《生产计划与物料控制》课程教学资源（案例）案例 3 上海鸿运有限公司

上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.03A2001D01FEtna案例3上海鸿运有限公司本案例是由上海交通大学管理学院运营与物流管理研究中心任建标在上海某汽车配件AN有限公司提供企业素材并且现场调查访问的基础上编写的，该案例配有正在制作的企业现场案例w上海鸿运有限公司VCD光盘，教师使用的教学注记。该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理方法是否有效。出手保密起见，作者隐去了真实的名字和其他一些可识别的信息资料。案例中的数据都可在公开的出版物找到，并不代表公司的实际。未经书面许可，禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例的版权属于上海交通大学管理学院企业管理系任建标。购买或申请材料的复制许可权，请与任建标本人联系，或在其个人主页http://renib.home.sohu.com上注册申请。地址：上海交通大学管理学院企业管理系上海市法华镇路535号200052电话：（021）62933200-8716传真：（021）62825427个人主页：http://renib.home.sohu.com电子邮件：renib@online.sh.cn版本：2001年7月8日Copyright2001,上海交通大学管理学院任建标“王芳，我刚刚从财务部拿到了今年1-7月份的公司平均损益结构表，这张表好象与你上个月的MBA运营管理课程的研究项目类似，我记得你还与我进行了粗略的讨论。对不起，我那时正好有几家供应商要与我们关于原材料价格的谈判，我要组织采购经理、生产经理、质量经理和销售经理一起准备一些文件，所以没有提供给你很多有价值的建议。你们的课程研究项目结束了吗？我现在很想与你探讨一些关于如何提高公司生产率方面的问题，也正好检验一下你在上海交通大学管理学院MBA学习是否有所收获。今天晚上7点钟在花芝林咖啡厅，你觉得怎么样？”王芳是上海鸿运汽车配件有限公司的总经理助理，一年前她在长春一汽集团工作，负责一汽集团生产流水线的生产率提高项目，到上海鸿运汽车配件有限公司后不久，公司为她支付了学费在职攻读MBA，这可是公司对员工的最高级别的奖励了。王芳回到办公室后，思索着公司总经理程天远刚才提出的晚上要与她讨论的问题。中国汽车制造行业自前中国汽车产业有100个以上的整车厂，中国汽车市场的厂阔，引起厂全世界汽车巨头的瞩自，随着国民经济的持续、快速发展，人民生活水平的不断提高，国内汽车市场将保持快速增长，产品需求结构发生了较大变化，轿车、微型客车的需求量将有较大增长。预计至2005年，汽车产量为320万辆左右，其中轿车产量为110万辆左右，汽车工业增加值为1300亿元，占国内生产总值1%左右，汽车产品基本满足国内市场需求。汽车产品出口占销售收入的比例达到8%左右。到2005年将形成2--3家具有一定国际竞争力的大型汽车企业集团，初步建成与国际接轨的汽车销售与售后服务体系，其产品国内市场占有率超过70%，并有部分出口。还会培养出5--10家初具国际竞争力的零部件大型企业集团，关键零部件前1Aetna School of Management, SJTUOperations Management Case,No.03A2001D01

上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01 案例 3 上海鸿运有限公司 案 例 3 上 海 鸿 运 有 限 公 司 本案例是由上海交通大学管理学院运营与物流管理研究中心任建标在上海某汽车配件 有限公司提供企业素材并且现场调查访问的基础上编写的，该案例配有正在制作的企业现场 VCD 光盘，教师使用的教学注记。该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是 为了论证某种经营管理方法是否有效。出于保密起见，作者隐去了真实的名字和其他一些可 识别的信息资料。案例中的数据都可在公开的出版物找到，并不代表公司的实际。 未经书面许可，禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例的版权属于上 海交通大学管理学院企业管理系任建标。购买或申请材料的复制许可权，请与任建标本人联 系，或在其个人主页 http://renjb.home.sohu.com 上注册申请。 地址：上海交通大学管理学院企业管理系 上海市法华镇路 535 号 200052 电话：（021）62933200-8716 传真：（021）62825427 个人主页：http://renjb.home.sohu.com 电子邮件：renjb@online.sh.cn Copyright © 2001,上海交通大学管理学院 任建标 版本：2001 年 7 月 8 日 “王芳，我刚刚从财务部拿到了今年 1-7 月份的公司平均损益结构表，这张表好象与你 上个月的 MBA 运营管理课程的研究项目类似，我记得你还与我进行了粗略的讨论。对不起， 我那时正好有几家供应商要与我们关于原材料价格的谈判，我要组织采购经理、生产经理、 质量经理和销售经理一起准备一些文件，所以没有提供给你很多有价值的建议。你们的课程 研究项目结束了吗？我现在很想与你探讨一些关于如何提高公司生产率方面的问题，也正好 检验一下你在上海交通大学管理学院 MBA 学习是否有所收获。今天晚上 7 点钟在花芝林咖啡 厅，你觉得怎么样？” 王芳是上海鸿运汽车配件有限公司的总经理助理，一年前她在长春一汽集团工作，负责 一汽集团生产流水线的生产率提高项目，到上海鸿运汽车配件有限公司后不久，公司为她支 付了学费在职攻读 MBA，这可是公司对员工的最高级别的奖励了。王芳回到办公室后，思 索着公司总经理程天远刚才提出的晚上要与她讨论的问题。 中国汽车制造行业 目前中国汽车产业有 100 个以上的整车厂，中国汽车市场的广阔，引起了全世界汽车巨 头的瞩目，随着国民经济的持续、快速发展，人民生活水平的不断提高，国内汽车市场将保 持快速增长，产品需求结构发生了较大变化，轿车、微型客车的需求量将有较大增长。预计 至 2005 年，汽车产量为 320 万辆左右，其中轿车产量为 110 万辆左右，汽车工业增加值为 1300 亿元，占国内生产总值 1%左右，汽车产品基本满足国内市场需求。汽车产品出口占销 售收入的比例达到 8%左右。到 2005 年将形成 2-3 家具有一定国际竞争力的大型汽车企业 集团，初步建成与国际接轨的汽车销售与售后服务体系，其产品国内市场占有率超过 70%， 并有部分出口。还会培养出 5-10 家初具国际竞争力的零部件大型企业集团，关键零部件前 Aetna School of Management, SJTU. 1 Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.03A2001D013家国内市场占有率达到70%，零部件出口产值占其总销售额的20%。汽车产业是中国的支柱产业，是中国综合国力的集中体现。自1994年颁布汽车产业政策以来，中国汽车产业取得了长足的进步，产业规模产业集中率得到不断提高。2000年中国共生产轿车60.47万辆。欧美主要国家的汽车市场在不断菱缩的形式下，中国汽车产业连续十几年保持增长，年产值接近3000亿元，成为世界第八大生产国，充当了全球最有活力市场的角色。特别是近两年，在中国政府刺激内需加大基础设施建设的积极财政政策的作用√案例”上海鸿运有限公司下，汽车行业每年实现10%以上的增长，而今年一季度更达到了23%的高增长，各大汽车厂商生产规模正在形成，企业的经济效益在不断好转，汽车行业已经步入了良性循环的轨道。