《IT职业素养》课程教学资源（讲义）第二章 制定计划 2.1 关于计划

2.1关于计划2.1.1计划的定义而今商场上的争斗，其激烈程度甚至超过战场，我国古代很多战争的论述或者著作都被应用到商业上，例如著名的孙子兵法被很多企业家认为必读的指导作品，其中大部分论述就是讲述如何筹划。无论是商场还是战场，无论职场还是日常生活，不打无准备的仗是一个必然的要求，做好计划，是踏上职场的一个基本要求。在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。个人计划不同于组织计划。在日常生活中，个人通常有意识和无意识的制订计划，例如有的人每天起床就开始考虑今天要完成哪些事件，哪个事件是最重要的，或者考虑几点到哪里去，通过什么方式到达目的地等，这些都是个人计划的组成。对于个人来讲，有意识的计划相对比较少，高考专业、学校的选择，毕业后就业公司选择，根据公司、岗位设定自己的目标等，这些是有意识的计划，有意识的计划只是占生活中所面对的具体事件的一小部分。而对于组织结构，尤其是企业来讲，计划则非常重要，企业中员工每天的工作都是按照计划来执行的，一旦某个事件在计划之外出现，就是企业的突发事件，出现这种事件，就说明企业执行计划产生了问题，甚至需要重新制订计划来应对突发事件。对于企业或者项目管理人员，制订正确、合理的计划，是成功管理的关键，一个管理过程，就是根据组织的资源进行计划，组织生产，控制生产结果的过程。因此，计划是组织尤其是企业组织存在的基础，所有企业员工必须按照计划设定来完成工作。显而易见，良好的计划能够帮助企业成功，而失败的计划则很容易导致企业失败。参考资料：几个成功和失败的计划1、使用战略规划来获取行业领先1914年成立的IBM公司是电子信息领域中少有的百年企业，虽然公司错过了很多更大的发展机遇，但是一直侧重于技术领先和服务器发展战略，使得蓝色巨人一直仁立于IT企业的巅峰。在IT发展的历史上，IBM公司在很多领域都奉献了浓厚的一笔，虽然错失了操作系统、个人PC等发展良机，但是长期致力于服务器的发展战略，让其成为IT企业界的常青树，并不断的获取成功。2004年将个人PC的业务转让给联想，这使得IBM更加专注于创新和智慧地球业务的建设，截至目前事实证明，这是一个双发都获利的交易。2、尽量让每一位同事参与计划制定过程这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCrossBlueShield子公司的拥有者。通过调查发现并非公司所有的员工都了解公司的战略发展目标，为此，PalmettoGBA努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划可执行性越强。3、Adobe对待计划的转变而导致战略失败当年Adobe公司创始人约翰·沃诺克（JohnWarnock)和查尔斯·格什克（Charles

2.1 关于计划 2.1.1 计划的定义 而今商场上的争斗，其激烈程度甚至超过战场，我国古代很多战争的论述或者著作都被 应用到商业上，例如著名的孙子兵法被很多企业家认为必读的指导作品，其中大部分论述就 是讲述如何筹划。无论是商场还是战场，无论职场还是日常生活，不打无准备的仗是一个必 然的要求，做好计划，是踏上职场的一个基本要求。 在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条 件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划 形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定 时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。 个人计划不同于组织计划。在日常生活中，个人通常有意识和无意识的制订计划，例如 有的人每天起床就开始考虑今天要完成哪些事件，哪个事件是最重要的，或者考虑几点到哪 里去，通过什么方式到达目的地等，这些都是个人计划的组成。对于个人来讲，有意识的计 划相对比较少，高考专业、学校的选择，毕业后就业公司选择，根据公司、岗位设定自己的 目标等，这些是有意识的计划，有意识的计划只是占生活中所面对的具体事件的一小部分。 而对于组织结构，尤其是企业来讲，计划则非常重要，企业中员工每天的工作都是按照 计划来执行的，一旦某个事件在计划之外出现，就是企业的突发事件，出现这种事件，就说 明企业执行计划产生了问题，甚至需要重新制订计划来应对突发事件。 对于企业或者项目管理人员，制订正确、合理的计划，是成功管理的关键，一个管理过 程，就是根据组织的资源进行计划，组织生产，控制生产结果的过程。