《供应链系统设计与管理》课程教学资源（案例）5.1 巴里拉公司牛鞭效应案例

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集第5章信息价值与牛鞭效应案例5.1巴里拉公司的牛鞭效应1.公司背景巴里拉公司成立于1875年，当时是位于意大利帕尔马的一家制作通心面和面包的小型商店。由于为客户提供高质量的产品和富有创新的营销活动，巴里拉从最初的小店发展成为一个大型的纵向一体化公司，在全国各地拥有面粉加工厂、通心面制造厂和面包工厂。到1990年，巴里拉公司已经成为世界上最大的通心面制造商，其通心面占意大利市场的35%和欧洲市场的22%。大约一半的巴里拉通心面在意大利的北方市场出售，一半在意大利的南方市场出售。其中，巴里拉在南方市场的占有率要低于北方市场，但南方市场要比北方市场更大。另外，巴里拉占有意大利面包市场29%的份额。2.巴里拉运营现状巴里拉拥有并经营遍布意大利各地的工厂网络，包括大型面粉加工厂、通心面工厂、新鲜面包厂以及生产特色产品（如圣诞蛋糕和牛脚面包）的工厂。巴里拉拥有最新的研究和开发（R&D）机构以及位于Pedrignano用于新产品、新生产工艺开发和试验的实验工厂等。设计与管理》课2.1分销渠道设置巴里拉的整个产品线划分为两大类（1）“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有一天的货架寿命）。（2）“干货”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条等。干货产品约占巴里拉销售额的75%，货架寿命约为18-24个月。巴里拉总共提供约800种不同包装的单品库存来储存干货产品。通心面有200种不同的形状规格，需要470种不同包装的单品库存。巴里拉的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心（CDC）一一位于Pedrignano的北方配送中心和位于那不勒斯郊区的南方配送中心，如图1所示。某些产品如新鲜面包不经过中央配送中心。其他一些新鲜产品很快地流经配送系统，新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存3天。相比之下，每个中央配

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 第 5 章 信息价值与牛鞭效应 案例 5.1 巴里拉公司的牛鞭效应 1. 公司背景 巴里拉公司成立于 1875 年，当时是位于意大利帕尔马的一家制作通心面和 面包的小型商店。由于为客户提供高质量的产品和富有创新的营销活动，巴里拉 从最初的小店发展成为一个大型的纵向一体化公司，在全国各地拥有面粉加工厂、 通心面制造厂和面包工厂。 到 1990 年，巴里拉公司已经成为世界上最大的通心面制造商，其通心面占 意大利市场的 35%和欧洲市场的 22%。大约一半的巴里拉通心面在意大利的北 方市场出售，一半在意大利的南方市场出售。其中，巴里拉在南方市场的占有率 要低于北方市场，但南方市场要比北方市场更大。另外，巴里拉占有意大利面包 市场 29%的份额。 2. 巴里拉运营现状 巴里拉拥有并经营遍布意大利各地的工厂网络，包括大型面粉加工厂、通心 面工厂、新鲜面包厂以及生产特色产品（如圣诞蛋糕和牛脚面包）的工厂。巴里 拉拥有最新的研究和开发（R&D）机构以及位于 Pedrignano 用于新产品、新生 产工艺开发和试验的实验工厂等。 2.1 分销渠道设置 巴里拉的整个产品线划分为两大类： （1）“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有 21 天的货架寿命）和新鲜面包 （只有一天的货架寿命）。 （2）“干货”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、 面包条等。干货产品约占巴里拉销售额的 75%，货架寿命约为 18-24 个月。巴里 拉总共提供约 800 种不同包装的单品库存来储存干货产品。通心面有 200 种不同 的形状规格，需要 470 种不同包装的单品库存。 巴里拉的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心（CDC）——位于 Pedrignano 的北方配送中心和位于那不勒斯郊区的南方配送中心，如图 1 所示。 某些产品如新鲜面包不经过中央配送中心。其他一些新鲜产品很快地流经配送系 统，新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存 3 天。相比之下，每个中央配