今年上半年汽车市场的销售增长明显高于生产增长。中国汽车生产企业生产汽车118.27万辆，同比增长15.8%：销售汽车119.02万辆，同比增长20.69%：产销均高于去年同期，生产增长高出1.04%，销售增长高出3.52%。表一、表二分别为2001年1-6月份中国主要轿车厂家产销情况表和中高级轿车月产量走势图：表一、中国主要轿车厂家产销情况表厂家1--6月产量同比增长%1--6月销量同比增长%上海大众11.8411152612395837.58一汽大众6804233.596066921.20长安汽车2595310.27250239.70神龙汽车2694813.0418.622785525622广州本田110.3625463111.22233304.66天津汽车-48.95396151792324.131591727.11上海通用34457484一汽集团-1.53-11.78上汽奇瑞84618398东风汽车50906116资料来源：中国汽车市场信息网2001表二、中高级轿车月产量走势图60005000400030002000100001月2月3月4月5月6月别克奥迪雅阁红旗资料来源：根据中国汽车网数据整理20012Aetna School of Management, SJTU.Operations ManagementCase,No.03A2001D01

上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01 3 家国内市场占有率达到 70%，零部件出口产值占其总销售额的 20%。 汽车产业是中国的支柱产业，是中国综合国力的集中体现。自 1994 年颁布汽车产业政 策以来，中国汽车产业取得了长足的进步，产业规模产业集中率得到不断提高。2000 年中 国共生产轿车 60.47 万辆。欧美主要国家的汽车市场在不断萎缩的形式下，中国汽车产业连 续十几年保持增长，年产值接近 3000 亿元，成为世界第八大生产国，充当了全球最有活力 市场的角色。特别是近两年，在中国政府刺激内需加大基础设施建设的积极财政政策的作用 下，汽车行业每年实现 10%以上的增长，而今年一季度更达到了 23%的高增长，各大汽车 厂商生产规模正在形成，企业的经济效益在不断好转，汽车行业已经步入了良性循环的轨道。 今年上半年汽车市场的销售增长明显高于生产增长。中国汽车生产企业生产汽车 118.27 万辆，同比增长 15.8%；销售汽车 119.02 万辆，同比增长 20.69%；产销均高于去年同期， 生产增长高出 1.04%，销售增长高出 3.52%。表一、表二分别为 2001 年 1-6 月份中国主要轿 车厂家产销情况表和中高级轿车月产量走势图： 表一、中国主要轿车厂家产销情况表 厂家 1-6 月产量 同比增长% 1-6 月销量 同比增长% 上海大众 111526 11.84 123958 37.58 一汽大众 68042 33.59 60669 21.20 长安汽车 25953 10.27 25023 9.70 神龙汽车 26948 13.04 27855 18.62 广州本田 25622 110.36 25463 111.22 天津汽车 23330 -48.95 39615 4.66 上海通用 17923 24.13 15917 27.11 一汽集团 3445 -1.53 7484 -11.78 上汽奇瑞 8461 8398 东风汽车 5090 6116 资料来源：中国汽车市场信息网 2001 表二、中高级轿车月产量走势图 Aetna School of Management, SJTU. 2 Operations Management Case, No.03A2001D01 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 1月 2月 3月 4月 5月 6月 奥迪 雅阁 红旗 别克 案 例 3 上 海 鸿 运 有 限 公 司 资料来源：根据中国汽车网数据整理 2001

上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.03A2001D01中国2001年上半年汽车市场能出现良好的运行态势，既有宏观经济的环境因素、又有中观的行业结构调整因素，还有微观的企业产品因素，长期的短期的诸多因素综合作用的结果。一来“十五”计划纲要中列入“鼓励轿车进入家庭”：二来进口汽车关税的下调一定程度上引发国产车价下跌：三来地方保护与区域封锁的“冰山”出现融化迹象：第四，汽车企业自身努力，以市场为主导，积极开拓国内外市场：汽车生产企业加大新品开发和研制力度，A不断推出新车型、新品种，不断生产适销对路的产品，消费者有了更自由选购的空间，完全V案例3上海鸿运有限公司可以结合自已的承受能力和使用时的接受程度，选购中意的车型。汽车生产企业普遍开展了产品、质量和服务的满意工程，建立对市场变化的快速反应机制，更好地服务用户、服务市场。上海通用汽车就是其中一家，他们建厂家较晚，市场占有率小，但他们为了竞争，不断推出新车型，提高销售量，同时也给其供应商带来极大的生产困难。表四列示了通用汽车与广州本田雅阁的产销及市场占有情况。表四、2001年1-6月通用、广本产销及市场占有率车型产量销量市场占有率%别克G331129710.80别克3.0606662001.6740341.09别克GL84245赛欧429626910.72合计17918158964.28雅阁2.0L521852051.40194075.22雅阁2.3L195578448420.23雅阁3.0L合计25619254546.85资料来源：根据中国汽车网数据整理2001上海鸿运汽车配件有限公司上海鸿运汽车配件有限公司成立于一九九七年，是一家由上海汽车配件总厂和美国鸿运中国有限公司共同出资组建的中外合资企业，上海汽车配件总厂是目前国内最大的汽车配件生产厂家，在汽车内饰件行业中享有很高的声誉。美国鸿运公司是美国汽车内饰件最大的供应商之一，名列全球汽车内饰件前3位。鸿运中国有限公司是美国鸿运公司在中国的子公司。上海鸿运汽车配件有限公司，总投资2480万美元，占地面积28450平方米，建筑面积5600平方米，主要生产汽车用化纤簇绒地毯、针刺地毯以及汽车隔音垫。九十年代后期兴建的“上海通用”项自为公司参与汽车配件及隔音垫国产化提供了契机。依托于上海汽车配件总厂长期国产化配套的经验，加之美国鸿运公司先进的技术、管理上的优势，公司成功地赢得“上海通用”所有车型的地毯及隔音垫项自。目前，公司已经形成年产别克轿车地毯50万套、家庭轿车地毯30万套、商务旅行车地毯10万套、以及隔音垫等项目的生产能力。公司是“上海通用”汽车配件唯一配套单位和上海通用汽车联合发展中心成员。3Aetna School of Management, SJTU.Operations Management Case,No.03A2001D01

