说，编制综合生产计划实际上是一个优化组合的过程。编制综合生产计划时，由于在战略规划中已确定了工厂设备与生产能力，故当需求变化时，就不能用改变生产设备的策略，而只能采取其它一些策略，如加班、减班、招聘新工人、解聘员工、外包等策略来调节生产能力，或采取这些策略的混合策略。制定这些策略或混合策略，所得到的有效的生产计划就是综合生产计划。对于需求稳定的产品或服务，没有综合生产计划的问题，生产率、劳动力人数、库存水平只要按照稳定的需求来组织生产。第一节生产计划的基本概念1生产计划的概念生产计划是依据企业经营目标要求，科学地制定企业在计划期的生产规模、方向目标以及计划期的产出量和相应资源的投入量等指标，科学有效地配置生产

[键入文字] 1 第五章 综合生产计划 本章教学目的与要求 使学生通过本章的学习了解生产计划的基本概念，掌握综合生产计划的基 本策略、处理非均匀需求的策略，掌握综合生产计划的指标体系，重点掌握综 合生产计划的编制及计算方法。 本章教学重点与难点 1.生产计划的基本概念 2.综合生产计划的基本策略 3.处理非均匀需求的策略 4.综合生产计划的指标体系 5.综合生产计划的编制方法 6.综合生产计划相关的计算方法 需求预测提供了对产品需求的估计，生产计划则将预测量变成有时间优先级 的生产安排。长期需求预测为制定综合生产计划提供依据，短期需求预测是编制 主生产计划的基础。 综合生产计划是针对产品群（组）的计划，主生产计划则在此基础上编制即 基于独立需求的具体物料的生产计划，主要是产成品的件数通过物料需求计划变 成原料、外购零件、自制零件和装配组件的具体需要量和需要时间。 综合生产计划是指导整个企业经营生产活动的纲领性文件。编制综合生产计 划，是在产品需求约束条件下以总成本最小为目标，实现劳动力水平、库存水平 等指标的优化组合。所以说，编制综合生产计划实际上是一个优化组合的过程。 编制综合生产计划时，由于在战略规划中已确定了工厂设备与生产能力，故 当需求变化时，就不能用改变生产设备的策略，而只能采取其它一些策略，如加 班、减班、招聘新工人、解聘员工、外包等策略来调节生产能力，或采取这些策 略的混合策略。制定这些策略或混合策略，所得到的有效的生产计划就是综合生 产计划。 对于需求稳定的产品或服务，没有综合生产计划的问题，生产率、劳动力人 数、库存水平只要按照稳定的需求来组织生产。 第一节 生产计划的基本概念 1 生产计划的概念 生产计划是依据企业经营目标要求，科学地制定企业在计划期的生产规模、 方向目标以及计划期的产出量和相应资源的投入量等指标，科学有效地配置生产

[键入文字]西北联信大学EI UNITED UNIVERSIT资源，以最低的成本按规定的技术要求和期限生产满足市场所需要的最佳的产品，以实现企业战略目标要求。2生产与运作计划的自的最大化顾客服务程度··最大化利润·最小化成本·最小化存货水平·最小化设备停顿时间·最小化消耗水平·最小化人员闲置时间3生产与运作计划的内容（1）综合生产计划（生产大纲）主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定，综合生产计划以假定产品为计划对象）。（2）主生产计划（MasterProductionSchedule）主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行产品出产进度安排等。主生产计划以具体产品为计划对象。（3）物料需求计划（MaterialsRequirementsPlanning）主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。（4）生产作业计划生产作业计划是关于详细需求的计划和报告，是MRP的具体化，用于指导日常的生产和采购活动。生产控制（Productionactivitycontrol）进行每天工作现场活动的具体进度安排和控制，采购计划涉及到对具体采购项目的计划与控制。4综合生产计划的描述综合生产计划的主要目的是明确生产率、劳动力人数、当前库存和设备的最优组合，确保在需要时可以得到计划的产品或服务。综合生产计划问题可以描述为：在已知计划期内，每一时段t的需求预测量为Ft，以最小化生产计划期内的成本为目标，确定时段t=1,2，T的产量P，库存量It，劳动力水平wt。2

