《市场营销学》课程教学资源（案例）案例11-1沃尔玛的低价竞争战略

案例11-1沃尔玛的低价竞争战略 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一，据1994年5 月美国《财富》杂志的全美服务业分类排行榜，沃尔玛1993年的销售饿高达673.4亿美元， 比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄踞全美零售业榜首，1995 年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界记录，实现年销售额936亿美元.2001 年，沃尔玛在世界500强中排名第一，而从2002年开始，沃尔玛一举超越世界上诸多实力 雄厚的公司，连续三年高踞《财富》500强排名的榜首。 沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，先后超过凯玛特，西尔斯等强大的竞争对手 可以说其天天平价的竞争战略是发展壮大的至关重要的。其降低成本重要从以下方面体现： 与供应商既竞争又合作压低进价 沃尔玛的商品以“物美价廉”著称，而要做到“价廉”，就得在进货成本上下工夫。沃 尔玛采用“统一进货，统一分配”和直接从工厂进货的策略，由于商品的中间环节大大减少 和大规模的需求量，使其具有强大的议价能力。沃尔玛精明的采购员总是要进行艰苦的讨价 还价，在沃尔玛，不存在一般的零售商与制造商之间的那种热忧的关系。采购员总是为了尽 可能的压低价格与供应商唇枪舌战，有的制造商甚至称沃尔玛为“美国最粗暴的客户”，主 要指它那种顽强的价格谈判者的令人生畏的形象， 尽管沃尔玛具有压低价格的强势，但是它并不去损害供应商米增加自身的利润，它充分 考虑供应商的利益，重视与供应商建立友好融治的协作关系。沃尔玛会为大型的供应商安排 适当的空间展示他们的产品，有时甚至让他们自行在店内布置展区。同时沃尔玛在货款方面 也大力支持供应商，它的平均付款期限是29天，大大低于同行竞争对手的45天付款期限， 为供应商的资本周转提供便利，赢得供应商的优惠条件。 别出心裁的广告方式以降低降低营销成本 广告是每个商家常用的销售手段，美国一般的大型百货公司每年在电视或报纸上要做 50次-100次的广告，而沃尔玛只有12次。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是营业额 的0.5%，而排名第二的凯玛特和排名第三的西尔斯的广告投入分别占其营业额的2.5%和 3.8%,而在广告收益方面，沃尔玛每提美元所创造的营业额比凯玛特和西尔斯的都多。这重 要是由于沃尔玛对广告商品的选择的独特之处，沃尔玛通常选出一些很普通的商品，这些商 品在任何一家商店几乎都会出现，不具有明显的垄断优势，同时这些商品是生活必需品，人 们对其需求是长期的，大量的。公司的基本思想就是通过把这些商品的价格压到低于成本水 平来吸引顾客进入商店，。同时沃尔玛周期性的轮换“广告”商品，每一个时期只选出1 种-2种商品大幅让利，并将其摆放在显要的位置上大肆宣传。例如有一回沃尔玛决定将防 冻剂和牙膏作为该季的主导商品，所以他们进了两三卡车的普莱斯通防冻剂和克里斯特牙 膏，然后以每加仑防冻剂1美元而每支牙膏27美分的特惠价出售。这样的结果是，顾客从