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集第5章信息价值与牛鞭效应送中心则持有约一个月的干货库存。巴里拉干货厂65%TLIL中央配送中心10%90%TL18家巴里拉经营的仓库5总分销商组织分销商LTILTLLTL连锁超市独立超市杂货商店TL=整车运输LTL=零担运输图1巴里拉的配送模式由于新鲜产品和干货产品具有不同的保质要求和零售服务要求，巴里拉拥有针对该两种产品的不同配送系统。独立代理商从两个中央配送中心购买新鲜产品，然后把产品运往意大利各地的70个地方仓库。将近2/3的干货产品是运往超市的。这些干货产品先运往巴里拉的中央配送中心，分销商从那里采购，然后分销商把产品运到超市。其余的干货产品通过巴里拉的18家小仓库进行销售，大多数是销售给小商店的。巴里拉的产品通过三种类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。（1）小型独立商店。大约35%的巴里拉干货产品是从巴里拉内部的地区仓库配送到小型独立商店的，这些小型独立商店通常持有能维持两周多的库存。小商店店主通过代理商采购产品，由代理商与巴里拉的采购和销售人员进行沟通交涉。（2）超市。其余于货产品是通过外部的分销商配送到超市的，其中的70%进入连锁超市，30%进入独立超市。超市一般在商店内保存10-20天的干货库存，平均持有4800个单品库存。销售到连锁超市的干货产品是通过连锁店自身的配送组织进行配送的，这种配送组织称为“总分销商”。那些销售到独立超市的干货产品是通过不同的分销商来配送的，这种分销商叫做“组织分销商”。一个组织分销商是许多独立超市的中心采购组织，它们一般进行地区性的经营业务，通常零售商只向一个组织分销商采购商品

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 第 5 章 信息价值与牛鞭效应 送中心则持有约一个月的干货库存。 巴里拉干货厂 中央配送中心 总分销商 组织分销商 连锁超市 独立超市 18家巴里拉 经营的仓库 杂货商店 65% TL 90% TL 10% TL TL LTL LTL LTL LTL=零担运输 TL=整车运输 图 1 巴里拉的配送模式 由于新鲜产品和干货产品具有不同的保质要求和零售服务要求，巴里拉拥有 针对该两种产品的不同配送系统。独立代理商从两个中央配送中心购买新鲜产品， 然后把产品运往意大利各地的 70 个地方仓库。将近 2/3 的干货产品是运往超市 的。这些干货产品先运往巴里拉的中央配送中心，分销商从那里采购，然后分销 商把产品运到超市。其余的干货产品通过巴里拉的 18 家小仓库进行销售，大多 数是销售给小商店的。 巴里拉的产品通过三种类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市 和独立超市。 （1）小型独立商店。大约 35%的巴里拉干货产品是从巴里拉内部的地区仓 库配送到小型独立商店的，这些小型独立商店通常持有能维持两周多的库存。小 商店店主通过代理商采购产品，由代理商与巴里拉的采购和销售人员进行沟通交 涉。 （2）超市。其余干货产品是通过外部的分销商配送到超市的，其中的 70% 进入连锁超市，30%进入独立超市。超市一般在商店内保存 10-20 天的干货库存， 平均持有 4800 个单品库存。销售到连锁超市的干货产品是通过连锁店自身的配 送组织进行配送的，这种配送组织称为“总分销商”。那些销售到独立超市的干 货产品是通过不同的分销商来配送的，这种分销商叫做“组织分销商”。一个组 织分销商是许多独立超市的中心采购组织，它们一般进行地区性的经营业务，通 常零售商只向一个组织分销商采购商品

