《供应链系统设计与管理》课程授课教案（讲义，研究生）第9章 供应链风险管理

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案第9章供应链风险管理【本章学习目标】·了解供应链风险的因素构成；·了解供应链风险管理的基本流程；·掌握供应链风险管理的策略：快速反应、延迟策略【案例分析】日本地震海啸凸显全球供应链风险1.事件回顾2.影响：1）大范围的公路网络、港口、铁路、机场、供电站以及其他基础设施遭受严重损坏2）地震导致核泄漏事件。工厂关闭：很多厂商、公司来自灾区的零部件供应被切断，全球汽车供应链面临中断，芯片供应深受影响；3.全球汽车供应链面临中断1）瑞典沃尔沃公司3月17日，该公司目前日本零部件供应仅能维持一周的生产活动，除非该公司能够获得更多零部件供应，否则该公司生产将受重创。2）汽车制造商斯巴鲁公司取消了其北美唯一工厂的加班。3）日本本田汽车公司（HondaMotorCo）泰国业务部门17日表示，其正努力寻求获得日本生产电子系统可用程度的信息。该业务首席执行官Atsushi Fujimoto表示，该部门仍有充足零部件令汽车生产坚持到4月中旬，目前正考虑若日本本土供应厂商停产关闭后，将使用替代供应商的方案。原因：位于宫城县的供应商在此次地震中受损。该企业为丰田普锐斯、凯美瑞和雷克萨斯混合动力车供应混合电池的组成部件。4）福特公司由一家日本厂商为其供应旗下福星、翼虎等混合动力汽车所需的电池。该工厂未受地震破坏，但交通运输难以在短时间内恢复。福特：寻求替代供应商，同时考虑海运改空运。原因：汽车行业普遍实施JIT生产模式，该系统更容易受到意外供应中断状况的威胁。很多全球性生产企业减少供应商名单，以降低原材料与零部件的供应成本，甚至依赖上述核心供应商。一旦供应商无法及时提供企业所需原材料与零部件，将对采购企业的正常运营带来风险。4.芯片供应深受影响

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 第 9 章 供应链风险管理 【本章学习目标】  了解供应链风险的因素构成；  了解供应链风险管理的基本流程；  掌握供应链风险管理的策略：快速反应、延迟策略 【案例分析】 日本地震海啸凸显全球供应链风险 1. 事件回顾 2. 影响： 1）大范围的公路网络、港口、铁路、机场、供电站以及其他基础设施遭受严重损坏； 2）地震导致核泄漏事件。工厂关闭；很多厂商、公司来自灾区的零部件供应被切断， 全球汽车供应链面临中断，芯片供应深受影响； 3.全球汽车供应链面临中断 1）瑞典沃尔沃公司3月17日，该公司目前日本零部件供应仅能维持一周的生产活动，除 非该公司能够获得更多零部件供应，否则该公司生产将受重创。 2）汽车制造商斯巴鲁公司取消了其北美唯一工厂的加班。 3）日本本田汽车公司（Honda Motor Co）泰国业务部门17日表示，其正努力寻求获得 日本生产电子系统可用程度的信息。该业务首席执行官 Atsushi Fujimoto 表示，该部门仍有 充足零部件令汽车生产坚持到4月中旬，目前正考虑若日本本土供应厂商停产关闭后，将使 用替代供应商的方案。 原因：位于宫城县的供应商在此次地震中受损。该企业为丰田普锐斯、凯美瑞和雷克 萨斯混合动力车供应混合电池的组成部件。 4）福特公司由一家日本厂商为其供应旗下福星、翼虎等混合动力汽车所需的电池。该 工厂未受地震破坏，但交通运输难以在短时间内恢复。 福特：寻求替代供应商，同时考虑海运改空运。 原因： 汽车行业普遍实施 JIT 生产模式，该系统更容易受到意外供应中断状况的威胁。 很多全球性生产企业减少供应商名单，以降低原材料与零部件的供应成本，甚至依赖上 述核心供应商。一旦供应商无法及时提供企业所需原材料与零部件，将对采购企业的正常运 营带来风险。 4.芯片供应深受影响