因此，计划是组织尤 其是企业组织存在的基础，所有企业员工必须按照计划设定来完成工作。显而易见，良好的 计划能够帮助企业成功，而失败的计划则很容易导致企业失败。 参考资料：几个成功和失败的计划 1、使用战略规划来获取行业领先 1914 年成立的 IBM 公司是电子信息领域中少有的百年企业，虽然公司错过了很多更大 的发展机遇，但是一直侧重于技术领先和服务器发展战略，使得蓝色巨人一直伫立于 IT 企 业的巅峰。 在 IT 发展的历史上，IBM 公司在很多领域都奉献了浓厚的一笔，虽然错失了操作系统、 个人 PC 等发展良机，但是长期致力于服务器的发展战略，让其成为 IT 企业界的常青树，并 不断的获取成功。2004 年将个人 PC 的业务转让给联想，这使得 IBM 更加专注于创新和智慧 地球业务的建设，截至目前事实证明，这是一个双发都获利的交易。 2、尽量让每一位同事参与计划制定过程 这是 Palmetto GBA 最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield 子公司的拥有者。通过调查发现并非公司所有的员工都了解公司的战略发展目 标，为此，Palmetto GBA 努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整 个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与 这种新的计划制定方式，这种计划可执行性越强。 3、Adobe 对待计划的转变而导致战略失败 当年 Adobe 公司创始人约翰·沃诺克(John Warnock)和查尔斯·格什克(Charles

Geschke经常在办公大厅转悠，亲自测试产品，与产品开发团队的成员聊天。这样使得Adobe对开发的每个软件都有清晰的目标，希望它们能满足用户最挑别的需求。整个公司，从最高层的主管到设计实验室中的工程师，都在为这个共同的目标而紧密合作。后来随着公司规模的扩大，Adobe在响应行业变化方面的逐渐变得迟钝起来，基于android平台和IPhone给其产品带来了巨大的冲击。但是该公司目前已经采取了官像化的管理模式，多层级管理结构带来了缓慢的反应策略。Adobe现在依赖一批精心挑选的中层经理网络，而他们并不能完全近距离地理解自己所做的决定，其中的一些经理甚至从来都不使用他们监督的产品，他们的决策逻辑不是基于对产品的利弊，而是为了保住自己的工作。显而易见计划能够帮助个人或者组织获取成功，但是计划不是万能的，不仅要知其然，更要知其所以然，通过学习计划相关知识，规划事业，作为自已立足职场的第一种区别于它人的素养，成为职场制胜之道。2.1.2计划的类型计划根据不同的划分方法可以划分为不同的类型，一般的来讲，可以根据计划所涉及的广度、计划执行的时间和计划目标的明确性来划分。表2-1：计划的不同类型类型分类标准战略计划广度作业计划短期计划时间框架中期计划长期计划具体性计划明确性指导性计划应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划一般作用时间比较长，通常为5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域、不规定具体的细节。此外，战略计划的一个重要任务是设立自标：而作业计划假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。长期计划通常指5年以上，短期计划一般指1年以内，中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。长期计划描述了组织在较长时期（通常5年以上）的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展蓝图。短期计划具体地规定了组织各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。具体计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。而指导性计划则是一个模糊的指向目标的要求，并不是所有具体计划都优于指导性计划，在不确定性较高的时候，往往采取指导性计划。需要指出的是，这些计划之间的分类并不是不相交的，例如战略性计划一般是指导性、长期计划，而作业计划则一般是具体性的短期计划。对于个人来讲，个人职业生涯规划属于