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集第5章信息价值与牛鞭效应总分销商和组织分销商都从巴里拉的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中存货，然后从自己的仓库存货中满足超市的订单。一个分销商的仓库一般持有能供应两周的干货产品库存。许多超市每天向分销商订货，商店经理在商店中来回走动，查看需要补充的每种产品及其所需箱数，然后向其分销商发送商品订单，配送中心在接单后24-48小时内把商品送到商店。2.2销售和市场营销（1）商业促销巴里拉把一年划分成10-12个兜售期，每个兜售期通常为4-5周，并对应一个促销计划。在每个兜售期内，巴里拉的分销商可购买尽可能多的产品以满足现在和未来的需求。巴里拉根据销售代表在每个兜售期销售目标的完成情况对他们进行奖励。不同的兜售期内提供不同的产品种类折扣，这取决于产品种类的利润结构。（2）销售代表服务于组织分销商的销售代表们把90%的工作时间花在商店。在商店里，销售代表帮助推销巴里拉的产品并组织店内的促销活动：采集竞争信息，包括竞争对手的价格、缺货和新产品介绍：与商店管理层讨论巴单拉的产品和订购策略等此外，每个销售代表每周花半天的时间与分销商的采购者举行一次例会，帮助分销商发出订单，解释促销活动和折扣，处理与上次发货有关的退货问题等。销售代表每周还需在中央配送中心内讨论新产品及价格，讨论与前一周发货有关的问题，并解决关于不同折扣和交易结构的争端。相比之下，为总分销商提供服务的只有一支规模很小的销售队伍。他们几乎不去仓库，通常通过电传把订单发送至巴里拉。3.巴里拉供应链困境3.1需求波动的困境大多数分销商（包括总分销商和组织分销商）每周一次检查库存水平并向巴里拉订货。巴里拉将在收到订单后的8-14天把产品发送给分销商，平均提前期为10天。分销商的销量是不同的，晓得分销商可能每周只订1整车的产品，而最大的分销商一般要保证每周送5整车的产品。同时，大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。例如，分销商可能每周

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 第 5 章 信息价值与牛鞭效应 总分销商和组织分销商都从巴里拉的中央配送中心采购产品，在自己的仓库 中存货，然后从自己的仓库存货中满足超市的订单。一个分销商的仓库一般持有 能供应两周的干货产品库存。许多超市每天向分销商订货，商店经理在商店中来 回走动，查看需要补充的每种产品及其所需箱数，然后向其分销商发送商品订单， 配送中心在接单后 24-48 小时内把商品送到商店。 2.2 销售和市场营销 （1）商业促销 巴里拉把一年划分成 10-12 个兜售期，每个兜售期通常为 4-5 周，并对应一 个促销计划。在每个兜售期内，巴里拉的分销商可购买尽可能多的产品以满足现 在和未来的需求。巴里拉根据销售代表在每个兜售期销售目标的完成情况对他们 进行奖励。不同的兜售期内提供不同的产品种类折扣，这取决于产品种类的利润 结构。 （2）销售代表 服务于组织分销商的销售代表们把 90%的工作时间花在商店。在商店里，销 售代表帮助推销巴里拉的产品并组织店内的促销活动；采集竞争信息，包括竞争 对手的价格、缺货和新产品介绍；与商店管理层讨论巴里拉的产品和订购策略等。 此外，每个销售代表每周花半天的时间与分销商的采购者举行一次例会，帮助分 销商发出订单，解释促销活动和折扣，处理与上次发货有关的退货问题等。销售 代表每周还需在中央配送中心内讨论新产品及价格，讨论与前一周发货有关的问 题，并解决关于不同折扣和交易结构的争端。 相比之下，为总分销商提供服务的只有一支规模很小的销售队伍。他们几乎 不去仓库，通常通过电传把订单发送至巴里拉。 3. 巴里拉供应链困境 3.1 需求波动的困境 大多数分销商（包括总分销商和组织分销商）每周一次检查库存水平并向巴 里拉订货。巴里拉将在收到订单后的 8-14 天把产品发送给分销商，平均提前期 为 10 天。分销商的销量是不同的，晓得分销商可能每周只订 1 整车的产品，而 最大的分销商一般要保证每周送 5 整车的产品。 同时，大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。例如，分销商可能每周

