《供应链系统设计与管理》课程教学资源（案例）7.1 宝洁公司的仓储配送一体化战略

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集·配送战略7配送战略（(DistributionStrategies）案例7.1P&G基于supply-hub的仓储配送一体化实践一、公司背景简介宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，始创于1837。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、洗发护发用品、护肤用品、化妆品、婴儿护理及家庭护理产品、健康护理、食品及饮料等。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士已经成为家喻户晓的品牌。在经营的过程中，宝洁公司曾经出现过库存量居高不下，而零售店却时常有产品脱硝的现象，这一矛盾成为困扰宝洁高层管理人员的头等问题。虽然公司制定过多种方案，但效果却不尽人意。如何从根本上打破库存堆积如山，而顾客很难买到宝洁产品的局面？为此，宝洁的经理人频繁的接触研究人员和咨询顾问，寻找供应链管理创新的方法。后来，宝洁与沃尔玛合作，提出了协同管理的战略以及仓储与配送一体化（supply-hub）的模式，改善了这个问题，并且降低了供应链运营成本，提高了产品销售量和客户满意度。二、宝洁与沃尔玛的协同管理战略宝洁是全球最大的日用品制造企业，而沃尔玛是全球最大的商业零售企业。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁和沃尔玛的老板终于坐到了一起。那个时刻，被认为是协同商业流程革命的开始。1.持续补货系统WHUT《供应链系统设计与管理》课程组

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 配送战略 7 配送战略 (Distribution Strategies) 案例 7.1 P&G 基于 supply-hub 的仓储配送一体化实践 一、公司背景简介 宝洁公司（Procter & Gamble），简称 P&G，是一家美国消费日用品生产商， 也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，始创于 1837。2003-2004 财政年度，公司全年销售额为 514 亿美元。在《财富》杂志 最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 86 位。2008 年，宝 洁公司是世界上市值第 6 大公司，世界上利润第 14 大公司。他同时是财富 500 强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司全球雇员近 10 万，在全球 80 多个国家 设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区， 其中包括织物及家居护理、洗发护发用品、护肤用品、化妆品、婴儿护理及家庭 护理产品、健康护理、食品及饮料等。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒 肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士已经成为家喻户晓的品牌。 在经营的过程中，宝洁公司曾经出现过库存量居高不下，而零售店却时常有 产品脱硝的现象，这一矛盾成为困扰宝洁高层管理人员的头等问题。虽然公司制 定过多种方案，但效果却不尽人意。如何从根本上打破库存堆积如山，而顾客很 难买到宝洁产品的局面？为此，宝洁的经理人频繁的接触研究人员和咨询顾问， 寻找供应链管理创新的方法。后来，宝洁与沃尔玛合作，提出了协同管理的战略 以及仓储与配送一体化（supply-hub）的模式，改善了这个问题，并且降低了供 应链运营成本，提高了产品销售量和客户满意度。 二、宝洁与沃尔玛的协同管理战略 宝洁是全球最大的日用品制造企业，而沃尔玛是全球最大的商业零售企业。 1987 年,为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售, 宝洁负责客户服务的副总裁和沃尔玛的老板终于坐到了一起。那个时刻,被认为 是协同商业流程革命的开始。 1. 持续补货系统

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集·配送战略之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是，双方企业通过电子数据交换（EDI）和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的库存情况外，还能及时了解商品在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现滞销商品库存过多，畅销商品断货的现象。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由VMI（供应商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分抹到补货销售的整个业务流程的时间。2.协同计划、预测与补货（CPFR）在持续补货的基础上，宝洁又与沃尔玛形成了CPFR（协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。3.协同运输管理（CTM）基于以上成功的合作，沃尔玛与宝洁、货运巨头亨特提出了一种新型合作方案一一协同运输管理（CTM），在三者间实现更加透明的信息交换，通过信息共享和供应链协作，完成制定计划、预测、运输、库存和补货等商品服务全过程。CTM能够将运输整合到供应链各成员的运营计划当中，减少运输商的无效运输，准确预测运输需求，提高整个供应链的客户响应能力