案例 11-1 沃尔玛的低价竞争战略 1991 年，沃尔玛年销售额突破 400 亿美元，成为全球大型零售企业之一，据 1994 年 5 月美国《财富》杂志的全美服务业分类排行榜，沃尔玛 1993 年的销售饿高达 673.4 亿美元， 比上一年增长 118 亿多，超过了 1992 年排名第一位的西尔斯，雄踞全美零售业榜首，1995 年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界记录，实现年销售额 936 亿美元。2001 年，沃尔玛在世界 500 强中排名第一，而从 2002 年开始，沃尔玛一举超越世界上诸多实力 雄厚的公司，连续三年高踞《财富》500 强排名的榜首。 沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，先后超过凯玛特，西尔斯等强大的竞争对手。 可以说其天天平价的竞争战略是发展壮大的至关重要的。其降低成本重要从以下方面体现： 与供应商既竞争又合作压低进价 沃尔玛的商品以“物美价廉”著称，而要做到“价廉”，就得在进货成本上下工夫。沃 尔玛采用“统一进货，统一分配”和直接从工厂进货的策略，由于商品的中间环节大大减少 和大规模的需求量，使其具有强大的议价能力。沃尔玛精明的采购员总是要进行艰苦的讨价 还价，在沃尔玛，不存在一般的零售商与制造商之间的那种热忱的关系。采购员总是为了尽 可能的压低价格与供应商唇枪舌战，有的制造商甚至称沃尔玛为“美国最粗暴的客户”，主 要指它那种顽强的价格谈判者的令人生畏的形象。 尽管沃尔玛具有压低价格的强势，但是它并不去损害供应商来增加自身的利润，它充分 考虑供应商的利益，重视与供应商建立友好融洽的协作关系。沃尔玛会为大型的供应商安排 适当的空间展示他们的产品，有时甚至让他们自行在店内布置展区。同时沃尔玛在货款方面 也大力支持供应商，它的平均付款期限是 29 天，大大低于同行竞争对手的 45 天付款期限， 为供应商的资本周转提供便利，赢得供应商的优惠条件。 别出心裁的广告方式以降低降低营销成本 广告是每个商家常用的销售手段，美国一般的大型百货公司每年在电视或报纸上要做 50 次-100 次的广告，而沃尔玛只有 12 次。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是营业额 的 0.5%，而排名第二的凯玛特和排名第三的西尔斯的广告投入分别占其营业额的 2.5%和 3.8%，而在广告收益方面，沃尔玛每提美元所创造的营业额比凯玛特和西尔斯的都多。这重 要是由于沃尔玛对广告商品的选择的独特之处，沃尔玛通常选出一些很普通的商品，这些商 品在任何一家商店几乎都会出现，不具有明显的垄断优势，同时这些商品是生活必需品，人 们对其需求是长期的，大量的。公司的基本思想就是通过把这些商品的价格压到低于成本水 平来吸引顾客进入商店，。同时沃尔玛周期性的轮换“广告”商品，每一个时期只选出 1 种-2 种商品大幅让利，并将其摆放在显要的位置上大肆宣传。例如有一回沃尔玛决定将防 冻剂和牙膏作为该季的主导商品，所以他们进了两三卡车的普莱斯通防冻剂和克里斯特牙 膏，然后以每加仑防冻剂 1 美元而每支牙膏 27 美分的特惠价出售。这样的结果是，顾客从

四面八方赶来，而且人数如此之多，以至于最后不得不请动消防员上门维持秩序，消防队要 求沃尔玛每次先把门打开5分钟，让顾客进去然后关上门，第一批顾客没完东西之后在开门 放进下一批顾客。结果不仅那批牙膏和防冻剂销售上升，商店里所有商品的销售量都得到提 高。沃尔玛的这种广告方式在每一分店有很常见，这种特殊的广告方式为沃尔玛节约了很大 的成本，最后体现在商品的价格上，顾客是最后的受益人。 精练而节约的管理队伍，缩减管理成本 沃尔玛管理队伍从最低层到最高层只有4个层次，而象它这样的大型跨国公司一般从上 到下都有至少7个管理层次。沃尔玛的这种精练的管理队伍也反应在每一分店中，每家分店 有一位经理和至少2位助理经理管理。经理负责整个商店的运营，其中的一个助理经理负责 耐用商品，另一位负责非耐用商品，他们领导6个商品部门经理。同时经理的办公地方和 办公设置相当的简备。经理办公室设在一个只有几平方米的狭小的象是仓库的屋子里，同时 经理要跟助理经理在这同一间办公室处理事务。而办公室内用来打印的纸张可能是从一些废 弃的杂志或报纸上裁减的空白页。