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集第5章信息价值与牛鞭效应二检查库存水平，然后对于那些低于订货点的产品进行订货。几乎所有分销商都有计算机支持的订货系统，但几乎没有哪个分销商具有用于确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。进入80年代后，巴里拉越来越感觉到需求波动所带来的影响。巴里拉干货产品的订单经常每周都有巨大的波动。这种极端的需求差异束缚了巴里拉的制造和物流运作。例如，无法预计的高需求往往要求快速地生产某种短缺的产品，但隧道烘炉中严格的温度和湿度要求通心面有特定的生产顺序，而这种严格的生产顺序很难实现短缺商品的快速生产。另一方面，每周需求波动幅度很大且不可预测，在这种情况下，以持有足够多德产成品库存来满足分销商的订单需求所需成本极其高昂。一些制造和物流人员注意到以他们目前的库存水平，许多分销商对零售商的服务水平是让人难以接受的，因此他们要求分销商或零售商持有额外的库存来组织分销商订单的波动。同时，分销商也感觉到在增加已有存货项目的库存以及目前还没有存货项目的库存商品都存在与零售商相同的压力。3.2准时配送（JITD）思想巴里拉公司物流主管乔治·马贾利（GiorgioMaggiali）敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加了越来越大的压力。自1988年出任物流主管以来，他一直在努力推行前任物流主管布兰多·维塔利（BrandoVitali）的一个被称为准时配送（JITD）的创新思想，该思想模仿了流行的“准时”制造概念。该思想认为巴里拉的物流组织不应当遵从传统的做法，即根据分销商向公司发出的订单交付产品，相反他们应该指定合适的交货数量，这样既可以有效地满足最终客户的需求，文能更加均匀地分配巴里拉公司的制造系统和物流系统。以下是维课程塔利对该思想的解释：程组“我设想一种简单的方法：我们并不根据分销商内部的计划过程向其发运产品，我们应该查看分销商所有的发货资料，只运送商店所需的产品，不多也不少。而我们目前的运作方法几乎不可能预测需求的变动，结果我们不得不持有大量的库存，手忙脚乱地处理我们的制造和配送作业来满足分销商的需求。甚至即使这样，分销商看起来也并没有很好地满足其零售商的服务要求。”“在我看来，如果由我们来负责安排送货计划，那么我们将能够为自己也为

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 第 5 章 信息价值与牛鞭效应 二检查库存水平，然后对于那些低于订货点的产品进行订货。几乎所有分销商都 有计算机支持的订货系统，但几乎没有哪个分销商具有用于确定订货量的预测系 统或复杂的分析工具。 进入 80 年代后，巴里拉越来越感觉到需求波动所带来的影响。巴里拉干货 产品的订单经常每周都有巨大的波动。这种极端的需求差异束缚了巴里拉的制造 和物流运作。例如，无法预计的高需求往往要求快速地生产某种短缺的产品，但 隧道烘炉中严格的温度和湿度要求通心面有特定的生产顺序，而这种严格的生产 顺序很难实现短缺商品的快速生产。另一方面，每周需求波动幅度很大且不可预 测，在这种情况下，以持有足够多德产成品库存来满足分销商的订单需求所需成 本极其高昂。 一些制造和物流人员注意到以他们目前的库存水平，许多分销商对零售商的 服务水平是让人难以接受的，因此他们要求分销商或零售商持有额外的库存来组 织分销商订单的波动。同时，分销商也感觉到在增加已有存货项目的库存以及目 前还没有存货项目的库存商品都存在与零售商相同的压力。 3.2 准时配送（JITD）思想 巴里拉公司物流主管乔治·马贾利（Giorgio Maggiali）敏锐地认识到需求波 动给公司的制造和销售系统施加了越来越大的压力。自 1988 年出任物流主管以 来，他一直在努力推行前任物流主管布兰多·维塔利（Brando Vitali）的一个被 称为准时配送（JITD）的创新思想，该思想模仿了流行的“准时”制造概念。该 思想认为巴里拉的物流组织不应当遵从传统的做法，即根据分销商向公司发出的 订单交付产品，相反他们应该指定合适的交货数量，这样既可以有效地满足最终 客户的需求，又能更加均匀地分配巴里拉公司的制造系统和物流系统。以下是维 塔利对该思想的解释： “我设想一种简单的方法：我们并不根据分销商内部的计划过程向其发运产 品，我们应该查看分销商所有的发货资料，只运送商店所需的产品，不多也不少。 而我们目前的运作方法几乎不可能预测需求的变动，结果我们不得不持有大量的 库存，手忙脚乱地处理我们的制造和配送作业来满足分销商的需求。甚至即使这 样，分销商看起来也并没有很好地满足其零售商的服务要求。” “在我看来，如果由我们来负责安排送货计划，那么我们将能够为自己也为