Geschke)经常在办公大厅转悠，亲自测试产品，与产品开发团队的成员聊天。这样使得 Adobe 对开发的每个软件都有清晰的目标，希望它们能满足用户最挑剔的需求。整个公司，从最高 层的主管到设计实验室中的工程师，都在为这个共同的目标而紧密合作。后来随着公司规模 的扩大，Adobe 在响应行业变化方面的逐渐变得迟钝起来，基于 android 平台和 IPhone 给 其产品带来了巨大的冲击。但是该公司目前已经采取了官僚化的管理模式，多层级管理结构 带来了缓慢的反应策略。Adobe 现在依赖一批精心挑选的中层经理网络，而他们并不能完全 近距离地理解自己所做的决定，其中的一些经理甚至从来都不使用他们监督的产品，他们的 决策逻辑不是基于对产品的利弊，而是为了保住自己的工作。 显而易见计划能够帮助个人或者组织获取成功，但是计划不是万能的，不仅要知其然， 更要知其所以然，通过学习计划相关知识，规划事业，作为自己立足职场的第一种区别于它 人的素养，成为职场制胜之道。 2.1.2 计划的类型 计划根据不同的划分方法可以划分为不同的类型，一般的来讲，可以根据计划所涉及的 广度、计划执行的时间和计划目标的明确性来划分。 表 2-1：计划的不同类型 分类标准 类 型 广度 战 略 计 划 作 业 计 划 时间框架 短 期 计 划 中 期 计 划 长 期 计 划 明确性 具 体 性 计 划 指 导 性 计 划 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计 划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架上， 在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划一般作用时间比较长， 通常为 5 年甚至更长，它们覆盖较宽的领域、不规定具体的细节。此外，战略计划的一个重 要任务是设立目标；而作业计划假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。 长期计划通常指 5 年以上，短期计划一般指 1 年以内，中期则介于两者之间。管理人员 也采用长期、中期和短期来描述计划。长期计划描述了组织在较长时期（通常 5 年以上）的 发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘 制了组织长期发展蓝图。短期计划具体地规定了组织各个部门在目前到未来的各个较短的时 期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为 各组织成员在近期内的行动提供了依据。 具体计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。而指导性 计划则是一个模糊的指向目标的要求，并不是所有具体计划都优于指导性计划，在不确定性 较高的时候，往往采取指导性计划。 需要指出的是，这些计划之间的分类并不是不相交的，例如战略性计划一般是指导性、 长期计划，而作业计划则一般是具体性的短期计划。对于个人来讲，个人职业生涯规划属于

战略性的指导性计划，而针对某个具体事情的计划则是短期的具体作业计划。对于企业来讲，战略性计划和作业计划一样重要，战略性计划决定了企业的发展方向，保障投资的正确性，而作业计划则保障了战略的执行。参考资料：装潢企业业务员一天个人工作计划1、早会培训学习（8：00一8：40）每个公司都可能举行早会培训，把业务员和设计师集中在一起，如果部门较大，也可以单开业务部门的早会。早会每天安排一个主持人，一个讲师，每人轮流做主持人和讲师，大家创造一个内部学习和培训、人人参与的平台。早会时间不能开得过长，半个小时到40分钟就行，内容可以循环推进。2、设计跟进（8：40—9：00)参加完早会培训以后，要与设计师进行单独沟通，业务员可以将客户的新消息、新要求、新想法向设计师汇报，同时也要督促设计师的工作，以免设计师因自己的工作繁忙而耽误你的客户，与设计师沟通做到更好地协调与客户之间的关系3、打电话（电话拜访、电话跟进）（9：00一9：20）与设计师沟通以后，业务员要对客户进行电话拜访或电话跟进，一般来说，到了九点以后，客户也过了上班初的忙碌期了，打电话正是好时候。业务员最好在公司里打电话，一则方便电话记录，创造更好的电话沟通环境，二则如果有客户需要量房，也好及时与设计部取得联系，客户有新想法也可直接与设计师进行沟通。业务员要养成每天跟进客户的习惯。4、到小区展开行动（9：30—17：00）这一段时间主要用于联系新客户，培育自己的客户资源。当然也要根据实际情况，如果小区交房，就要提前去小区，早会可以不开，电话可以不打。晚上回公司的时间也可早可晚，如果小区客户下班后较多，就可以晚回去5、回公司打电话（17：00—18：00）如果业务员搜集到了很多的客户电话号码，我建议下午早回公司，在公司给客户打业务电话，这一段时间打电话的效果最理想。