《生产计划与物料控制》课程教学资源（案例）案例 1 上海汽车总公司的国产化道路

案例1上海汽车总公司的国产化道路上海汽车工业总公司，是由1956年5月成立的上海市内燃机配件制造公司逐步发展起来的。1995年改制为上海市汽车工业（集团）总公司。20世纪80年代初，上海汽车工业引进外资，与德国大众合资生产桑塔纳轿车。合资初期，上海的零部件厂技术设施与水平不能满足桑塔纳轿车的要求。1987年，桑塔纳轿车零部件国产化率为2.7%，即只有4种零件是自已生产的：轮胎、收音机、天线和喇叭。当时我国为了提高国产化率，制定了有关政策：国产化率达到40%以上，就可以自由进口；国产化率在60%以上，进口的税可以减半。在当时的环境下，能否提高国产化率，不仅影响到零部件能否自由进口，从而影响到整车的产量：而且还影响到整车的采购成本。因此，当时公司从上到下，从中方经理到外方经理，大家都达成了共识：要提高国产化率。具体采取了以下决策：1）提高国产化率为了提高国产化率，就需要对当时的零部件厂进行技术改造，即需要大量的投资。当时处于开放初期，外方对中方的市场心中没底，因此提出合资部分不包括销售业务。而事实上，合资初期桑塔纳轿车市场销售情况很好。当时成立了国产化基金，每销售出一辆案塔纳轿车，将其中的2万元放入基金。到90年时，基金已达60亿元。这笔基金，全部用于改造零部件厂。全部零部件厂的投资总额为上海大众总装厂的2倍（即零部件厂与装配厂的投资比例为2:1，其他国家零部件厂与整车厂的投资比例为0.2:1）。由于对零部件厂进行了全面技术改造，因此国产化率迅速提高，95年时，国产化率已达到88%。达到88%以后，国产化水平基本稳定，因为国产以外的12%的零部件由手外方企业规模生产，所以外购比自制更便宜质量也更好。2）规模效益国产化率提高以后，自由进口的障碍解决了，由于进口税减半，采购成本也下降了。这时公司不失时机地提出实现规模效益的问题。产量逐年提高，由最初的8千辆/年，提高到20万辆左右/年，使得成本进一步下降。3）危机教育由于公司在管理上采取了一系列正确的决策，上海生产的桑塔纳轿车在全国的销售市场形势很好，曾经一度占领市场份额的51%。公司员工从上到下都很高兴，但同时也有些沾沾自喜。公司及时进行危机教育，找自己与其它兄弟公司的差距，认清进入WTO后的严峻形势。通过危机教育，大家看清了差距、看清了危机，继续为提高管理水平，降低成本作不懈的努力。提高国产化水平已成为上汽公司的一段历史。他们在继提高国产化水平之后，又在引进外资，缩小与国际水平的差距方面作了不解的努力。现在，我国已进入WTO，竞争更加激烈，他们又在迎接新的挑战。问题：1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质

案例 1 上海汽车总公司的国产化道路 上海汽车工业总公司，是由 1956 年 5 月成立的上海市内燃机配件制造公司逐步发展起来的。 1995 年改制为上海市汽车工业（集团）总公司。20 世纪 80 年代初，上海汽车工业引进外资， 与德国大众合资生产桑塔纳轿车。 合资初期，上海的零部件厂技术设施与水平不能满足桑塔纳轿车的要求。1987 年，桑塔纳 轿车零部件国产化率为 2.7%，即只有 4 种零件是自己生产的：轮胎、收音机、天线和喇叭。 当时我国为了提高国产化率，制定了有关政策：国产化率达到 40%以上，就可以自由进口； 国产化率在 60%以上，进口的税可以减半。 在当时的环境下，能否提高国产化率，不仅影响到零部件能否自由进口，从而影响到整车的 产量；而且还影响到整车的采购成本。因此，当时公司从上到下，从中方经理到外方经理， 大家都达成了共识：要提高国产化率。具体采取了以下决策： 1）提高国产化率 为了提高国产化率，就需要对当时的零部件厂进行技术改造，即需要大量的投资。当时处于 开放初期，外方对中方的市场心中没底，因此提出合资部分不包括销售业务。而事实上，合 资初期桑塔纳轿车市场销售情况很好。当时成立了国产化基金，每销售出一辆桑塔纳轿车， 将其中的 2 万元放入基金。到 90 年时，基金已达 60 亿元。这笔基金，全部用于改造零部件 厂。全部零部件厂的投资总额为上海大众总装厂的 2 倍（即零部件厂与装配厂的投资比例为 2:1，其他国家零部件厂与整车厂的投资比例为 0.2:1）。由于对零部件厂进行了全面技术改 造，因此国产化率迅速提高，95 年时，国产化率已达到 88%。达到 88%以后，国产化水平 基本稳定，因为国产以外的 12%的零部件由于外方企业规模生产，所以外购比自制更便宜， 质量也更好。 2）规模效益 国产化率提高以后，自由进口的障碍解决了，由于进口税减半，采购成本也下降了。这时公 司不失时机地提出实现规模效益的问题。产量逐年提高，由最初的 8 千辆/年，提高到 20 万 辆左右/年，使得成本进一步下降。 3）危机教育 由于公司在管理上采取了一系列正确的决策，上海生产的桑塔纳轿车在全国的销售市场形势 很好，曾经一度占领市场份额的 51%。公司员工从上到下都很高兴，但同时也有些沾沾自 喜。公司及时进行危机教育，找自己与其它兄弟公司的差距，认清进入 WTO 后的严峻形势。 通过危机教育，大家看清了差距、看清了危机，继续为提高管理水平，降低成本作不懈的努 力。 提高国产化水平已成为上汽公司的一段历史。他们在继提高国产化水平之后，又在引进外资， 缩小与国际水平的差距方面作了不懈的努力。现在，我国已进入 WTO，竞争更加激烈，他 们又在迎接新的挑战。 问题： 1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。 2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质