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集第5章信息价值与牛鞭效应顾客提高运作水平。我们能够只在需要时发运产品，而不是在工厂中堆积大量的存货时发运产品。我们能够尽力降低配送成本、库存水平，最终如果我们不必再应对分销商不稳定的需求，产品的制造成本也就降低了。”“我们总是具有这样的心理，认为订单是生产过程中不可变更的输入要素，因此我们需求获取的最重要能力之一是柔性，通过柔性来对这些输入要素做出反应。但是实际上，最终顾客的需求是输入要素，我想我们应该能够管理好产生订单的输入过滤器。”“这将如何实现呢？每天每个分销商向我们提供它们在前一天从仓库向零售商发运的巴里拉产品信息，以及每种产品目前的库存水平等资料。然后我们能够检查所有的数据，并根据预测做出补货决策。这跟使用零售商的销售点数据相似，我们只比零售商晚一步对实时信息做出反应。理想的情况是我们能够使用确切的零售实时数据，但考虑到我们销售渠道的结构及目前意大利大多数杂货店并未安装必要的条形码扫描器和计算机连接的情况，使用确切的零售实时数据还难以实现。”“当然，事情并不是那么简单。我们需要改进预测系统，这样可以更好地利用获得的数据。我们还需要建立一套决策规则，在做出新的预测之后，根据这些决策规则决定运送什么产品。”3.3JITD实施的困惑虽然马贾利一直在努力贯彻JITD这一思想，但是计划仍旧进展甚微。巴里拉的客户不愿意放弃随心所欲的订货权，一些客户甚至不愿意提供可供巴里拉公司做交货决策及改善需求预测的详细销售数据。同时，实施的更大阻力也来自巴里拉公司内部的销售和营销组织，该组织认为这个想法是不可行甚至是危险的。JITD在巴里拉内部，尤其是在销售和市场营销部门遭到了极力反对。许多销售代表认为如果这样的计划付诸实施，他们的职责将不复存在。从销售组织的底层到上层，大家都表达了一系列担心的问题。以下是来自巴里拉销售和营销人员的一些看法：“如果产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空间，那么我们将冒着给竞争对手提供更多的货架空间的风险。既然采购了商品，就必须把它卖出去，否则分销商将更多地推销我们竞争对手的产品。3