沃尔玛的这种扁平的管理模式和节约的管理者队伍使其的 管理成本只占销售额的%，比竞争对手低3个百分点，而沃尔玛将这些节约的费用反应到 价格上，消费者真真的体会到这种模式的好处。 利用先进的信息技术，加速商品流通，降低成本 沃尔玛对技术的探索和认识在个零售连锁业中最为突出，20世纪70年代，沃尔玛开始 使用计算机进行管理。80年代早期，沃尔玛通过计算机用DI将自己的各个商店与配送中 心连接起来，也把自己与供应商连接起来。20世纪80年代，又花费4亿美元购买商用卫岳 实现全球连网。沃尔玛用其专门的卫星通讯系统，每天将销售的资料快速，直接地传递给 4000多家供应商，以便供应商及时备货，适应市场需求。同时沃尔玛拥有反应迅速的机动 运输车队，有近2000辆送货卡车。这支数量庞大，反应迅速的送货车队，可以保证货物在 48个小时甚至是6个小时内送到任何一家分店。这样简洁的订货模式和快速有效的物流结 构，大大缩短了配货时间，使得沃尔玛可以保持很低的库存量，减少成本。 沃尔玛在成本方面的控制水平与行业平均水平对比表 项目 沃尔玛 行业平均水平 运货费用（占商品总成本比例） 3% 4.5%-5% 补货时间（开出订单到货到货架） 2天 5天 管理费用（占总销售额的比例) 2% 5% 广告费用（占总销售额的比例） 0.5% 3%

四面八方赶来，而且人数如此之多，以至于最后不得不请动消防员上门维持秩序，消防队要 求沃尔玛每次先把门打开 5 分钟，让顾客进去然后关上门，第一批顾客没完东西之后在开门 放进下一批顾客。结果不仅那批牙膏和防冻剂销售上升，商店里所有商品的销售量都得到提 高。沃尔玛的这种广告方式在每一分店有很常见，这种特殊的广告方式为沃尔玛节约了很大 的成本，最后体现在商品的价格上，顾客是最后的受益人。 精练而节约的管理队伍，缩减管理成本 沃尔玛管理队伍从最低层到最高层只有 4 个层次，而象它这样的大型跨国公司一般从上 到下都有至少 7 个管理层次。沃尔玛的这种精练的管理队伍也反应在每一分店中，每家分店 有一位经理和至少 2 位助理经理管理。经理负责整个商店的运营，其中的一个助理经理负责 耐用商品，另一位负责非耐用商品，他们领导 36 个商品部门经理。同时经理的办公地方和 办公设置相当的简备。经理办公室设在一个只有几平方米的狭小的象是仓库的屋子里，同时 经理要跟助理经理在这同一间办公室处理事务。而办公室内用来打印的纸张可能是从一些废 弃的杂志或报纸上裁减的空白页。沃尔玛的这种扁平的管理模式和节约的管理者队伍使其的 管理成本只占销售额的 2%，比竞争对手低 3 个百分点，而沃尔玛将这些节约的费用反应到 价格上，消费者真真的体会到这种模式的好处。 利用先进的信息技术，加速商品流通，降低成本 沃尔玛对技术的探索和认识在个零售连锁业中最为突出，20 世纪 70 年代，沃尔玛开始 使用计算机进行管理。80 年代早期，沃尔玛通过计算机用 EDI 将自己的各个商店与配送中 心连接起来，也把自己与供应商连接起来。20 世纪 80 年代，又花费 4 亿美元购买商用卫星 实现全球连网。沃尔玛用其专门的卫星通讯系统，每天将销售的资料快速，直接地传递给 4000 多家供应商，以便供应商及时备货，适应市场需求。同时沃尔玛拥有反应迅速的机动 运输车队，有近 2000 辆送货卡车。这支数量庞大，反应迅速的送货车队，可以保证货物在 48 个小时甚至是 36 个小时内送到任何一家分店。这样简洁的订货模式和快速有效的物流结 构，大大缩短了配货时间，使得沃尔玛可以保持很低的库存量，减少成本。 沃尔玛在成本方面的控制水平与行业平均水平对比表 项目 沃尔玛 行业平均水平 运货费用（占商品总成本比例） 3% 4.5%~5% 补货时间（开出订单到货到货架） 2 天 5 天 管理费用（占总销售额的比例） 2% 5% 广告费用（占总销售额的比例） 0.5% 3%