上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01 中国 2001 年上半年汽车市场能出现良好的运行态势，既有宏观经济的环境因素、又有 中观的行业结构调整因素，还有微观的企业产品因素，长期的短期的诸多因素综合作用的结 果。一来“十五”计划纲要中列入“鼓励轿车进入家庭”；二来进口汽车关税的下调一定程 度上引发国产车价下跌；三来地方保护与区域封锁的“冰山”出现融化迹象；第四，汽车企 业自身努力，以市场为主导，积极开拓国内外市场；汽车生产企业加大新品开发和研制力度， 不断推出新车型、新品种，不断生产适销对路的产品，消费者有了更自由选购的空间，完全 可以结合自己的承受能力和使用时的接受程度，选购中意的车型。汽车生产企业普遍开展了 产品、质量和服务的满意工程，建立对市场变化的快速反应机制，更好地服务用户、服务市 场。上海通用汽车就是其中一家，他们建厂家较晚，市场占有率小，但他们为了竞争，不断 推出新车型，提高销售量，同时也给其供应商带来极大的生产困难。表四列示了通用汽车与 广州本田雅阁的产销及市场占有情况。 案 例 3 上 海 鸿 运 有 限 公 表四、2001 年 1-6 月通用、广本产销及市场占有率 司 车型 产量 销量 市场占有率% 别克 G 3311 2971 0.80 别克 3.0 6066 6200 1.67 别克 GL8 4245 4034 1.09 赛欧 4296 2691 0.72 合计 17918 15896 4.28 雅阁 2.0L 5218 5205 1.40 雅阁 2.3L 19557 19407 5.22 雅阁 3.0L 844 842 0.23 合计 25619 25454 6.85 资料来源：根据中国汽车网数据整理 2001 上海鸿运汽车配件有限公司 上海鸿运汽车配件有限公司成立于一九九七年，是一家由上海汽车配件总厂和美国鸿运 中国有限公司共同出资组建的中外合资企业，上海汽车配件总厂是目前国内最大的汽车配件 生产厂家，在汽车内饰件行业中享有很高的声誉。美国鸿运公司是美国汽车内饰件最大的供 应商之一，名列全球汽车内饰件前 3 位。鸿运中国有限公司是美国鸿运公司在中国的子公司。 上海鸿运汽车配件有限公司，总投资 2480 万美元，占地面积 28450 平方米，建筑面积 5600 平方米，主要生产汽车用化纤簇绒地毯、针刺地毯以及汽车隔音垫。 九十年代后期兴建的“上海通用”项目为公司参与汽车配件及隔音垫国产化提供了契机。 依托于上海汽车配件总厂长期国产化配套的经验，加之美国鸿运公司先进的技术、管理上的 优势，公司成功地赢得“上海通用”所有车型的地毯及隔音垫项目。目前，公司已经形成年 产别克轿车地毯 50 万套、家庭轿车地毯 30 万套、商务旅行车地毯 10 万套、以及隔音垫等 项目的生产能力。公司是“上海通用”汽车配件唯一配套单位和上海通用汽车联合发展中心 成员。 Aetna School of Management, SJTU. 3 Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.03A2001D01公司从组建起步开始，就十分注重技术管理水平的提高。公司引进国外先进技术设备，在国内同行中处于领先地位，发泡地毯填补了国内空白。公司于1999年7月通过了ISO9002、QS9000国际质量体系认证，成为国内汽车配件行业首家荣获双重国际质量体系认证的企业。公司运用QAD计算机管理系统，为精益生产提供了可靠保证。产品结构与特征V案例3上海鸿运有限公司目前市场上所有的轿车、面包车均使用地毯，它是直接铺在车身上，即保护车身又使车内清洁，不同的车型所使用的地毯不同，一般根据车子本身的档次来决定，大多数使用簇绒地毯或针刺地毯，也有极少数低挡车直接用PVC胶板。使用簇绒地毯或针刺地毯其原料成分比例、结构也有所不同，但生产方式相同。从结构上分有主地毯、行李箱地毯、隔音垫。同一车型可能两种地毯均存在，即在主地毯与后备箱中所用地毯不同。其尺寸和形状根据车型而定。目前向上海通用汽车公司提供的地毯如下表所示：表五、上海鸿运汽车配件有限公司的产品结构地毯种类产品名称产品代号10293087皇朝地毯（灰）世纪地毯（灰）10400767皇朝地毯（米）10436520轿车地毯世纪地毯（米）10436521GS地毯10447824G车地毯10307793地板地毯（灰）10439708面包车地毯地板地毯（米）1031315710445675行李箱侧饰板（左）W-CAR行李箱侧饰板（右）10445674行李箱地毯行李箱平地毯10309543地板地毯总成92098815后行李箱饰板（左）92098984S-CAR地毯后行李箱饰板（右）92098989(赛欧)行李箱地板地毯总成92098833后座椅背饰板9209866692098907S-Wagon(赛欧)行李箱地板地毯车身铰链柱内板下隔音垫10312969W-CAR10312970车身铰链柱内板下隔音垫隔音垫仪表板隔音垫10431847资料来源：上海鸿运汽车配件有限公司管理部成本结构公司1997年年底才正式投产，于1999年4月正式大批量生产，由于厂房、设备投入较大，加上上海通用汽车的零部件采购价格低、产量低，公司一直处于亏本状态，从2001年才开始有一些盈利。表六为2001年1-7月公司的平均损益结构表。这张表就是公司总经理Aetna School of Management, SJTU4Operations ManagementCase,No.03A2001D01

上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01 公司从组建起步开始，就十分注重技术管理水平的提高。公司引进国外先进技术设备， 在国内同行中处于领先地位，发泡地毯填补了国内空白。公司于 1999 年 7 月通过了 ISO9002、 QS9000 国际质量体系认证，成为国内汽车配件行业首家荣获双重国际质量体系认证的企业。 公司运用 QAD 计算机管理系统，为精益生产提供了可靠保证。 案 例 3 上 海 鸿 运 有 限 公 司 产品结构与特征 目前市场上所有的轿车、面包车均使用地毯，它是直接铺在车身上，即保护车身又使车 内清洁，不同的车型所使用的地毯不同，一般根据车子本身的档次来决定，大多数使用簇绒 地毯或针刺地毯，也有极少数低挡车直接用 PVC 胶板。使用簇绒地毯或针刺地毯其原料成 分比例、结构也有所不同，但生产方式相同。从结构上分有主地毯、行李箱地毯、隔音垫。 同一车型可能两种地毯均存在，即在主地毯与后备箱中所用地毯不同。其尺寸和形状根据车 型而定。目前向上海通用汽车公司提供的地毯如下表所示： 表五、上海鸿运汽车配件有限公司的产品结构 地毯种类 产品名称 产品代号 皇朝地毯（灰） 10293087 世纪地毯（灰） 10400767 皇朝地毯（米） 10436520 世纪地毯（米） 10436521 GS 地毯 10447824 轿车地毯 G 车地毯 10307793 地板地毯（灰） 10439708 面包车地毯 地板地毯（米） 10313157 行李箱侧饰板（左） 10445675 行李箱侧饰板（右） 10445674 W-CAR 行李箱地毯 行李箱平地毯 10309543 地板地毯总成 92098815 后行李箱饰板（左） 92098984 后行李箱饰板（右） 92098989 行李箱地板地毯总成 92098833 S-CAR 地毯 (赛欧) 后座椅背饰板 92098666 S-Wagon(赛欧) 行李箱地板地毯 92098907 车身铰链柱内板下隔音垫 10312969 车身铰链柱内板下隔音垫 10312970 W-CAR 隔音垫 仪表板隔音垫 10431847 资料来源：上海鸿运汽车配件有限公司管理部 成本结构 公司 1997 年年底才正式投产，于 1999 年 4 月正式大批量生产，由于厂房、设备投入较 大，加上上海通用汽车的零部件采购价格低、产量低，公司一直处于亏本状态，从 2001 年 才开始有一些盈利。表六为 2001 年 1-7 月公司的平均损益结构表。这张表就是公司总经理 Aetna School of Management, SJTU. 4 Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.03A2001D01程天远所提起的，王芳为了与他进行详细讨论，找出了运营管理课程研究项目报告，起草了一个备忘录，准备从竞争的五种力量模型展开分析。