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案台湾南亚电路板公司（NanYaPrinted CircuitBoardCo.）已开始努力寻找原材料一一双马来酰亚胺三嗪的新供应商，因双马来酰亚胺三嗪是诸多手机电路板中使用很广泛的一种树脂胶，而南亚电路板公司的该原料主要供应商一一日本三菱瓦斯化学公司（MitsubishiGasChemicalCo.）16日已停产。据消息人士透露，南亚电路板公司正加速测试替代品的效果，一般测试结果出来将需三四个月，但现在可能仅需1个月。台湾大型芯片封装公司日月光半导体制造公司表示，其正努力从中国与韩国地区获得塑料模封化合材料的新供应渠道，该材料多用于家庭半导体产品中。5.地震对汽车供应链的影响汽车行业普遍实施JIT生产模式，该系统更容易受到意外供应中断状况的威胁。很多全球性生产企业减少供应商名单，以降低原材料与零部件的供应成本，甚至依赖上述核心供应商。后果：一旦供应商无法及时提供企业所需原材料与零部件，将对采购企业的正常运营带来风险。6.日本掌控了诸多先进零部件与原材料的高端生产：占锂电池的电极原材料全球供应的78%；提供几乎全部的液晶显示器偏振保护膜：高科技产品所需的大部分零部件与原材料；打击了日本芯片供应商，从洗衣机、电视机到iPad等消费类电子产品制造业受到了影响。e.g.日本东芝因地震影响暂时关闭生产设施。恐惧短缺，芯片价格已经暴涨。苹果的芯片供应中断和iPad发货延退。思考讨论：地震为什么会对供应链上其他企业有影响？地震造成的运输中断、供应中断、生产中断，由于供应链上游企业大多采用JIT方式对供应商的高度依赖；少数的核心供应商生产中断造成供应链上下游企业生产延误。第一节供应链风险管理概述一、风险与风险管理概述1.风险的定义“风险（risk）”定义的多样性风险是在给定的条件和某一特定的时期结果的变化性

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 台湾南亚电路板公司（Nan Ya Printed Circuit Board Co.）已开始努力寻找原材料——双马 来酰亚胺三嗪的新供应商，因双马来酰亚胺三嗪是诸多手机电路板中使用很广泛的一种树脂 胶，而南亚电路板公司的该原料主要供应商——日本三菱瓦斯化学公司（Mitsubishi Gas Chemical Co.）16日已停产。据消息人士透露，南亚电路板公司正加速测试替代品的效果， 一般测试结果出来将需三四个月，但现在可能仅需1个月。 台湾大型芯片封装公司日月光半导体制造公司表示，其正努力从中国与韩国地区获得塑 料模封化合材料的新供应渠道，该材料多用于家庭半导体产品中。 5. 地震对汽车供应链的影响 汽车行业普遍实施 JIT 生产模式，该系统更容易受到意外供应中断状况的威胁。 很多全球性生产企业减少供应商名单，以降低原材料与零部件的供应成本，甚至依赖上 述核心供应商。 后果：一旦供应商无法及时提供企业所需原材料与零部件，将对采购企业的正常运营带 来风险。 6. 日本掌控了诸多先进零部件与原材料的高端生产: 占锂电池的电极原材料全球供应的78%；提供几乎全部的液晶显示器偏振保护膜；高科 技产品所需的大部分零部件与原材料； 打击了日本芯片供应商，从洗衣机、电视机到 iPad 等消费类电子产品制造业受到了影 响。 e.g. 日本东芝因地震影响暂时关闭生产设施。恐惧短缺，芯片价格已经暴涨。苹果的 芯片供应中断和 iPad 发货延迟。 思考讨论：地震为什么会对供应链上其他企业有影响？ 地震造成的运输中断、供应中断、生产中断，由于供应链上游企业大多采用 JIT 方式对 供应商的高度依赖；少数的核心供应商生产中断造成供应链上下游企业生产延误。 第一节 供应链风险管理概述 一、风险与风险管理概述 1. 风险的定义 “风险（risk）”定义的多样性 风险是在给定的条件和某一特定的时期结果的变化性