[键入文字] 2 资源，以最低的成本按规定的技术要求和期限生产满足市场所需要的最佳的产 品，以实现企业战略目标要求。 2 生产与运作计划的目的  最大化顾客服务程度  最大化利润  最小化成本  最小化存货水平  最小化设备停顿时间  最小化消耗水平  最小化人员闲置时间 3 生产与运作计划的内容 （1）综合生产计划（生产大纲） 主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量等 问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定，综合生产计划以假定产 品为计划对象）。 （2）主生产计划（Master Production Schedule） 主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行产品 出产进度安排等。主生产计划以具体产品为计划对象。 （3）物料需求计划（Materials Requirements Planning） 主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品 所需的全部物料及其它资源的及时供应。 （4）生产作业计划 生产作业计划是关于详细需求的计划和报告，是 MRP 的具体化，用于指导日 常的生产和采购活动。生产控制(Production activity control) 进行每天工作 现场活动的具体进度安排和控制，采购计划涉及到对具体采购项目的计划与控 制。 4 综合生产计划的描述 综合生产计划的主要目的是明确生产率、劳动力 人数、当前库存和设备的 最优组合，确保在需要时可以得到计划的产品或服务。 综合生产计划问题可以描述为：在已知计划期 内，每一时段 t 的需求预测 量为 Ft,以最小化生产计划期内的成本为目标，确定时段 t=1,2,.T 的产量 P， 库存量 It,劳动力水平 Wt

[键入文字]北联后大学IUNITEDUNIVERS制定综合生产计划的方法：一种方法是从公司的需求预测得到未来市场的需求量，利用此信息决定如何利用公司现有资源以满足市场的预测。另一种方法是通过模拟不同主生产计划和计算相应生产能力需求，了解是否每个工作中心都有足够的工人与设备，如果生产能力不足，就要确定措施以增加能力，然后用试算法进行试算，并不断修正，最后得到一个比较满意的结果。产品决策和工厂能力的计划是长期战略规划，是由企业最高层领导所作出的决策；综合生产计划的时间周期通常为一年，介于长期计划与中期计划之间，由职能部门经理或中层管理人员制定：短期生产作业计划由车间管理人员制定并执行。综合生产计划的描述如图5-1市场营销计划战略计划财务计划长期计划营销经营资源计划计划需求管理计划综合生产计划粗能力计划中期计划细能力计划主生产计划【物料需求计划装配计划(MRP)短期计划能力需求计划采购计划生产作业计划图5-1综合生产计划的描述编制综合生产计划，要根据销售子系统（合同需求的汇总）、预测子系统（生产需求的预测）和数据子系统（包括项目定义文件、产品数据结构、车间能力文件和车间工种人员及设备文件），确定产品、劳动力水平、库存量等的最优组合。综合生产计划编制后，要进行能力计划与分析，如能力可行，则打印能力核算表和产品组合表，形成年生产大纲和能力核算清单、年投入计划文件、年负荷分析报告、季度工时及年投入产品计划。如不可行，则返回修改综合生产计划。分析。最后生成生产车间作业计划或零部件的采购计划，并将加工单或采购单分别下达到车间和采购部门。综合生产计划的描述如图5-23

[键入文字] 3 制定综合生产计划的方法：一种方法是从公司的需求预测得到未来市场的需 求量，利用此信息决定如何利用公司现有资源以满足市场的预测。另一种方法是 通过模拟不同主生产计划和计算相应生产能力需求，了解是否每个工作中心都有 足够的工人与设备，如果生产能力不足，就要确定措施以增加能力，然后用试算 法进行试算，并不断修正，最后得到一个比较满意的结果。 产品决策和工厂能力的计划是长期战略规划，是由企业最高层领导所作出的 决策；综合生产计划的时间周期通常为一年，介于长期计划与中期计划之间，由 职能部门经理或中层管理人员制定；短期生产作业计划由车间管理人员制定并执 行。 综合生产计划的描述如图 5-1. 图 5-1 综合生产计划的描述 编制综合生产计划，要根据销售子系统（合同需求的汇总）、预测子系统（生 产需求的预测）和数据子系统（包括项目定义文件、产品数据结构、车间能力文 件和车间工种人员及设备文件），确定产品、劳动力水平、库存量等的最优组合。 综合生产计划编制后，要进行能力计划与分析，如能力可行，则打印能力核 算表和产品组合表，形成年生产大纲和能力核算清单、年投入计划文件、年负荷 分析报告、季度工时及年投入产品计划。如不可行，则返回修改综合生产计划。 分析。最后生成生产车间作业计划或零部件的采购计划，并将加工单或采购单分 别下达到车间和采购部门。综合生产计划的描述如图 5-2