表六、上海鸿运汽车配件有限公司2001年1-7月份平均损益结构表帐户占销售额的百分比AN广案例w上海鸿运有限公司销售额100%工资3.2%电2.1%原材料与供应69.3%辅助材料、机配件、维护维修2.6%总计71.9%3.5%制造人员（生产管理、辅助人员）管理人员工资（包括最高层）5.8%销售费用2.9%管理费用3.4%12.5%税、折旧、利息前利润资料来源：上海鸿运汽车配件有限公司财务部备忘录虽然，不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是基本相似的，因此主芳用了同一个分析框架来分析公司所在行业中竞争力量的性质和强度。·竞争对手竞争对手往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和购买者的青，他们通常不惜代价，无计不施。在有些行业中，竞争的核心是价格，在某些情况下往往会导致产品的价格低于单位成本，从而导致绝大多数竞争厂商亏损。在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心是如下一些因素：性能特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。目前，国内生产汽车配件的厂家只有几家，长春、广州、太仓、上海各有一家，对这么大的汽车市场而言，构不成威胁，况且各家的生产设备均不一样，长春、太仓属老国营企业，设备陈旧、管理水平差，我公司所有设备均是从美国、意大利进口，且属世界先进设备，尤其是发泡机是国内第一台，最近，上海汽车配件厂也引进一台，但与我们的还是不一样，其操作方便、灵活性不如我们，且不易更改喷胶路线，易出故障。广州一家，属日本企业，他的设备也不如我们，且无簇绒机，不能生产簇绒地毯，上海地毯厂，虽设备较多，且有一定的生产历史，但他们也无簇绒机，且他是我们的总厂，有协议不能与我公司竞争。从地域来看，上海现有两家汽车制造厂，从他们自身的利益出发，他们不会舍近求远。总的来说，本公司没有较强的竞争对手。·潜在竞争对手一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力，有时甚至还会带来巨大的资源，同时也5Aetna School of Management, SJTU.Operations Management Case,No.03A2001D01

上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01 程天远所提起的，王芳为了与他进行详细讨论，找出了运营管理课程研究项目报告，起草了 一个备忘录，准备从竞争的五种力量模型展开分析。 表六、上海鸿运汽车配件有限公司 2001 年 1-7 月份平均损益结构表 案 例 3 上 海 鸿 运 有 限 公 司 帐 户 占销售额的百分比 销售额 100% 工资 3.2% 电 2.1% 原材料与供应 69.3% 辅助材料、机配件、维护维修 2.6% 总计 71.9% 制造人员（生产管理、辅助人员） 3.5% 管理人员工资（包括最高层） 5.8% 销售费用 2.9% 管理费用 3.4% 税、折旧、利息前利润 12.5% 资料来源：上海鸿运汽车配件有限公司财务部 备忘录 虽然，不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是基本相似的， 因此王芳用了同一个分析框架来分析公司所在行业中竞争力量的性质和强度。 z 竞争对手 竞争对手往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和购买者的青 睐，他们通常不惜代价，无计不施。在有些行业中，竞争的核心是价格，在某些情况下往往 会导致产品的价格低于单位成本，从而导致绝大多数竞争厂商亏损。在有些行业中，价格竞 争很弱，竞争的核心是如下一些因素：性能特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后 服务、品牌形象。目前，国内生产汽车配件的厂家只有几家，长春、广州、太仓、上海各有 一家，对这么大的汽车市场而言，构不成威胁，况且各家的生产设备均不一样，长春、太仓 属老国营企业，设备陈旧、管理水平差，我公司所有设备均是从美国、意大利进口，且属世 界先进设备，尤其是发泡机是国内第一台，最近，上海汽车配件厂也引进一台，但与我们的 还是不一样，其操作方便、灵活性不如我们，且不易更改喷胶路线，易出故障。广州一家， 属日本企业，他的设备也不如我们，且无簇绒机，不能生产簇绒地毯，上海地毯厂，虽设备 较多，且有一定的生产历史，但他们也无簇绒机，且他是我们的总厂，有协议不能与我公司 竞争。从地域来看，上海现有两家汽车制造厂，从他们自身的利益出发，他们不会舍近求远。 总的来说，本公司没有较强的竞争对手。 z 潜在竞争对手 一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力，有时甚至还会带来巨大的资源，同时也 Aetna School of Management, SJTU. 5 Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.03A2001D01强烈希望在多个市场上有一席之地。某一特定市场上，新进入者所遭遇的竞争威胁其严重程度取决于两大因素：进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。一旦新来者很难打开这个市场或该市场上的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入壁垒就产生了。在汽车配件行业也是如此，象对手我公司的潜在竞争对手，要同我公司展开竞争，首先要考虑背景，我公司M是合资企业，从资金、技术上都有外方的大力支持，且鸿运公司是进行全球采购，对选择供应商有极大的优势：另一方面，公司的投资较大，由于地毯较大，厂房、设备、模具等都需案例3上海鸿运有限公司大量的资金和人力。因此，潜在竞争对手的产生是需要极大的努力和时间的，并不是很容易产生的。即使出现也不会太多，对于庞大的汽车市场而言，也不足为患。·来自替代品的竞争压力某个行业中竞争厂商常常会因为另一个行业中竞争厂商能够生产很好的替代品而面临这个行业中竞争厂商的竞争。替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很大；替代品很容易获得而且其定价很诱人，客户认为替代品具有可比或者更好的特色，客户的转换成本很低。非常庆幸的是，对于我公司生产的地毯，没有什么替代品，只是根据不同客户不同的需求、不同档次的车型的定位不同，而使用不同的面料地毯，比如族绒地毯和针刺地毯，同是族绒地毯还有颜色、克重、尺寸、形状、生产方式的不同而不同。·供应商供应商对某一个行业是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。一且供应商所提供的产品是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力一般就会最小。从而就可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需要的一切供应，甚而有可能从好几家供应商那里分批购买以推动订单竞争。在这种情况下，只有当供应紧俏从而用户急于保证供应商同意供应商的条款时，供应商才会拥有某种市场权力。