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 第 5 章 信息价值与牛鞭效应 顾客提高运作水平。我们能够只在需要时发运产品，而不是在工厂中堆积大量的 存货时发运产品。我们能够尽力降低配送成本、库存水平，最终如果我们不必再 应对分销商不稳定的需求，产品的制造成本也就降低了。” “我们总是具有这样的心理，认为订单是生产过程中不可变更的输入要素， 因此我们需求获取的最重要能力之一是柔性，通过柔性来对这些输入要素做出反 应。但是实际上，最终顾客的需求是输入要素，我想我们应该能够管理好产生订 单的输入过滤器。” “这将如何实现呢？每天每个分销商向我们提供它们在前一天从仓库向零 售商发运的巴里拉产品信息，以及每种产品目前的库存水平等资料。然后我们能 够检查所有的数据，并根据预测做出补货决策。这跟使用零售商的销售点数据相 似，我们只比零售商晚一步对实时信息做出反应。理想的情况是我们能够使用确 切的零售实时数据，但考虑到我们销售渠道的结构及目前意大利大多数杂货店并 未安装必要的条形码扫描器和计算机连接的情况，使用确切的零售实时数据还难 以实现。” “当然，事情并不是那么简单。我们需要改进预测系统，这样可以更好地利 用获得的数据。我们还需要建立一套决策规则，在做出新的预测之后，根据这些 决策规则决定运送什么产品。” 3.3 JITD 实施的困惑 虽然马贾利一直在努力贯彻 JITD 这一思想，但是计划仍旧进展甚微。巴里 拉的客户不愿意放弃随心所欲的订货权，一些客户甚至不愿意提供可供巴里拉公 司做交货决策及改善需求预测的详细销售数据。同时，实施的更大阻力也来自巴 里拉公司内部的销售和营销组织，该组织认为这个想法是不可行甚至是危险的。 JITD 在巴里拉内部，尤其是在销售和市场营销部门遭到了极力反对。许多销 售代表认为如果这样的计划付诸实施，他们的职责将不复存在。从销售组织的底 层到上层，大家都表达了一系列担心的问题。以下是来自巴里拉销售和营销人员 的一些看法： “如果产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空间，那么我们将冒着给竞争 对手提供更多的货架空间的风险。既然采购了商品，就必须把它卖出去，否则分 销商将更多地推销我们竞争对手的产品

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集第5章信息价值与牛鞭效应“假如我们的供应过程出现了中断，又将增加使顾客买不到我们的产品的风险。如果我们发生一次罢工或是出现其他的干扰，那又会怎么样呢？”“实施JITD，我们将无法进行商业促销。如果不能提供一些激励，又如何把巴里拉的产品推销给零售商呢？”“我们还不清楚成本是否就会降低。如果一个配送组织降低了它的存货，那么我们在巴里拉可能不得不增加某些产品的库存，因为缺乏制造柔性，我们无法改变生产计划来生产某些产品。”维塔利对于销售组织的这些担忧提出了反对意见，他认为JITD应该被看作是一个销售工具，而不是对销售的一种威胁。该计划能够向顾客提供额外的服务，但不增加额外的成本。此外，这个计划将提高巴里拉对商业的可视度，并使得分销商更加依赖于巴里拉。因此，计划的实施将改善巴里拉与分销商的关系，并且有关分销商仓库的供应信息将给公司提供客观数据，为改善计划程序提供了条件。此外，马贾利叙述了他在实施JITD计划中的困惑：“1988年，我们队想要使用的方法提出了几个基本的想法，并尽力说服我们的几个分销商签约。但是，他们甚至连谈论这个计划的兴趣都没有，其中一位最大的分销商经理的一番话很好地概括了他们对该计划的反应：“管理库存是我的工作，我不需要你们来检查我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送货的话，我自己能够降低库存并提高服务水平。我给你们提个建议一一我订货，你在36个小时内给我交货。“他不了解我们在没有注意到变化时是不能对变化极大的订链系统单做出反应的。”“我们最终能够说服几个分销商对JITD计划进行深入的讨论。我们的第一次讨论是与Marconi进行的，它是一家大型的传统分销商。首先我们拜访了其物流部门，并递上了我们的计划。我们清楚地表示，我们的计划姜维他们提供优质的S服务，这样他们既可以降低库存，又能提高他们对商店订单的满足率。物流小组认为这听起来很好，并且有兴趣对该计划进行试运行。但当Marconi的采购人员听说这件事时，一切都完了。首先，采购人员诉说他们所关心的问题，然后跟巴里拉的销售代表交谈后，他们也开始重复销售部门的一些反对意见。Marconi最终同意有偿提供我们所需的数据，但其他方面则不变，由Marconi自己对库存补充的数量和时间做出决策。这显然不是我们所要寻求的，于是我们找其他分销商