[键入文字]北联后大学IUNITED UNIVERSIT销售子系统预测子系统数据子系统+L+合同需生产需产品数车间能车间工种人员项目定义文件求汇总求预测据结构力文件及设备文件+编制最佳产品组合1编制年度计划大纲+能力计算打印+土能力核算表计划的修改平衡否？最佳产品组合表Y年大纲及能力负荷-编制年投入计划及能力核算+T2-年投入计大纲年负荷分季度工时年投入产划文件析报告及产值表品计划文件图5-2综合生产计划体系5综合生产计划的相关成本综合生产计划的制定实际上是一个优化的过程，其目标是使计划期内的与生产关的总成本最低。综合生产计划有四种相关的成本：（1）基本生产成本计划期内生产某一产品的固定与变动成本，包括直接与间接劳动力成本，正常与加班工资。（2）库存成本主要组成部分是库存占用资金的成本。另外，还有储存费用、保险费、税费、物料损坏和变质费用、过时风险费用、折旧费用等等。（3）延期交货成本这类成本比较难以估算。包括由延期交货引起的赶工生产成本、失去企业信誉和销售收入的损失。（4）与生产率相关的变动成本■聘用和解雇员工的成本：不同的国家，招聘和解雇员工时发生的成本不相同，如美国，费用相对较低，而在日本这种强调终生雇佣的国家，则费用相对来说较高。另外，招聘新员工时，必须对员工进行培训，而且新员工在开始可能使生产率有所降低，所以应考虑这些培训费用和相关间接费用。A

[键入文字] 4 图 5-2 综合生产计划体系 5 综合生产计划的相关成本 综合生产计划的制定实际上是一个优化的过程，其目标是使计划期内的与生 产关的总成本最低。综合生产计划有四种相关的成本： （1）基本生产成本 计划期内生产某一产品的固定与变动成本，包括直接与间接劳动力成本，正 常与加班工资。 （2）库存成本 主要组成部分是库存占用资金的成本。另外，还有储存费用、保险费、税费、 物料损坏和变质费用、过时风险费用、折旧费用等等。 （3）延期交货成本 这类成本比较难以估算。包括由延期交货引起的赶工生产成本、失去企业信 誉和销售收入的损失。 （4）与生产率相关的变动成本 ▪ 聘用和解雇员工的成本  不同的国家，招聘和解雇员工时发生的成本不相同，如美国，费用相 对较低，而在日本这种强调终生雇佣的国家，则费用相对来说较高。另外，招聘 新员工时，必须对员工进行培训，而且新员工在开始可能使生产率有所降低，所 以应考虑这些培训费用和相关间接费用

[键入文字]杨北联后大学BEI UNITED UNIVERSIT外包成本·人员和设备闲置·如果某段时间需求低于供应，则必然会出现闲置。在闲置时，可参考精益生产的一些做法：①利用闲置时间对员工进行培训，使员工成为多能工，这样可以提高生产线的柔性和便于生产线按照规定的生产节拍进行生产；②利用闲置期间对生产线布置、质量控制、标准化作业等进行持续的改进活动。这样即使出现闲置，也没有造成浪费。·兼职或临时员工：如果可能的话，应尽可能雇佣兼职人员或临时员工，原因：有些人可能不希望全职工作，而喜欢具有一定的弹性；雇佣兼职或临时员工不需要额外的一些福利；雇佣临时员工或兼职人员本身要支付的工资相对较低；新招聘或雇佣使得费用相对较低。第二节综合生产计划的基本策略需求变化时，要实现需求和供应的平衡，可以采取对需求进行管理和对供应进行管理两种策略。需求的管理如生产互补性产品；利用广告、降价等手段进行促销：以及按照累计订单进行生产，即在订单累计到一定量时再按照订单进行生产。对供应进行管理通常可采取几个策略：追赶策略、稳定的劳动力水平-变化的工作时间、外包和平准策略。1基本策略（1）生产问题的典型特征①计划的时间跨度为12个月，每月或每季度定期更新；②生产需求包括一个或几个产品族或通用单元；③需求是波动的或季节性的；④在计划时间内工厂和设备固定不变；③设置多个管理目标，如低库存、高效的工厂作业、优质的客户服务和良好的员工关系。假设有一个产品组的需求预测曲线如图5-35