如果存在很好的供应替代品，而且用户的供应转换既无难度，代价义不高，那么供应商的谈判地位就会处手弱势。对手本公司来说，我们的供应商有几种类型，一种是属于国外大型的厂家（比如BASF提供的原料丝），在其同行业处于领先地位，这样的供应商无论从价格、供货质量等问题上，其谈判地位处于强势，本公司无法控制他们：另外一类是国产供应商（比如申阳藤公司），所提供的面料和上胶工序没有竞争厂家，因此也无法控制他们：还有一类是国内厂家，有竞争对手，我们可以同时从几家下订单（比如温州环球和新丰公司提供的吸引毡），从而使他们的谈判地位处于弱势，便于控制。。购买者的权力同供应商的权力一样，购买者的权力也有强有弱。如果购买者能够在价格、质量、服务或者其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。购买者在许多情形下拥有相当的谈判优势。最常见的情形是，购买者规模很大，购买行业的大部分产品。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利条款。本公司自前有90%的产品是为上海通用汽车公司配套，通用即属于大型购买者，在价格、质量、服务的谈判上占绝对的优势，他们对产品价格压得极地，对质量、服务又要求极高，他们不管他们的供应商是否盈利，而且每年还定期降价5%（不管产品实际供货是否有一年，只是按日期来定，他们为了降低自已的成本，除正常降价外，还不定期地要求供应商进行大幅度降价。供应商为了接下他们的业务，即使号本也只有接受，然后从别的方面去想办法降低成本。这些都充分体现了他们较强的权力。现在随着汽车行业的发展，汽车制造厂日趋增多，本公司考虑到通用的销售量太低，我们只有寻找更多的客户才能满足公司的发展，上海大众汽车公司的销售量远远超过上海通用，但因为我们与上海汽车配件总厂（我们的总厂）有协议，针对通用和大众，不能互相竞Aetna School of Management, SJTU.6Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01 强烈希望在多个市场上有一席之地。某一特定市场上，新进入者所遭遇的竞争威胁其严重程 度取决于两大因素：进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。一旦新来者很难打开这个 市场或该市场上的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入壁垒就产生了。在汽车配件行业 也是如此，象对于我公司的潜在竞争对手，要同我公司展开竞争，首先要考虑背景，我公司 是合资企业，从资金、技术上都有外方的大力支持，且鸿运公司是进行全球采购，对选择供 应商有极大的优势；另一方面，公司的投资较大，由于地毯较大，厂房、设备、模具等都需 大量的资金和人力。因此，潜在竞争对手的产生是需要极大的努力和时间的，并不是很容易 产生的。即使出现也不会太多，对于庞大的汽车市场而言，也不足为患。 案 例 3 上 海 鸿 运 有 限 公 司 z 来自替代品的竞争压力 某个行业中竞争厂商常常会因为另一个行业中竞争厂商能够生产很好的替代品而面临 这个行业中竞争厂商的竞争。替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很大；替代品很容易 获得而且其定价很诱人，客户认为替代品具有可比或者更好的特色，客户的转换成本很低。 非常庆幸的是，对于我公司生产的地毯，没有什么替代品，只是根据不同客户不同的需求、 不同档次的车型的定位不同，而使用不同的面料地毯，比如簇绒地毯和针刺地毯，同是簇绒 地毯还有颜色、克重、尺寸、形状、生产方式的不同而不同。 z 供应商 供应商对某一个行业是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力取决于供应商所在行业 的市场条件和所提供产品的重要性。一旦供应商所提供的产品是一种标准产品，可以通过开 放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力一般就会最 小。从而就可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需要的一切供应，甚 而有可能从好几家供应商那里分批购买以推动订单竞争。在这种情况下，只有当供应紧俏从 而用户急于保证供应商同意供应商的条款时，供应商才会拥有某种市场权力。如果存在很好 的供应替代品，而且用户的供应转换既无难度，代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处 于弱势。对于本公司来说，我们的供应商有几种类型，一种是属于国外大型的厂家（比如 BASF 提供的原料丝），在其同行业处于领先地位，这样的供应商无论从价格、供货质量等 问题上，其谈判地位处于强势，本公司无法控制他们；另外一类是国产供应商（比如申阳藤 公司），所提供的面料和上胶工序没有竞争厂家，因此也无法控制他们；还有一类是国内厂 家，有竞争对手，我们可以同时从几家下订单（比如温州环球和新丰公司提供的吸引毡）， 从而使他们的谈判地位处于弱势，便于控制。 z 购买者的权力 同供应商的权力一样，购买者的权力也有强有弱。如果购买者能够在价格、质量、服务 或者其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。 购买者在许多情形下拥有相当的谈判优势。最常见的情形是，购买者规模很大，购买行业的 大部分产品。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其 他一些有利条款。本公司目前有 90%的产品是为上海通用汽车公司配套，通用即属于大型 购买者，在价格、质量、服务的谈判上占绝对的优势，他们对产品价格压得极地，对质量、 服务又要求极高，他们不管他们的供应商是否盈利，而且每年还定期降价 5%（不管产品实 际供货是否有一年，只是按日期来定，他们为了降低自己的成本，除正常降价外，还不定期 地要求供应商进行大幅度降价。供应商为了接下他们的业务，即使亏本也只有接受，然后从 别的方面去想办法降低成本。这些都充分体现了他们较强的权力。 现在随着汽车行业的发展，汽车制造厂日趋增多，本公司考虑到通用的销售量太低，我 们只有寻找更多的客户才能满足公司的发展，上海大众汽车公司的销售量远远超过上海通 用，但因为我们与上海汽车配件总厂（我们的总厂）有协议，针对通用和大众，不能互相竞 Aetna School of Management, SJTU. 6 Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.03A2001D01争，通用的项自全由我公司承接，大众的项自全由地毯厂承接。因此这对我们也是一种竞争的影响。不过，目前地毯厂不能生产簇绒地毯，现为进口，而我们可以生产，我们可以提供族绒胚毯，由地毯厂进行成型，但必须得到德国大众的认可才行，此项自正在谈判中。目前，我们还承接沈阳京通的胚毯生产任务，北京吉普、广州本田、日本、泰国、意大利等汽车厂家的地毯项目正在谈判中。在今后客户增多后，加上我公司独特的优势，每家客户的谈判的AK权力也会有削减。案例上海鸿运有限公司生产工艺流程海鸿运汽车配件有限公司主要生产有三条：一条是别克轿车主地毯生产线，不同种类的主地毯生产工艺一致。原材料进厂经检验完后，首先簇绒，簇绒机由美国进口，年产150万平方米。整个丝架上可挂4750个筒子，可织75米宽的地毯。地毯的门幅不同，所需挂的筒子数不同，通用地毯主要有两种，轿车地毯门幅为1.81米，面包车地毯门幅为1.65米，每生产一次所需挂的筒子数分别为1803个、1653个筒子。