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案风险定义本身应具有三个基本因素，即：1）风险与不确定性有差异：2）风险是客观存在的：3）风险可以被测算。【概括为：风险因素、风险事件、风险结果。】“风险是指可能对目标的实现产生影响的事情发生的不确定性。风险的衡量标准是后果与可能性”。归纳：风险是指在一定条件下和特定时期内，由于各种风险构成要素相互作用，引起各种结果发生的不确定性以及导致行为主体遭受损失的大小和损失发生可能性的大小。2.风险管理风险管理最早于20世纪30'起源于美国，大量银行和企业破产造成世界经济危机。风险管理被认为是一门新兴的综合性边缘学科，是因为它集合了数学、管理学、保险学等多个学科的优势才发展成为一门有着广泛应用前景的实用学科。（1）传统风险管理阶段（1990年）对现实或潜在风险进行识别、分析和评估，考虑到种种不确定性提出、并实施决策方案；以最小的成本将风险所导致的损失减少到最低限度。（2）现代风险管理阶段（1990以后）整合性风险管理全面风险管理第一，全新思维的风险管理。整合性风险管理是一种全新的管理方式、思维方式、文化方式和哲学理念，它以新的思维方式和文化方式为内核，将整合性风险管理上升到文化理论和哲学理念的平台，使整合性风险管理形成了系统的思想基础和管理方法。第二，全方位的风险管理。全面风险管理不仅对传统风险管理理论范畴内的狭义风险进行管理，还对现代风险管理理论范畴内的广义风险进行管理。第三，全过程的风险管理。传统风险管理强调风险识别、风险分析、风险处理和风险监测的分阶段流程式管理。如图9-1所示。第四，全员性的风险管理。依靠董事会、管理层、企业员工的全员参与。第五，全系统的风险管理。注重定性管理与定量管理的内在统一，强调数量分析必须与管理经验、主观判断相互补充，根据具体情况灵活运用。既考虑所有利益相关者的个体利益和企业利益，也考虑企业的社会责任和社会利益。全员：企业董事会、管理层和其他人员全过程：一直贯穿于企业的各项活动中

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 风险定义本身应具有三个基本因素，即：1）风险与不确定性有差异；2）风险是客观存 在的；3）风险可以被测算。【概括为：风险因素、风险事件、风险结果。】 “风险是指可能对目标的实现产生影响的事情发生的不确定性。风险的衡量标准是后果 与可能性”。 归纳：风险是指在一定条件下和特定时期内，由于各种风险构成要素相互作用，引起各 种结果发生的不确定性以及导致行为主体遭受损失的大小和损失发生可能性的大小。 2. 风险管理 风险管理最早于 20 世纪 30’起源于美国，大量银行和企业破产造成世界经济危机。 风险管理被认为是一门新兴的综合性边缘学科，是因为它集合了数学、管理学、保险学 等多个学科的优势才发展成为一门有着广泛应用前景的实用学科。 （1）传统风险管理阶段（1990 年） 对现实或潜在风险进行识别、分析和评估，考虑到种种不确定性提出、并实施决策方案； 以最小的成本将风险所导致的损失减少到最低限度。 （2）现代风险管理阶段（1990 以后） 整合性风险管理 全面风险管理 第一，全新思维的风险管理。整合性风险管理是一种全新的管理方式、思维方式、文化 方式和哲学理念，它以新的思维方式和文化方式为内核，将整合性风险管理上升到文化理论 和哲学理念的平台，使整合性风险管理形成了系统的思想基础和管理方法。 第二，全方位的风险管理。全面风险管理不仅对传统风险管理理论范畴内的狭义风险进 行管理，还对现代风险管理理论范畴内的广义风险进行管理。 第三，全过程的风险管理。传统风险管理强调风险识别、风险分析、风险处理和风险监 测的分阶段流程式管理。如图 9-1 所示。 第四，全员性的风险管理。依靠董事会、管理层、企业员工的全员参与。 第五，全系统的风险管理。注重定性管理与定量管理的内在统一，强调数量分析必须与 管理经验、主观判断相互补充，根据具体情况灵活运用。既考虑所有利益相关者的个体利益 和企业利益，也考虑企业的社会责任和社会利益。 全员：企业董事会、管理层和其他人员 全过程：一直贯穿于企业的各项活动中