[键入文字] 5 ▪ 外包成本 ▪ 人员和设备闲置  如果某段时间需求低于供应，则必然会出现闲置。在闲置时，可参考 精益生产的一些做法：① 利用闲置时间对员工进行培训，使员工成为多能工， 这样可以提高生产线的柔性和便于生产线按照规定的生产节拍进行生产；② 利 用闲置期间对生产线布置、质量控制、标准化作业等进行持续的改进活动。这样 即使出现闲置，也没有造成浪费。 ▪ 兼职或临时员工  如果可能的话，应尽可能雇佣兼职人员或临时员工，原因：有些人可 能不希望全职工作，而喜欢具有一定的弹性；雇佣兼职或临时员工不需要额外的 一些福利；雇佣临时员工或兼职人员本身要支付的工资相对较低；新招聘或雇佣 使得费用相对较低。 第二节 综合生产计划的基本策略 需求变化时，要实现需求和供应的平衡，可以采取对需求进行管理和对供应 进行管理两种策略。需求的管理如生产互补性产品；利用广告、降价等手段进行 促销；以及按照累计订单进行生产，即在订单累计到一定量时再按照订单进行生 产。对供应进行管理通常可采取几个策略：追赶策略、稳定的劳动力水平-变化 的工作时间、外包和平准策略。 1 基本策略 （1）生产问题的典型特征 ①计划的时间跨度为 12 个月，每月或每季度定期更新； ②生产需求包括一个或几个产品族或通用单元； ③需求是波动的或季节性的； ④在计划时间内工厂和设备固定不变； ⑤设置多个管理目标，如低库存、高效的工厂作业、优质的客户服务和良好 的员工关系。 假设有一个产品组的需求预测曲线如图 5-3

[键入文字]西北联信大学EIUNITED UNIVERSIT假设需求曲线长一需求25628910123411时间图5-3假设需求曲线（2）追赶（需求匹配）战略①追赶策略（chasestrategy）：是指在任一给定时间都只生产所需要的数量。在生产为满足需求而变化时，库存水平保持稳定。公司在任何时间都只生产恰好满足需求的产品数量。这种策略取决于劳动力的成本，发达地区劳动力成本高，通常不采取这种策略，经济欠发达地区，则可采取追赶策略。这种策略在招聘新工人时要对员工进行培训，要求工人所从事的工作易于培训。员工数量经常性变动，往往会造成员工人心不稳。②追赶策略的优点：库存量能够维持在一个最低水平。有需求发生时产品才开始生产，并且没有产品的积压，从而避免了库存持有的相关成本。（3）稳定的劳动力水平一一变化的工作时间通过柔性的工作计划或加减班改变工作时间，以适应需求量的变化。这种策略工人人数相对稳定，不需另招聘或解聘员工，节省招聘或解聘费用，但柔性工作计划或加班会产生其它成本（如加班费用）。（4）转包合同如果需求量增大时，将超过企业生产能力的那部分外包出去，从而间接提高企业的生产能力，但采取这样的策略有一定的风险，将部分订单外包出去以后，可能会有一部分顾客因此转投竞争对手，从而失去顾客的风险。一般都在雇佣或解雇工人的费用很高，或者加班成本很高以及在核心领域发生转移时采用这种策略。转包合同战略曲线，图5-4