将丝筒挂在丝架上，接头，用气枪将丝吹出，然后通过管子传送与无纺布织在一起，经蒸气后出来卷成卷状，每250米为一卷，专门有一数显控制面板，可以控制落卷速度、长度。每一卷完成后挂上一吊牌，说明它的规格。不同颜色需更换筒子，重新接头。本工位为2人，簇绒地毯除生产通用的地毯外，还进行外卖，比如金杯通用、延峰、上海鸿运、宁波捷拓等公司。然后外协进行地毯背部上胶，上胶为外协加工（该厂就在本公司马路对面）。外卖地毯上胶后仍为卷状，通用地毯根据地毯尺寸上胶后裁成片状返回公司，上胶能力为375~500方平方采/年。上胶后的片状地毯送至加热台边，有4人将重涂层（EVA）和地毯叠放在加热台上加热（地毯在上，EVA在下），通过控制面板控制，加热38秒后，4人将加热后的地毯送到成型机上，进行成型，在102秒成型冷却时间里，可同时加热下一块地毯。成型后将地毯送至发泡机中进行发泡，由2人负责监控和操作控制面板，通过设置后机器为自动操作，先将发泡模自动送至左侧自动贴上脱模薄膜后归位，将地毯放在托架上从前面一头送进，上模下来将地毯吸上去，然后喷枪进来按规定路线在下模上喷料，完成后归位，此时上模与运行与下模合模，进行液体发泡，1.5分钟后发炮完成，上模抬起，下模将地毯从后面送出。在进行水切割，共有三人，有2人负责将地毯搬至水切割机工作台上，不同品种切边线不同，设置的程序与时间不同，程序调整后，只要按启动开关，就自动进行切割。切完后将地毯搬至边上的辅助工装上进行小装配，每块地毯上需要贴两张保护膜、订6个塑料片，每个塑料片上订两个钉子。装配完后，还是由此三人将地毯翻至边上的料架上，每个料架上放50块地毯，满架后铲车铲走到包装区进行包装，完成后放至成品区进行最终检验。第二条生产线是面包车地毯的自动生产线，所谓自动，即是加热成型全为机器自动进行且为封闭，在此过程中人员无法进入，2位员工只有在机器的初始头将背涂地毯和重涂层按规定位置叠放在工作台上，将泡沫放在可移动的工作板上。地毯和重涂层这部分会被夹子夹住自动移动到机器的中部加热板上进行加热，加热43秒，真空43秒，然后夹子拖住加热后地毯运行至前部成型机下模上，同时载着泡沫的工作台移动至成型模上模处，上模将泡沫吸住，工作台退出，上模下行与放有地毯的下模合模，进行成型、冷却，冷却需要102秒，并将三层材料复合在一起，上模将地毯吸起来，最前端工作板进来，上模将地毯放在工作板上，由工作板载着地毯从机器的最前端送出，再由两位员工将地毯搬至水切割机上进行切割，切割后，贴上保护薄膜后就完成了，再放到货架上，每满一架再运送到包装处，进行最终检验和包装。第三条生产线是轿车行李箱、赛欧（S-CAR）主地毯及行李箱的生产线，虽然品种不同，面料也不同，但均属于针刺地毯，生产性质相同。生产过程是先将针刺地毯放在一台远红外Aetna School of Management, SJTU.7Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01 争，通用的项目全由我公司承接，大众的项目全由地毯厂承接。因此这对我们也是一种竞争 的影响。不过，目前地毯厂不能生产簇绒地毯，现为进口，而我们可以生产，我们可以提供 簇绒胚毯，由地毯厂进行成型，但必须得到德国大众的认可才行，此项目正在谈判中。目前， 我们还承接沈阳京通的胚毯生产任务，北京吉普、广州本田、日本、泰国、意大利等汽车厂 家的地毯项目正在谈判中。在今后客户增多后，加上我公司独特的优势，每家客户的谈判的 权力也会有削减。 案 例 3 上 海 鸿 运 有 限 公 司 生产工艺流程 海鸿运汽车配件有限公司主要生产有三条：一条是别克轿车主地毯生产线，不同种类的 主地毯生产工艺一致。原材料进厂经检验完后，首先簇绒，簇绒机由美国进口，年产 150 万平方米。整个丝架上可挂 4750 个筒子，可织 7.5 米宽的地毯。地毯的门幅不同，所需挂 的筒子数不同，通用地毯主要有两种，轿车地毯门幅为 1.81 米，面包车地毯门幅为 1.65 米， 每生产一次所需挂的筒子数分别为 1803 个、1653 个筒子。将丝筒挂在丝架上，接头，用气 枪将丝吹出，然后通过管子传送与无纺布织在一起，经蒸气后出来卷成卷状，每 250 米为一 卷，专门有一数显控制面板，可以控制落卷速度、长度。每一卷完成后挂上一吊牌，说明它 的规格。不同颜色需更换筒子，重新接头。本工位为 2 人，簇绒地毯除生产通用的地毯外， 还进行外卖，比如金杯通用、延峰、上海鸿运、宁波捷拓等公司。然后外协进行地毯背部上 胶，上胶为外协加工（该厂就在本公司马路对面）。外卖地毯上胶后仍为卷状，通用地毯根 据地毯 尺寸上胶后裁成片状返回公司，上胶能力为 375~500 万平方米/年。上胶后的片状地 毯送至加热台边，有 4 人将重涂层（EVA）和地毯叠放在加热台上加热（地毯在上，EVA 在下），通过控制面板控制，加热 38 秒后，4 人将加热后的地毯送到成型机上，进行成型， 在 102 秒成型冷却时间里，可同时加热下一块地毯。成型后将地毯送至发泡机中进行发泡， 由 2 人负责监控和操作控制面板，通过设置后机器为自动操作，先将发泡模自动送至左侧自 动贴上脱模薄膜后归位，将地毯放在托架上从前面一头送进，上模下来将地毯吸上去，然后 喷枪进来按规定路线在下模上喷料，完成后归位，此时上模与运行与下模合模，进行液体发 泡，1.5 分钟后发炮完成，上模抬起，下模将地毯从后面送出。在进行水切割，共有三人， 有 2 人负责将地毯搬至水切割机工作台上，不同品种切边线不同，设置的程序与时间不同， 程序调整后，只要按启动开关，就自动进行切割。切完后将地毯搬至边上的辅助工装上进行 小装配，每块地毯上需要贴两张保护膜、订 6 个塑料片，每个塑料片上订两个钉子。装配完 后，还是由此三人将地毯翻至边上的料架上，每个料架上放 50 块地毯，满架后铲车铲走到 包装区进行包装，完成后放至成品区进行最终检验。 第二条生产线是面包车地毯的自动生产线，所谓自动，即是加热成型全为机器自动进行 且为封闭，在此过程中人员无法进入，2 位员工只有在机器的初始头将背涂地毯和重涂层按 规定位置叠放在工作台上，将泡沫放在可移动的工作板上。地毯和重涂层这部分会被夹子夹 住自动移动到机器的中部加热板上进行加热，加热 43 秒，真空 43 秒，然后夹子拖住加热后 地毯运行至前部成型机下模上，同时载着泡沫的工作台移动至成型模上模处，上模将泡沫吸 住，工作台退出，上模下行与放有地毯的下模合模，进行成型、冷却，冷却需要 102 秒，并 将三层材料复合在一起，上模将地毯吸起来，最前端工作板进来，上模将地毯放在工作板上， 由工作板载着地毯从机器的最前端送出，再由两位员工将地毯搬至水切割机上进行切割，切 割后，贴上保护薄膜后就完成了，再放到货架上，每满一架再运送到包装处，进行最终检验 和包装。 第三条生产线是轿车行李箱、赛欧（S-CAR）主地毯及行李箱的生产线，虽然品种不同， 面料也不同，但均属于针刺地毯，生产性质相同。生产过程是先将针刺地毯放在一台远红外 Aetna School of Management, SJTU. 7 Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.03A2001D01加热台上进行加热，加热后放在压机上成型，加热480℃、68秒，成型需51秒，然后进行水切割。前两条生产线公用一台簇绒机，三条生产线公用一台水切割机。水切割机为机器人系统，通过编程器设置参数，对行径路线、速度进行控制，适用于柔性生产制造。