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案风险管理风险计划风险评估风险处理风险监测风险识别风险分析44风险文件图9-1现代全过程风险管理结构示意图3.供应链风险的定义供应链相关企业由于存在各种不确定因素，有遭受损失的可能性。供应链风险是由于供应链系统的脆弱性（vulnerability）存在，对供应链系统造成破坏或给上下游企业及整个供应链带来损失的潜在威肋。由于SC节点企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个SC的正常运作，甚至导致SC系统的破裂和失败。e.g.日本2011地震对汽车供应链的影响。二、供应链风险的形成机理供应链风险是由供应链中各节点之间的复杂关系导致的不确定性。在供应链系统与外部环境发生互动以及供应链成员在协调与合作过程中，存在着各种内生不确定和外生不确定的风险因素。从来源上而言，供应、生产、需求和物流构成了供应链不确定性的内生因素，同时供应链系统又承受着自然灾害、恐怖事件、突发事件等供应链外生因素的影响。由于供应链不确定性因素和供应链结构复杂性的共同作用，产生了供应链风险，风险影响会在供应链系统中逐级传递并扩散至整个供应链网络。风险水平：发生概率、影响供应链外部不确定性复杂的供应链供应链风险系统网络结构供应链内部不确定性风险后果：质量缺陷、时间延误、成本增加图9-3供应链风险的形成机理

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 图 9-1 现代全过程风险管理结构示意图 3. 供应链风险的定义 供应链相关企业由于存在各种不确定因素，有遭受损失的可能性。 供应链风险是由于供应链系统的脆弱性（vulnerability）存在，对供应链系统造成破坏或 给上下游企业及整个供应链带来损失的潜在威胁。 由于 SC 节点企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他 企业，影响整个 SC 的正常运作，甚至导致 SC 系统的破裂和失败。 e.g. 日本 2011 地震对汽车供应链的影响。 二、供应链风险的形成机理 供应链风险是由供应链中各节点之间的复杂关系导致的不确定性。在供应链系统与外部 环境发生互动以及供应链成员在协调与合作过程中，存在着各种内生不确定和外生不确定的 风险因素。从来源上而言，供应、生产、需求和物流构成了供应链不确定性的内生因素，同 时供应链系统又承受着自然灾害、恐怖事件、突发事件等供应链外生因素的影响。由于供应 链不确定性因素和供应链结构复杂性的共同作用，产生了供应链风险，风险影响会在供应链 系统中逐级传递并扩散至整个供应链网络。 图 9-3 供应链风险的形成机理