[键入文字] 6 假设需求曲线 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 时间 需求 需求 图 5-3 假设需求曲线 （2）追赶（需求匹配）战略 ①追赶策略（chase strategy）：是指在任一给定时间都只生产所需要的数 量。在生产为满足需求而变化时，库存水平保持稳定。公司在任何时间都只生产 恰好满足需求的产品数量。这种策略取决于劳动力的成本，发达地区劳动力成本 高，通常不采取这种策略，经济欠发达地区，则可采取追赶策略。这种策略在招 聘新工人时要对员工进行培训，要求工人所从事的工作易于培训。员工数量经常 性变动，往往会造成员工人心不稳。 ②追赶策略的优点：库存量能够维持在一个最低水平。有需求发生时产品才 开始生产，并且没有产品的积压，从而避免了库存持有的相关成本。 （3）稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加减班改变工作时间，以适应需求量的变化。这种策 略工人人数相对稳定，不需另招聘或解聘员工，节省招聘或解聘费用，但柔性工 作计划或加班会产生其它成本（如加班费用）。 （4）转包合同 如果需求量增大时，将超过企业生产能力的那部分外包出去，从而间接提高 企业的生产能力，但采取这样的策略有一定的风险，将部分订单外包出去以后， 可能会有一部分顾客因此转投竞争对手，从而失去顾客的风险。一般都在雇佣或 解雇工人的费用很高，或者加班成本很高以及在核心领域发生转移时采用这种策 略。 转包合同战略曲线，图 5-4

[键入文字]杨北联信大学EI UNITED UNIVERSIT转包合同一需求一生产45679238101112时间图5-4转包合同上述三种策略可以叫做需求匹配策略，即保证企业有足够的生产能力和柔性以满足需求，这些策略会使生产率变动很大。需求匹配策略曲线如图5-5.需求匹配策略需求一生产62105891112时间图5-5需求匹配战略（5）平准策略一一均衡生产①均衡生产（productionleveling）：是按照平均需求量进行持续生产。有些公司按照计划时间内总需求的平均值安排生产。当需求低于所生产的数量时，库存量就会增加；而当需求高于所生产的数量时，库存量就会减少。②均衡生产的优点：能维持平稳的运营水平，避免了改变生产水平的成本。公司不再需要储备额外产能以满足高峰期的需求，公司也不需要在旺季雇佣和培训员工，而在淡季又解雇他们，能够建立起一支稳定的员工队伍。均衡生产的缺点是：库存量在需求低的时候会增加，而库存的持有会产生费用。③均衡生产策略曲线，图5-6.1

[键入文字] 7 转包合同 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 时间 需求 需求 生产 图 5-4 转包合同 上述三种策略可以叫做需求匹配策略，即保证企业有足够的生产能力和柔性 以满足需求，这些策略会使生产率变动很大。需求匹配策略曲线如图 5-5. 需求匹配策略 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 时间 需求 需求 生产 （5）平准策略——均衡生产 ①均衡生产（production leveling）：是按照平均需求量进行持续生产。有 些公司按照计划时间内总需求的平均值安排生产。当需求低于所生产的数量时， 库存量就会增加；而当需求高于所生产的数量时，库存量就会减少。 ②均衡生产的优点：能维持平稳的运营水平，避免了改变生产水平的成本。 公司不再需要储备额外产能以满足高峰期的需求，公司也不需要在旺季雇佣 和培训员工，而在淡季又解雇他们，能够建立起一支稳定的员工队伍。 均衡生产的缺点是：库存量在需求低的时候会增加，而库存的持有会产生费 用。 ③均衡生产策略曲线，图 5-6. 图 5-5 需求匹配战略

[键入文字]西北联信大学EI UNITED UNIVERSITY均衡生产战略兴一需求一生产45618910122311时间图5-6均衡生产策略曲线④例题某公司希望在未来3个月以均衡速率生产10000个产品。第1个月有20个工作日，第2个月有21个工作日，第3个月因为年度停工检修只有12个工作日。公司每天应生产多少产品以达到均衡生产？答：总产量=10000件总工作日=20+21+12=53天平均日产量=10000/53=188.7件如果采取单独的策略达不到最佳效果，可采取包含上述两个或两个以上的策略的混合形式。如同时采用加班和外包来调节生产能力。采取混合策略缺点是组合很多，要寻求一个合理的组合比较困难。混合战略曲线，图5-7.混合战略需求长一生产574689101112时间图5-7混合战略9