不同的地毯行径路线、速度、切割时间都不同，不同地毯的切割时间如表七所示：M华）深例“上海鸿运有限公司表七、上海鸿运汽车配件有限公司不同地毯的切割时间统计单件作辅助转移水切装附工理论效率论理件时间产量拉割时时间最高( %时间定品种(s)时间间(s)(s)(s)(h)产量(p))(s)(p)5055501058274165W-CAR地毯601367018115970111面包车地毯45840806012030824075180W-CAR行李箱地毯30401060146819775148家轿主地毯3045870132 21875164 家轿行李箱地毯820301545S-WAGON平地毯0864075480资料来源：上海鸿运汽车配件有限公司生产部公司面临的问题公司虽然目前面临的竞争厂商几乎没有，但从前面的分析可看出，公司受到投资较大、原材料成本较高等因素的影响，一直处于亏本状态，这不利于企业的发展，也影响再投资扩大生产，因此必须做出相应的对策。由于受到市场的影响，客户处的价格是无法提升的，因此，只有从公司内部出发，在内部挖潜，加快生产技术的创新，才能使企业有活力、有发展。公司面临的问题集中表现在：1、瓶颈工序的解决；2、生产流程重组的必要性：这无论是现在还是今后发展，都是非常重要的，生产流程重组可以有利于生产流程的安排，使生产有序节约辅助时间，提高生产效率：3、淡、旺季生产的调节问题：这个问题较难，就产品本身而言无淡、旺季之分，但是由于市场的变化，使得客户的预测非常不准确，客户的订单变化悬殊太大，而造成淡、旺季之分，每年上半年为淡季，下半年为旺季，在淡季时调节设备、人员、时间的闲置问题，比如，一周内集中生产几天，其余不生产。在旺季尽可能将时间排满，也是集中生产，做到零库存。4、工人在淡季的安排：工人在淡季时可安排休假、欠假休息，在旺季是不安排休假，并将抵还所欠的假期，甚至招收部分临时工，这些临时工在淡季时可辞退：5、加强对财务分析的重视问题。总经理与副总经理非常重视，并要求每月召开一次经济活动会，对本月的生产状况及消耗、库存资金、成本等进行分析，由各部门经理出席会议，一是了解本公司财务情况，另一方面，可通过分析对存在的问题去想办法解决。6.客户不断要求降价，降低成本压力大。公司生产技术状况公司目前除一台压机是国产外，其余均是国外进口，而且还是较先进，所以对设备方面Aetna School ofManagement, SJTU8Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01 加热台上进行加热，加热后放在压机上成型，加热 480℃、68 秒，成型需 51 秒，然后进行 水切割。前两条生产线公用一台簇绒机，三条生产线公用一台水切割机。水切割机为机器人 系统，通过编程器设置参数，对行径路线、速度进行控制，适用于柔性生产制造。不同的地 毯行径路线、速度、切割时间都不同，不同地毯的切割时间如表七所示： 案 例 3 上 海 鸿 运 有 限 公 司 表七、上海鸿运汽车配件有限公司不同地毯的切割时间统计 品种 辅 助 时 间 （s） 转 移 定 位 时 间 （s） 水 切 割 时 间（s） 装 附 件 （s） 单 件 时 间 （s） 工 作 时 间 （h） 理 论 最 高 产 量 （p） 效 率 （ % ） 理 论 产 量 （p） W-CAR 地毯 50 55 50 105 8 274 60 165 面包车地毯 45 136 70 181 8 159 70 111 W-CAR 行李箱地毯 30 40 80 60 120 8 240 75 180 家轿主地毯 30 40 106 0 146 8 197 75 148 家轿行李箱地毯 30 45 87 0 132 8 218 75 164 S-WAGON 平地毯 20 30 15 0 45 8 640 75 480 资料来源：上海鸿运汽车配件有限公司生产部 公司面临的问题 公司虽然目前面临的竞争厂商几乎没有，但从前面的分析可看出，公司受到投资较大、 原材料成本较高等因素的影响，一直处于亏本状态，这不利于企业的发展，也影响再投资扩 大生产，因此必须做出相应的对策。由于受到市场的影响，客户处的价格是无法提升的，因 此，只有从公司内部出发，在内部挖潜，加快生产技术的创新，才能使企业有活力、有发展。 公司面临的问题集中表现在：1、瓶颈工序的解决；2、生产流程重组的必要性；这无论是现 在还是今后发展，都是非常重要的，生产流程重组可以有利于生产流程的安排，使生产有序、 节约辅助时间，提高生产效率；3、淡、旺季生产的调节问题；这个问题较难，就产品本身 而言无淡、旺季之分，但是由于市场的变化，使得客户的预测非常不准确，客户的订单变化 悬殊太大，而造成淡、旺季之分，每年上半年为淡季，下半年为旺季，在淡季时调节设备、 人员、时间的闲置问题，比如，一周内集中生产几天，其余不生产。在旺季尽可能将时间排 满，也是集中生产，做到零库存。4、工人在淡季的安排；工人在淡季时可安排休假、欠假 休息，在旺季是不安排休假，并将抵还所欠的假期，甚至招收部分临时工，这些临时工在淡 季时可辞退；5、加强对财务分析的重视问题。总经理与副总经理非常重视，并要求每月召 开一次经济活动会，对本月的生产状况及消耗、库存资金、成本等进行分析，由各部门经理 出席会议，一是了解本公司财务情况，另一方面，可通过分析对存在的问题去想办法解决。 6.客户不断要求降价，降低成本压力大。 公司生产技术状况 公司目前除一台压机是国产外，其余均是国外进口，而且还是较先进，所以对设备方面 Aetna School of Management, SJTU. 8 Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.03A2001D01无需作出重大改进：对三条生产线，从簇绒、加热成型、发泡、水切割各工序来看，在质量控制和技术保证方面，可做些技术改进，但对公司的帮助并不很大；在生产旺季要保证生产正常，还需考虑设备的维护维修问题，制定了一系列维护维修措施，并严格执行点检、日检、周检、月检、季检和年检，作好一、二、三级保养，尤其对进V案例3上海鸿运有限公司口设备，备好必要的备件，与设备供应商或代理处密切联系，做到突发事件产生时能迅速联系上，并提供服务，解决问题。改进水切割机项目作为总经理助理，王芳负责公司所有有关生产率提高的项目。在来到上海红运公司后的短短半年时间里，她已经利用了原先在长春一汽公司的经验，成功地对公司的生产流程进行了重组，对三条生产线的流程进行了重新布置，消除了流程交叉，实现了二个流生产。但是王芳在审查整个生产过程时意识到这其中还有许多改进的机会。他知道原材料的采购价格是她无法影响和控制的，产品的价格却面临了进一步下降的压力，所以她得想办法进一步改善绩效。她想到了一项应最优先考虑的改进项目是设法提高水切割机的加工能力。因为在水切割机的工位边上总是有高高的一堆从上一道工序出来的在制品。当王芳陪同案例作者参观生产线时，意味深长地说：“就这么一个明显的、重要的在制品库存积压使得流程不顺畅的问题，公司管理层已经开过两次研究会议了。我们的产品是面积型的，很占工厂的空间，而我们的生产车间就这么大，而且最为关键的是由于水切割机的加工能力不足，为了保证对上海通用的T供货，不得不设定很高的安全库存。在旺季时又不得不加班，上个月这台机器已经出现了超过公司所严格控制的废品率，要知道这个流程中出现废品意味着什么吗？”王芳想到了有两种方案可以提高水切割机的加工能力：一种是改变水切割机的速度、路径等技术参数；另一种是再买一台新的水切割机。作技术更改是一件比较复杂的工作，为了安全起见，王芳请了公司技术部门的工程师对水切割机的技术参数更改做了多次试验。因为水切割机同时只能切割两种产品，切割时，两个枪头一起切完一边后再一起切另一边，或者，两个枪头分别切两边，但是，由于枪头要互相干扰，只能切完一边后，另一个枪头再切另一边，因此有一个等待时间。例如把水切割别克轿车、水切割赛欧家轿、水切割能力别克面包车分别记为A、B和C，则加工的不同组合分别有A+B、A+C和B+C。而且组合时还必须考虑产品的配套，即一辆轿车需要一套主地毯和一套轿车行李箱侧饰板，一辆赛欧家轿也需要一套主地毯和一套家轿行李箱侧饰板，数量要配套，不能偏向某一种，因此，组合更多。附录1列出了以别克主地毯的切边线为例所进行的试验。第二种方案就是再购买一台新的水切割机，这种方案也有两种可行性：购买一台单头水切割机。通过市场调查和水切割机供应商处的寻价，购买一台单头水切割机，需要5万多美元，这样可以大大提高水切割机的加工能力，但还存在一定的风险，一日原有的水切割机发生故障，这样所有产品的切割工作全部压在此台单头水切割机，显然单头水切割机是无法完成全部切割工作，有可能供货不够，会导致客户停产，这势必将会带来更大的损失。Aetna School of Management, SJTU9Operations Management Case,No.03A2001D01