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案（1）供应不确定性。主要来源于供应商的败德行为或机会主义行为，以及自身能力、自然灾害和突发公共事件。如供应中断、供应数量短缺或提前期延长等。（2）生产不确定性。主要来自企业内部的不确定性因素，供应链成员在战略决策中表现出来的潜在的不确定性和业务执行过程中的管理控制风险。（3）需求不确定性。如供应链长鞭效应的产生。另一方面，需求不确定性也在很大程度上受到市场随机因素的影响，如市场需求数量的突然增加或减少。（4）物流不确定性。主要来自物流系统的不稳定和各物流功能环节之间在运作管理上存在脱节。实施物流一体化战略有助于大大降低物流系统的不确定性。（5）复杂的供应链系统网络结构。在风险传递过程中，多参与主体、跨地域、多环节的供应链系统网络结构将会加剧不确定性因素的影响。三、供应链风险因素分析风险因素是指促使某一特定风险事故发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因或条件。国内外学者从供应链风险的来源、所属的供应链节点、风险性质等不同的角度，对供应链风险因素有多种不同的分类方法。（1）根据供应链风险的来源，大体上可分为供应链内部风险和供应链外部风险。（2）根据供应链各节点存在的风险来划分，供应链风险因素类别众多。这里参考Juttner和马士华等学者观点，将供应链风险因素按照风险来源和组织范围归纳为供应链外部风险、供应链企业内部风险和供应链企业合作风险三大类，如图9-4所示。供应链外部风险（自然、政治、经济、社会、技术、法律、文化、市场）采购原材料供应商物流运物流运最终用户作风险作风险-分销流程风险需求风险供应风险44企业内部管理风险、供应链企业合作风险图9-4供应链风险因素结构示意图（1）供应链外部风险。外部风险来源于供应链与外部环境之间的互动，即外部环境风险（略）

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 （1）供应不确定性。主要来源于供应商的败德行为或机会主义行为，以及自身能力、 自然灾害和突发公共事件。如供应中断、供应数量短缺或提前期延长等。 （2）生产不确定性。主要来自企业内部的不确定性因素，供应链成员在战略决策中表 现出来的潜在的不确定性和业务执行过程中的管理控制风险。 （3）需求不确定性。如供应链长鞭效应的产生。另一方面，需求不确定性也在很大程 度上受到市场随机因素的影响，如市场需求数量的突然增加或减少。 （4）物流不确定性。主要来自物流系统的不稳定和各物流功能环节之间在运作管理上 存在脱节。实施物流一体化战略有助于大大降低物流系统的不确定性。 （5）复杂的供应链系统网络结构。在风险传递过程中，多参与主体、跨地域、多环节 的供应链系统网络结构将会加剧不确定性因素的影响。 三、供应链风险因素分析 风险因素是指促使某一特定风险事故发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的 原因或条件。国内外学者从供应链风险的来源、所属的供应链节点、风险性质等不同的角度， 对供应链风险因素有多种不同的分类方法。 （1）根据供应链风险的来源，大体上可分为供应链内部风险和供应链外部风险。 （2）根据供应链各节点存在的风险来划分，供应链风险因素类别众多。 这里参考 Juttner 和马士华等学者观点，将供应链风险因素按照风险来源和组织范围归 纳为供应链外部风险、供应链企业内部风险和供应链企业合作风险三大类，如图 9-4 所示。 图 9-4 供应链风险因素结构示意图 （1）供应链外部风险。 外部风险来源于供应链与外部环境之间的互动，即外部环境风险（略）