6、晚上要进行客户分析；业务员晚上下班后，要养成对自己白天所联系的客户进行分析的习惯，可以结合公司推出的《客户分析表》，只有对客户进行准确分析定位，才能找到与客户进行更好沟通的技巧和突破点。第二天早上，要将客户分析的内容与设计师或主管进行沟通7、晚上要列出当天名单（客户、人际关系）如果你每天都能在自己的名单上增加新的人员，将客户信息和新结将近朋友的信息，完整地进行登记，每天增长的名单，可以保持业务增长。2.1.3影响因素三国中诸葛亮曾经有过一段论述：为将者，不仅要智、信、仁、勇、严，还要晓得天时、地利、人和。这就要求一个计划，尤其是战略计划的制订者，不仅要通晓天文、知道地理，还要了解当前的形势政策，甚至一个人的命运等玄而又玄的知识。而计划的制订，则必须依据这些因素，才能使得计划取得成功。不同的计划受不同的因素影响，不同类型的计划也需要采用不同的方法，在下一节中我们将详细讨论如何利用一些工具来制订计划。相对于复杂的组织战略来讲，个人计划的制订比较简单，考虑的因素也比较少，下面先讨论一下影响个人计划的因素。关于个人职业生涯的讨论将占据本书第十四章整个章节的篇幅，这里简单讨论一下影响

战略性的指导性计划，而针对某个具体事情的计划则是短期的具体作业计划。对于企业来讲， 战略性计划和作业计划一样重要，战略性计划决定了企业的发展方向，保障投资的正确性， 而作业计划则保障了战略的执行。 参考资料：装潢企业业务员一天个人工作计划 1、早会培训学习（8：00—8：40） 每个公司都可能举行早会培训，把业务员和设计师集中在一起，如果部门较大，也可以 单开业务部门的早会。早会每天安排一个主持人，一个讲师，每人轮流做主持人和讲师，大 家创造一个内部学习和培训、人人参与的平台。早会时间不能开得过长，半个小时到 40 分 钟就行，内容可以循环推进。 2、设计跟进（8：40—9：00） 参加完早会培训以后，要与设计师进行单独沟通，业务员可以将客户的新消息、新要求、 新想法向设计师汇报，同时也要督促设计师的工作，以免设计师因自己的工作繁忙而耽误你 的客户，与设计师沟通做到更好地协调与客户之间的关系 3、打电话（电话拜访、电话跟进）（9：00—9：20） 与设计师沟通以后，业务员要对客户进行电话拜访或电话跟进，一般来说，到了九点以 后，客户也过了上班初的忙碌期了，打电话正是好时候。业务员最好在公司里打电话，一则 方便电话记录，创造更好的电话沟通环境，二则如果有客户需要量房，也好及时与设计部取 得联系，客户有新想法也可直接与设计师进行沟通。业务员要养成每天跟进客户的习惯。 4、到小区展开行动（9：30—17：00） 这一段时间主要用于联系新客户，培育自己的客户资源。当然也要根据实际情况，如果 小区交房，就要提前去小区，早会可以不开，电话可以不打。晚上回公司的时间也可早可晚， 如果小区客户下班后较多，就可以晚回去 5、回公司打电话 （17：00—18：00） 如果业务员搜集到了很多的客户电话号码，我建议下午早回公司，在公司给客户打业务 电话，这一段时间打电话的效果最理想。 6、晚上要进行客户分析; 业务员晚上下班后，要养成对自己白天所联系的客户进行分析的习惯，可以结合公司推 出的《客户分析表》，只有对客户进行准确分析定位，才能找到与客户进行更好沟通的技巧 和突破点。第二天早上，要将客户分析的内容与设计师或主管进行沟通 7、晚上要列出当天名单（客户、人际关系） 如果你每天都能在自己的名单上增加新的人员，将客户信息和新结将近朋友的信息，完 整地进行登记，每天增长的名单，可以保持业务增长。 2.1.3 影响因素 三国中诸葛亮曾经有过一段论述：为将者，不仅要智、信、仁、勇、严，还要晓得天时、 地利、人和。这就要求一个计划，尤其是战略计划的制订者，不仅要通晓天文、知道地理， 还要了解当前的形势政策，甚至一个人的命运等玄而又玄的知识。而计划的制订，则必须依 据这些因素，才能使得计划取得成功。 不同的计划受不同的因素影响，不同类型的计划也需要采用不同的方法，在下一节中我 们将详细讨论如何利用一些工具来制订计划。相对于复杂的组织战略来讲，个人计划的制订 比较简单，考虑的因素也比较少，下面先讨论一下影响个人计划的因素。 关于个人职业生涯的讨论将占据本书第十四章整个章节的篇幅，这里简单讨论一下影响