上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01 无需作出重大改进； 对三条生产线，从簇绒、加热成型、发泡、水切割各工序来看，在质量控制和技术保证 方面，可做些技术改进，但对公司的帮助并不很大； 案 例 3 上 海 鸿 运 有 限 公 司 在生产旺季要保证生产正常，还需考虑设备的维护维修问题，制定了一系列维护维修措 施，并严格执行点检、日检、周检、月检、季检和年检，作好一、二、三级保养，尤其对进 口设备，备好必要的备件，与设备供应商或代理处密切联系，做到突发事件产生时能迅速联 系上，并提供服务，解决问题。 改进水切割机项目 作为总经理助理，王芳负责公司所有有关生产率提高的项目。在来到上海红运公司后的 短短半年时间里，她已经利用了原先在长春一汽公司的经验，成功地对公司的生产流程进行 了重组，对三条生产线的流程进行了重新布置，消除了流程交叉，实现了一个流生产。 但是王芳在审查整个生产过程时意识到这其中还有许多改进的机会。他知道原材料的采 购价格是她无法影响和控制的，产品的价格却面临了进一步下降的压力，所以她得想办法进 一步改善绩效。她想到了一项应最优先考虑的改进项目是设法提高水切割机的加工能力。因 为在水切割机的工位边上总是有高高的一堆从上一道工序出来的在制品。当王芳陪同案例作 者参观生产线时，意味深长地说： “就这么一个明显的、重要的在制品库存积压使得流程不顺畅的问题，公司管理层已经 开过两次研究会议了。我们的产品是面积型的，很占工厂的空间，而我们的生产车间就这么 大，而且最为关键的是由于水切割机的加工能力不足，为了保证对上海通用的 JIT 供货，不 得不设定很高的安全库存。在旺季时又不得不加班，上个月这台机器已经出现了超过公司所 严格控制的废品率，要知道这个流程中出现废品意味着什么吗？” 王芳想到了有两种方案可以提高水切割机的加工能力：一种是改变水切割机的速度、路 径等技术参数；另一种是再买一台新的水切割机。 作技术更改是一件比较复杂的工作，为了安全起见，王芳请了公司技术部门的工程师对 水切割机的技术参数更改做了多次试验。因为水切割机同时只能切割两种产品，切割时，两 个枪头一起切完一边后再一起切另一边，或者，两个枪头分别切两边，但是，由于枪头要互 相干扰，只能切完一边后，另一个枪头再切另一边，因此有一个等待时间。例如把水切割别 克轿车、水切割赛欧家轿、水切割能力别克面包车分别记为 A、B 和 C，则加工的不同组合 分别有 A + B、A + C 和 B + C。而且组合时还必须考虑产品的配套，即一辆轿车需要一套主 地毯和一套轿车行李箱侧饰板，一辆赛欧家轿也需要一套主地毯和一套家轿行李箱侧饰板， 数量要配套，不能偏向某一种，因此，组合更多。附录 1 列出了以别克主地毯的切边线为例 所进行的试验。 第二种方案就是再购买一台新的水切割机，这种方案也有两种可行性： 购买一台单头水切割机。通过市场调查和水切割机供应商处的寻价，购买一台单头水切 割机，需要 5 万多美元，这样可以大大提高水切割机的加工能力，但还存在一定的风险，一 旦原有的水切割机发生故障，这样所有产品的切割工作全部压在此台单头水切割机，显然单 头水切割机是无法完成全部切割工作，有可能供货不够，会导致客户停产，这势必将会带来 更大的损失。 Aetna School of Management, SJTU. 9 Operations Management Case, No.03A2001D01

上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.03A2001D01购买一台双头水切割机。购买一台双头水切割机，需要10万多美金，比单头水切割机要多花一倍的价格，但是，跟单头相比，无论是新产品增加、或是原有水切割机出现故障时的应急处理都要好，而且在安装时，并不比单头水切割机费力、占用更大的空间。由于增加了安全系数，对维修备件的要求也可降低，可以节约库存成本。自前，公司基于成本的考虑，一直是通过增加班次来提高生产率的。根据客户订单的情A案例3上海鸿运有限公司况公司采用对所有设备都设为两班制，只有水切割进行三班制。第三班主要是对已成型的半成品进行切割。这样也可缓解水切割的加工能力问题，且只需增加三位操作工，可以聘用I些临时工，在生产淡季时，可解除这些临时工。总经理的咖啡厅之约王芳与公司总经理程天远对公司目前存在的问题进行了初步的分析并提出了一些解决方案。王芳意识到随着公司不断的发展、业务量不断增加，将会不断有新的问题产生。为了满足客户需求，为了增强公司竞争力，在汽车配件行业占有一席之地，公司将加强管理、不断引进新技术、新设备、加强财务管理，使公司能够经得起任何挑战。目前的工作是她必须对水切割机生产能力的问题做出详细的分析，公司总经理要求她在一个星期之内写出一个现状研究和改进报告，以供公司管理层讨论并尽快要做出相应决策。Aetna School of Management, SJTU10Operations ManagementCase,No.03A2001D01

上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01 购买一台双头水切割机。购买一台双头水切割机，需要 10 万多美金，比单头水切割机 要多花一倍的价格，但是，跟单头相比，无论是新产品增加、或是原有水切割机出现故障时 的应急处理都要好，而且在安装时，并不比单头水切割机费力、占用更大的空间。由于增加 了安全系数，对维修备件的要求也可降低，可以节约库存成本。 案 例 3 上 海 鸿 运 有 限 公 司 目前，公司基于成本的考虑，一直是通过增加班次来提高生产率的。根据客户订单的情 况公司采用对所有设备都设为两班制，只有水切割进行三班制。第三班主要是对已成型的半 成品进行切割。这样也可缓解水切割的加工能力问题，且只需增加三位操作工，可以聘用一 些临时工，在生产淡季时，可解除这些临时工。 总经理的咖啡厅之约 王芳与公司总经理程天远对公司目前存在的问题进行了初步的分析并提出了一些解决 方案。王芳意识到随着公司不断的发展、业务量不断增加，将会不断有新的问题产生。为了 满足客户需求，为了增强公司竞争力，在汽车配件行业占有一席之地，公司将加强管理、不 断引进新技术、新设备、加强财务管理，使公司能够经得起任何挑战。目前的工作是她必须 对水切割机生产能力的问题做出详细的分析，公司总经理要求她在一个星期之内写出一个现 状研究和改进报告，以供公司管理层讨论并尽快要做出相应决策。 Aetna School of Management, SJTU. 10 Operations Management Case, No.03A2001D01