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案（2）供应链企业内部风险。主要包括流程风险和管理风险，流程风险是指企业业务流程中断或受阻造成的风险，管理风险是企业对业务流程进行管理和实施质量、进度和成本控制过程中由于各种原因造成的风险。（3）供应链企业合作风险。主要包括战略风险、道德风险、伙伴关系风险、信息风险、采购风险、供应风险、生产组织风险、分销风险、需求风险、物流运作风险、财务风险和企业文化风险等因素。重点分析：供应风险1）华为：供应商出现问题影响企业形象供应商的风险就是企业的风险，也是客户的风险供应商风险：依赖少数关键供应商，供应商单一：供应能力变化：供货时间不确定等。2）案例：从供应链管理角度看波音787梦幻客机的问题P17SelectedsystemsuppliersontheBoeing787DreamlinerErance.UsJapan,FranceErance.UsFrance,usUK,France,UsIn-flightInside cockpit,Inside seating,Internal electricalElectric controlsentertainmentsafetyavionicspowerand componentsBoeing787DreamlinerUSSelected components and system suppliersUSTailfinCanadaKoreaItalyWingtipsAustraliaUKMovableFranceUStrailing edgedapanSwedenAft fuselagWingItalyJapanCentre fuselagKoreaCanadaAustraliaItalyEngine NacellesHorizstabilizerSwndenCargo accessUSdoorsForwardfuselagAirctatassemblersCurent-Airbus,JapanBoeingFuselagePotential -ChinaEranceUSUKEntryRussia, JapanFixed andLanding geardoorsLIKleadingEnginemovable edge图9-5波音787零部件全球供应链示意图

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 （2）供应链企业内部风险。主要包括流程风险和管理风险，流程风险是指企业业务流 程中断或受阻造成的风险，管理风险是企业对业务流程进行管理和实施质量、进度和成本控 制过程中由于各种原因造成的风险。 （3）供应链企业合作风险。主要包括战略风险、道德风险、伙伴关系风险、信息风险、 采购风险、供应风险、生产组织风险、分销风险、需求风险、物流运作风险、财务风险和企 业文化风险等因素。 重点分析：供应风险 1）华为：供应商出现问题影响企业形象 供应商的风险就是企业的风险，也是客户的风险 供应商风险：依赖少数关键供应商，供应商单一；供应能力变化；供货时间 不确定等。 2）案例：从供应链管理角度看波音 787 梦幻客机的问题 P17 图 9-5 波音 787 零部件全球供应链示意图

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案Atraditional supplychainforairplanemanufacturingSupplierSupplierSupplierCustomersSupplierSupplierSupplier图9-6波音787飞机传统模式主机厂负责设计飞机整体及零部件图纸、技术规范及各模块间的接口；供应商按图加工：主机厂采购、组装。主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系，供应商之间的平行联系薄弱。Tier 3:SupplierTier3SupplierTier2:SystempartnerTier 1:Tier3:SupplierPreintegrationBoeing:Tier 3:SupplierFinalAssemblyTier2Tier3:SupplierStructurabartner1CUSTOMERSTier3:Supplier图9-7波音787的供应链新模式供应链拉长了，减少核心供应商数量，23个一级供应商直接联系

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 图 9-6 波音 787 飞机传统模式 主机厂负责设计飞机整体及零部件图纸、技术规范及各模块间的接口； 供应商按图加工；主机厂采购、组装。 主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系，供应商之间的平行联系薄弱。 图 9-7 波音 787 的供应链新模式 供应链拉长了，减少核心供应商数量，23 个一级供应商直接联系

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案Component737Program787ProgramSourcing strategyOutsource 35-50%Outsourced 70%Traditional supplier relationshipStrategic partners with tier-1Supplier relationship(purelycontractbased)supplersSupplier responsibilitiesDeveloped and produced parts forDeveloped and produced sectionsBocingforBocingNumber of suppliersThousandsApproximately 50 tier-1 strategicpartnersSupply contractsFixed-price contracts with delayRisk-sharing contractspenalty30 days for Boeing to perform final3-day assembly of completeAssembly operationsassemblysections图9-8波音公司737和787计划的战略比较波音787的供应链新模式波音787采用70%的业务外包，减少核心供应商数量，23个一级供应商直接联系，由供应商完全负责模块（部件）的设计、制造、组装，降低了对供应商的控制能力，对核心供应商过分依赖，交货期延长。思考：结合波音787客机供应链新模式所导致的困境，谈一下业务外包的优势和彝端？第二节供应链风险管理策略一、如何打造敏捷供应链敏捷供应链是指以核心企业为中心，在竞争、合作和动态的市场环境中，通过知识流、物流、资金流的有效集成与控制，将供应商、制造商、批发商、零售商直至最终用户整合到一个具有柔性与快速反应能力的动态供需网络上，以形成一个极具竞争力的动态联盟，进行快速重构和调整，快速响应市场需求的变化。具体措施包括：对供应链进行组织流程重组，对各企业采购、制造、营销和物流等过程采取跨职能部门的平行管理，将多余的交接工作、垂直管理的弊病、不确定性和延误降到最少，对产品的生产、包装和运输进行全面质量管理；对生产设备和运输工具进行管理和维护，降低故障率，增强可用性：对分销网络和运输路线进行优化；采用第三方物流，将包装和运输服务外包给专业物流公司，安排充足的提前期和时间限度，加强运输过程实时跟踪机制和及时信息反馈。通过这些方式保证供应链的安全和高效运行。>快速响应系统(QuickResponse，QR)..>有效客户响应(EfficientConsumerResponse,ECR)