[键入文字] 8 均衡生产战略 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 时间 需求 需求 生产 图 5-6 均衡生产策略曲线 ④例题 某公司希望在未来 3 个月以均衡速率生产 10 000 个产品。第 1 个月有 20 个工作日，第 2 个月有 21 个工作日，第 3 个月因为年度停工检修只有 12 个工作 日。公司每天应生产多少产品以达到均衡生产？ 答： 总产量= 10 000 件 总工作日= 20+21+12= 53 天 平均日产量= 10 000/ 53= 188.7 件 如果采取单独的策略达不到最佳效果，可采取包含上述两个或两个以上的策 略的混合形式。如同时采用加班和外包来调节生产能力。采取混合策略缺点是组 合很多，要寻求一个合理的组合比较困难。 混合战略曲线，图 5-7. 混合战略 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 时间 需求 需求 生产 图 5-7 混合战略

[键入文字]西北联后大学UNITED UNI2制定备货型生产的生产计划综合生产计划的编制策略还与生产的类型有关。对综合生产计划制定后进行能力和负荷平衡分析时，不要涉及具体的工作中心，而是计算全部工作中心年全部生产能力，并且根据客户的合同定单和对市场的需求预测得出生产负荷，然后进行比较，如果出现能力和负荷不平衡，则可以通过上述策略改变生产能力，也可以通过需求管理的手段改变负荷。（1）企业在以下几种情况下采用备货型生产①需求相当稳定，并且可以预测；②产品选择很少；③市场所需产品交付时间大大短于产品制造所需时间：④产品保存期限很长。（2）制定备货型生产计划所需要的信息如下：①计划时间内按时段进行的预测；②期初库存量；③所希望的期末库存量；④任何过期订单。这些订单时来不及交付的订单，有时称为拖欠订单（backorders).（3）均衡生产计划大致程序：①汇总计划时间内的预测需求；②确定期初库存量和所希望的期末库存量；③用以下方式计算所需总产量：总产量=总预测+未结订单+期末库存量-期初库存量④用总产量除以时段数计算出每期所需产量：③计算出每期的期未库存量。例：联合渔具制造公司生产的钓鱼用的铅锤系列产品，该公司希望制定一个生产计划。期初库存为100箱，公司希望在计划期末将库存减少到80箱。每期的工作天数都相同。没有未结订单。钓鱼用铅锤的预计需求如下：134生产期25合计预测（箱）110120130120120600a.每期应生产多少箱？b.每期的期末库存是多少？C.如果库存管理成本是每期每箱5美元，其库存数量根据期未库存量确定则库存持有总成本是多少？9

[键入文字] 9 2 制定备货型生产的生产计划 综合生产计划的编制策略还与生产的类型有关。对综合生产计划制定后进行 能力和负荷平衡分析时，不要涉及具体的工作中心，而是计算全部工作中心年全 部生产能力，并且根据客户的合同定单和对市场的需求预测得出生产负荷，然后 进行比较，如果出现能力和负荷不平衡，则可以通过上述策略改变生产能力，也 可以通过需求管理的手段改变负荷。 （1）企业在以下几种情况下采用备货型生产 ① 需求相当稳定，并且可以预测； ② 产品选择很少； ③ 市场所需产品交付时间大大短于产品制造所需时间； ④ 产品保存期限很长。 （2）制定备货型生产计划所需要的信息如下： ① 计划时间内按时段进行的预测； ② 期初库存量； ③ 所希望的期末库存量； ④ 任何过期订单。这些订单时来不及交付的订单，有时称为拖欠订单（back orders）。 （3）均衡生产计划 大致程序： ① 汇总计划时间内的预测需求； ② 确定期初库存量和所希望的期末库存量； ③ 用以下方式计算所需总产量： 总产量 = 总预测 + 未结订单 + 期末库存量 – 期初库存量 ④ 用总产量除以时段数计算出每期所需产量； ⑤计算出每期的期末库存量。 例：联合渔具制造公司生产的钓鱼用的铅锤系列产品，该公司希望制定一个 生产计划。期初库存为 100 箱，公司希望在计划期末将库存减少到 80 箱。每期 的工作天数都相同。没有未结订单。钓鱼用铅锤的预计需求如下： 生产期 1 2 3 4 5 合计 预测（箱） 110 120 130 120 120 600 a. 每期应生产多少箱？ b. 每期的期末库存是多少？ c. 如果库存管理成本是每期每箱 5 美元，其库存数量根据期末库存量确定， 则库存持有总成本是多少？