个人计划的因素。在个人计划中，个人能力是影响计划的主要因素，每个人都会自觉不自觉的根据自己的能力设定目标，以及达到目标方法。例如，一个人经常在高中考第一名，他的最终大学选择目标及复习计划与班级考最后一名的选择基本上是不相同的。另外，性格（保守、冒险、内向、外向、性别、学识、经验等因素都是影响计划制订的因素。对于组织来讲，首先要了解影响组织的环境因素，然后对这些因素进行分析，才能得到具体影响因素，为制订计划做好准备。企业环境可分成微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口的、经济的、技术的、政治的、法律的、以及社会文化方面的力量和因素。参考案例：营销计划制订影响因素1、价格因素不同的价格有不同的量，价格是达成销售计划的主要使用手段。针对经销商实行买五送一、买三送一、买一送一等买赠活动，刺激经销商进货。2、公司信用政策信用政策控制的松紧，对销量影响很大。如果对经销商实行无账期、无信用额度、现结款的信用政策以及不退货政策，经销商进货会比较谨慎，尽量控制库存。反之，则会出现信用失控，应收款增加，到年底销量计划完成了，但欠账一大堆。销售代表忙于收款，变成收款员。要在信用控制与销量计划之间找到平衡点。3、每个产品的销售贡献率每个产品的销量是不一样的，一个公司的畅销产品一般不会超过5个，根据20：80原理，百分之八十的销量来自百分之二十的产品。销量计划应分解到每个产品，计算每个产品的销量贡献率，从而确定重点产品。4、毛利率产品毛利率的高低会影响价格、扣点、奖励、促销政策，从而影响公司对市场销售部门的支持力度和支持时间。企业不可能长期亏损搞促销，一旦促销停止或减少、经销商、消费者会不进货、不购买、等待企业搞更大力度的促销。促销就像吃药、药吃多了，就会出现抗性。5、销售人员素质在实际工作中，最让销售经理头痛的是销售人员的素质。销售人员能否理解、贯彻、执行公司的政策、销售代表的士气、销售代表的信心对销量计划完成起主观的影响作用。6、公司整体协调销量计划的完成不仅仅只凭销售经理一个人能力，也不是销售部门单独的工作，销量计划的制定和完成与生产、运输、财务等部门密不可分。往往旺季的缺货、断货；有货了，运输有困难。7、经销商获利保证、获得空间和零售店获利率企业在做年度销量时往往只考虑企业自己的利润、自己的获利率，没有考虑经销商，零售店的利润期望和获利途径。经销商零售店利大大干，利小小干，无利不干

个人计划的因素。在个人计划中，个人能力是影响计划的主要因素，每个人都会自觉不自觉 的根据自己的能力设定目标，以及达到目标方法。例如，一个人经常在高中考第一名，他的 最终大学选择目标及复习计划与班级考最后一名的选择基本上是不相同的。另外，性格（保 守、冒险、内向、外向）、性别、学识、经验等因素都是影响计划制订的因素。 对于组织来讲，首先要了解影响组织的环境因素，然后对这些因素进行分析，才能得到 具体影响因素，为制订计划做好准备。企业环境可分成微观环境和宏观环境。微观环境包括 那些直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。 宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口的、 经济的、技术的、政治的、法律的、以及社会文化方面的力量和因素。 参考案例：营销计划制订影响因素 1、价格因素 不同的价格有不同的量，价格是达成销售计划的主要使用手段。针对经销商实行买五送 一、买三送一、买一送一等买赠活动，刺激经销商进货。 2、公司信用政策 信用政策控制的松紧，对销量影响很大。如果对经销商实行无账期、无信用额度、现结 款的信用政策以及不退货政策，经销商进货会比较谨慎，尽量控制库存。反之，则会出现信 用失控，应收款增加，到年底销量计划完成了，但欠账一大堆。销售代表忙于收款，变成收 款员。要在信用控制与销量计划之间找到平衡点。 3、每个产品的销售贡献率 每个产品的销量是不一样的，一个公司的畅销产品一般不会超过5个，根据20:80原理， 百分之八十的销量来自百分之二十的产品。销量计划应分解到每个产品，计算每个产品的销 量贡献率，从而确定重点产品。 4、毛利率 产品毛利率的高低会影响价格、扣点、奖励、促销政策，从而影响公司对市场销售部门 的支持力度和支持时间。企业不可能长期亏损搞促销，一旦促销停止或减少、经销商、消费 者会不进货、不购买、等待企业搞更大力度的促销。促销就像吃药、药吃多了，就会出现抗 性。 5、销售人员素质 在实际工作中，最让销售经理头痛的是销售人员的素质。销售人员能否理解、贯彻、执 行公司的政策、销售代表的士气、销售代表的信心对销量计划完成起主观的影响作用。 6、公司整体协调 销量计划的完成不仅仅只凭销售经理一个人能力，也不是销售部门单独的工作，销量计 划的制定和完成与生产、运输、财务等部门密不可分。往往旺季的缺货、断货；有货了，运 输有困难。 7、经销商获利保证、获得空间和零售店获利率 企业在做年度销量时往往只考虑企业自己的利润、自己的获利率，没有考虑经销商，零 售店的利润期望和获利途径。经销商零售店利大大干，利小小干，无利不干