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 图 9-8 波音公司 737 和 787 计划的战略比较 波音 787 的供应链新模式 波音 787 采用 70%的业务外包，减少核心供应商数量，23 个一级供应商直接联系，由 供应商完全负责模块（部件）的设计、制造、组装，降低了对供应商的控制能力，对核心供 应商过分依赖，交货期延长。 思考：结合波音 787 客机供应链新模式所导致的困境，谈一下业务外包的优势和弊端？ 第二节 供应链风险管理策略 一、如何打造敏捷供应链 敏捷供应链是指以核心企业为中心，在竞争、合作和动态的市场环境中，通过知识流、 物流、资金流的有效集成与控制，将供应商、制造商、批发商、零售商直至最终用户整合到 一个具有柔性与快速反应能力的动态供需网络上，以形成一个极具竞争力的动态联盟，进行 快速重构和调整，快速响应市场需求的变化。 具体措施包括：对供应链进行组织流程重组，对各企业采购、制造、营销和物流等过 程采取跨职能部门的平行管理，将多余的交接工作、垂直管理的弊病、不确定性和延误降到 最少，对产品的生产、包装和运输进行全面质量管理；对生产设备和运输工具进行管理和维 护，降低故障率，增强可用性；对分销网络和运输路线进行优化；采用第三方物流，将包装 和运输服务外包给专业物流公司，安排充足的提前期和时间限度，加强运输过程实时跟踪机 制和及时信息反馈。通过这些方式保证供应链的安全和高效运行。  快速响应系统(Quick Response，QR).  有效客户响应(Efficient Consumer Response, ECR)