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 第 5 章 信息价值与牛鞭效应 “假如我们的供应过程出现了中断，又将增加使顾客买不到我们的产品的风 险。如果我们发生一次罢工或是出现其他的干扰，那又会怎么样呢？” “实施 JITD，我们将无法进行商业促销。如果不能提供一些激励，又如何把 巴里拉的产品推销给零售商呢？” “我们还不清楚成本是否就会降低。如果一个配送组织降低了它的存货，那 么我们在巴里拉可能不得不增加某些产品的库存，因为缺乏制造柔性，我们无法 改变生产计划来生产某些产品。” 维塔利对于销售组织的这些担忧提出了反对意见，他认为 JITD 应该被看作 是一个销售工具，而不是对销售的一种威胁。该计划能够向顾客提供额外的服务， 但不增加额外的成本。此外，这个计划将提高巴里拉对商业的可视度，并使得分 销商更加依赖于巴里拉。因此，计划的实施将改善巴里拉与分销商的关系，并且 有关分销商仓库的供应信息将给公司提供客观数据，为改善计划程序提供了条件。 此外，马贾利叙述了他在实施 JITD 计划中的困惑： “1988 年，我们队想要使用的方法提出了几个基本的想法，并尽力说服我们 的几个分销商签约。但是，他们甚至连谈论这个计划的兴趣都没有，其中一位最 大的分销商经理的一番话很好地概括了他们对该计划的反应：‘管理库存是我的 工作，我不需要你们来检查我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送货的话， 我自己能够降低库存并提高服务水平。我给你们提个建议——我订货，你在 36 个小时内给我交货。’他不了解我们在没有注意到变化时是不能对变化极大的订 单做出反应的。” “我们最终能够说服几个分销商对 JITD 计划进行深入的讨论。我们的第一次 讨论是与 Marconi 进行的，它是一家大型的传统分销商。首先我们拜访了其物流 部门，并递上了我们的计划。我们清楚地表示，我们的计划姜维他们提供优质的 服务，这样他们既可以降低库存，又能提高他们对商店订单的满足率。物流小组 认为这听起来很好，并且有兴趣对该计划进行试运行。但当 Marconi 的采购人员 听说这件事时，一切都完了。首先，采购人员诉说他们所关心的问题，然后跟巴 里拉的销售代表交谈后，他们也开始重复销售部门的一些反对意见。Marconi 最 终同意有偿提供我们所需的数据，但其他方面则不变，由 Marconi 自己对库存补 充的数量和时间做出决策。这显然不是我们所要寻求的，于是我们找其他分销商

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集第5章信息价值与牛鞭效应商谈，但是他们并不积极。”“现在我们需要重新部署并决定JITD计划的去向，这种类型的计划在我们这样的环境中是否可行？如果可行，我们应针对那种顾客？我们如何说服他们签约？”问题讨论：（1）在巴里拉的供应链中，变动性增大的原因是什么？（2）公司如何应对需求变动性的增大？（3）VMI策略能够解决巴里拉面临的运作问题吗？

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 第 5 章 信息价值与牛鞭效应 商谈，但是他们并不积极。” “现在我们需要重新部署并决定 JITD 计划的去向，这种类型的计划在我们这 样的环境中是否可行？如果可行，我们应针对那种顾客？我们如何说服他们签 约？” 问题讨论： （1）在巴里拉的供应链中，变动性增大的原因是什么？ （2）公司如何应对需求变动性的增大？ （3）VMI 策略能够解决巴里拉面临的运作问题吗？