[键入文字]B北联信大学CI UNITED UNIVERSITd.该生产计划的总成本是多少？答案所需总产量=600+80-100=580箱a.每期生产=580/5=116箱b.期末库存=期初库存+产量-需求量第1期之后的期末库存量=100+116-110=106箱同样的，每期期末库存量的计算结果如图2-1所示，第1期的期末库存量成了第2期的期初库存量。表5-1均衡生产计划：备货型生产12345总计生产期110120130120120600预测（箱）生产量116116116116580116100106102888480期末库存第2期期末库存量=106+116-120=102箱C.库存持有总成本为：（106+102+88+84+80）×5美元=2300美元d.因为没有缺货现象，生产水平也没有改变，库存持有的总成本就是计划总成本。（4）追赶战略联合渔具制造公司生产另一种叫做“鱼饼”的系列产品。然而，该产品是易腐烂产品，公司不能储存产品供日后销售。公司必须采用需求追赶战略，每期仅生产满足市场需求的数量。这样库存成本可减至最低，也没有缺货成本。但是会产生与生产水平改变相关的成本。假设在上一例子中，改变生产水平的成本为20美元。例如，从50箱变为60箱的成本为：（60-50）×20美元=200美元期初库存量是100箱，公司希望在第1期将库存减少到80箱。第1期需要生产的量将是：110-（100-80）=90箱假设第1其之前生产期的产量是100箱，生产水平和期末库存量的变化如表2-2所示。表5-2需求平衡计划：备货型生产235生产期014总计需求（箱）120600110120130120产量901205801001201301201030060产量变化10108080808080期末库存10010

[键入文字] 10 d. 该生产计划的总成本是多少？ 答案 a. 所需总产量= 600+80-100=580 箱 每期生产=580/5=116 箱 b. 期末库存=期初库存+产量-需求量 第 1 期之后的期末库存量=100+116-110=106 箱 同样的，每期期末库存量的计算结果如图 2-1 所示，第 1 期的期末库存量成 了第 2 期的期初库存量。 表 5-1 均衡生产计划：备货型生产 生产期 1 2 3 4 5 总计 预测（箱） 110 120 130 120 120 600 生产量 116 116 116 116 116 580 期末库存 100 106 102 88 84 80 第 2 期期末库存量=106+116-120=102 箱 c.库存持有总成本为：（106+102+88+84+80）×5 美元=2300 美元 d. 因为没有缺货现象，生产水平也没有改变，库存持有的总成本就是计划 总成本。 （4）追赶战略 联合渔具制造公司生产另一种叫做“鱼饼”的系列产品。然而，该产品是易 腐烂产品，公司不能储存产品供日后销售。公司必须采用需求追赶战略，每期仅 生产满足市场需求的数量。这样库存成本可减至最低，也没有缺货成本。但是会 产生与生产水平改变相关的成本。 假设在上一例子中，改变生产水平的成本为 20 美元。例如，从 50 箱变为 60 箱的成本为： （60-50）× 20 美元= 200 美元 期初库存量是 100 箱，公司希望在第 1 期将库存减少到 80 箱。第 1 期需要 生产的量将是： 110-（100-80）= 90 箱 假设第 1 其之前生产期的产量是 100 箱，生产水平和期末库存量的变化如表 2-2 所示。 表 5-2 需求平衡计划：备货型生产 生产期 0 1 2 3 4 5 总计 需求（箱） 110 120 130 120 120 600 产量 100 90 120 130 120 120 580 产量变化 10 30 10 10 0 60 期末库存 100 80 80 80 80 80