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案》连续补货(ContinuousReplenishment，CRP)》自动补货（ARS）》CPFR-协同规划、预测和连续补货》延迟制造二、快速响应对于具体的供应链系统来说，没有既定的最好的风险管理策略，只有在对自身架构和所处环境都有了清晰的认识以后找出最合适的。然而，也有几种常用的策略经常会被供应链中的关键节点企业所采用，包括快速响应、延迟制造等。1.快速响应（1）定义快速响应是指供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换（EDI）等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应管理策略。其目的在于减少供应链中从原材料到用户这一过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。（2）产生背景上世纪70”s后，美国纺织服装进口剧增，本地企业面临威胁。1984：“用国货为荣委员会”craftedwithprideinUSACouncil：零售业咨询公司KurtSalmon开展提高竞争力的调查：KurtSalmon建议：零售商-服装生产商-纤维厂商合作，共享信息资源，建立QR系统，实现销售额增长，实现投资收益率和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、减价最小化目标。1985年后，QR概念开始在纺织服装等行业普及（3）实质QR是一个零售商和制造商建立战略伙伴关系EDI、POS、多频度小批量、连续补货，缩短交货期，减少库存，提高服务水平和企业竞争力。（4）QR经历了三个发展阶段第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案  连续补货(Continuous Replenishment，CRP)  自动补货（ARS）  CPFR-协同规划、预测和连续补货  延迟制造 二、快速响应 对于具体的供应链系统来说，没有既定的最好的风险管理策略，只有在对自身架构和 所处环境都有了清晰的认识以后找出最合适的。然而，也有几种常用的策略经常会被供应链 中的关键节点企业所采用，包括快速响应、延迟制造等。 1. 快速响应 （1）定义 快速响应是指供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用电子数据交换（EDI） 等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期、 减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应管理策略。其目的在于减少供 应链中从原材料到用户这一过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 （2）产生背景 上世纪 70’s 后，美国纺织服装进口剧增，本地企业面临威胁。 1984：“用国货为荣委员会”crafted with pride in USA Council； 零售业咨询公司 Kurt Salmon 开展提高竞争力的调查: KurtSalmon 建议：零售商-服装生产商-纤维厂商合作，共享信息资源，建立 QR 系统， 实现销售额增长，实现投资收益率和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、减价最小化 目标。1985 年后，QR 概念开始在纺织服装等行业普及. （3）实质 QR 是一个零售商和制造商建立战略伙伴关系， EDI、POS、多频度小批量、连续补货， 缩短交货期，减少库存，提高服务水平和企业竞争力。 （4）QR 经历了三个发展阶段 第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度； 第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与 EDI 数据交换系统提高业务自动化 水平；

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。（5）QR的实施步骤实施QR需要六个步骤，每一个步骤都需要以前一个步骤为基础，比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。一一条形码和EDI。获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。一一固定周期补货。自动补货：动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。一一先进的补货联盟。保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货的情况下降低库存水平。一一零售空间管理。根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。一一联合产品开发。服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。一一快速响应的集成。通过重新设计整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。快速响应在实现提高供应链效率，降低成本的同时，也大大增强了供应链的敏捷度，能够有效地避免或减少供应链风险带来的损失，是应对供应链风险的一种重要手段。三、延迟制造策略1.概念延迟的概念主要包括两大类，即生产延迟和物流延迟。生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态，理想的延迟是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点如颜色等推迟到收到客户的订单以后。物流延迟和生产延迟恰好相反。物流延迟的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单。一旦物流过程被启动，所有的努力都将被用来尽快地将产品直接向客户方向移动。延退的实质：就是在生产过程中，寻找不同产品差异点，尽可能延退差异点生产的时间，这样就减少了制造上的复杂性，同时可使预测误差减少，降低需求不稳定性，提高企业整体

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整 体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。 （5）QR 的实施步骤 实施 QR 需要六个步骤，每一个步骤都需要以前一个步骤为基础，比前一个步骤有更高 的回报，但是需要额外的投资。 ——条形码和 EDI。获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。 ——固定周期补货。自动补货；动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。 ——先进的补货联盟。保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售 数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货的情况下降低库存水平。 ——零售空间管理。根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。 一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可 以参与甚至制定决策。 ——联合产品开发。服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，缩短 从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。 ——快速响应的集成。通过重新设计整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统， 将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。 快速响应在实现提高供应链效率，降低成本的同时，也大大增强了供应链的敏捷度，能 够有效地避免或减少供应链风险带来的损失，是应对供应链风险的一种重要手段。 三、延迟制造策略 1.概念 延迟的概念主要包括两大类，即生产延迟和物流延迟。 生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态，理想的延迟是制造相当数量的 标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点如颜色等推迟到收到客户的订单以 后。物流延迟和生产延迟恰好相反。 物流延迟的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部 署延迟到收到客户的订单。一旦物流过程被启动，所有的努力都将被用来尽快地将产品直接 向客户方向移动。 延迟的实质：就是在生产过程中，寻找不同产品差异点，尽可能延迟差异点生产的时间， 这样就减少了制造上的复杂性，同时可使预测误差减少，降低需求不稳定性，提高企业整体