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 配送战略 之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货 架位置争夺控制权。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零 售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提 高顾客的满意度。 最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是: 双方企业通过电子数据交换（EDI）和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统, 宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的库存情况外,还能及时了解商品在 沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出 符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到 连续补货,防止出现滞销商品库存过多,畅销商品断货的现象。而沃尔玛则从原来 繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过 EDI 从宝洁公司 获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由 VMI(供应商管理库存) 系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施, 这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交 易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保 管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。 2. 协同计划、预测与补货（CPFR） 在持续补货的基础上，宝洁又与沃尔玛形成了 CPFR(协同计划、预测与补货) 流程。这是一个有 9 个步骤的流程,它从双方共同的商业计划开始,到市场推广、 销售预测、订单预测,再到最后对市场活动的评估总结,构成了一个可持续提高的 循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中 的宝洁产品利润增长了 48%,存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润 也大幅增长了 50%以上。 3. 协同运输管理（CTM） 基于以上成功的合作，沃尔玛与宝洁、货运巨头亨特提出了一种新型合作方 案——协同运输管理（CTM），在三者间实现更加透明的信息交换，通过信息共 享和供应链协作，完成制定计划、预测、运输、库存和补货等商品服务全过程。 CTM 能够将运输整合到供应链各成员的运营计划当中，减少运输商的无效运输， 准确预测运输需求，提高整个供应链的客户响应能力

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集·配送战略在CTM的计划阶段，宝洁与沃尔玛、亨特建立协作协议确立合作关系，运输商提出主要内容，包括期的运输时间、提货时间以及每日最大运输量，并且根据宝洁公司的计划需求制定容量需求计划以及例外情况的处理方式。在CTM预测阶段，出货人提出每月和每周的出货预测，运输商则根据出货预测不断更新运输容量计划。例如当沃尔玛准备进行假日促销时，会与宝洁共享信息，预测出所需产品数量以及期望货物送到时间，同时提前与运输商分享信息、进行沟通，运输商及时确定运输容量计划，安排运输车辆以及运输路线，满足货物需求的同时降低运输成本，减少空载率。在执行过程中，若出现例外的情况，宝洁、沃尔玛、亨特协同调整CTM的实施，协同解决运输中的所有例外情况。在这种协同合作下，宝洁与沃尔玛通过共享需求和供应信息、理念、运作能力来提高运输规划和作业整体流程的绩效。对于宝洁公司，可以提前与运输商分享信息，保证运输工具及时到位，提高回程货物装载率，并获得最低运价，使得按时送货率提高了，库存水平降低了，运营成本降低了，销售量提高了。对于运输商，减少了装卸货物的等待时间和空载率，降低了运输疏蔬忽造成的货物损失减少了单据错误和不准确的沟通，使得无利润里程减少了，滞留时间减少了，运输设备利用率提高了，最终客户满意度大大提高。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，他们共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接WHUT《供应链系统设计与窄触。系统设计与管理》课程组三、基于Supply-hub的仓储与配送一体化模式起初，宝洁采用的原材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，其次建立基于标准的托付订单处理模式，最后把订货交货和票据处理功能集成在供应商一边。对供应商来说，可以根据宝洁当然生产计划制定自己的材料采购计划，不必为确保供应预留多余的安全库存，对宝洁来说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。后来，宝洁公司又采用了仓储与配送一体化（supply-hub）的运营模式，该模式包括了VMI思想和JIT物流同步化运作的思想。Supply-hub模式可以克服

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 配送战略 在 CTM 的计划阶段，宝洁与沃尔玛、亨特建立协作协议确立合作关系，运输 商提出主要内容，包括期望的运输时间、提货时间以及每日最大运输量，并且根 据宝洁公司的计划需求制定容量需求计划以及例外情况的处理方式。在 CTM 预测 阶段，出货人提出每月和每周的出货预测，运输商则根据出货预测不断更新运输 容量计划。例如当沃尔玛准备进行假日促销时，会与宝洁共享信息，预测出所需 产品数量以及期望货物送到时间，同时提前与运输商分享信息、进行沟通，运输 商及时确定运输容量计划，安排运输车辆以及运输路线，满足货物需求的同时降 低运输成本，减少空载率。在执行过程中，若出现例外的情况，宝洁、沃尔玛、 亨特协同调整 CTM 的实施，协同解决运输中的所有例外情况。 在这种协同合作下，宝洁与沃尔玛通过共享需求和供应信息、理念、运作能 力来提高运输规划和作业整体流程的绩效。对于宝洁公司，可以提前与运输商分 享信息，保证运输工具及时到位，提高回程货物装载率，并获得最低运价，使得 按时送货率提高了，库存水平降低了，运营成本降低了，销售量提高了。对于运 输商，减少了装卸货物的等待时间和空载率，降低了运输疏忽造成的货物损失， 减少了单据错误和不准确的沟通，使得无利润里程减少了，滞留时间减少了，运 输设备利用率提高了，最终客户满意度大大提高。宝洁和沃尔玛的合作已经超越 了单纯的物流层面,他们共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好 地了解沃尔玛和最终客户的产品需求,从而更有效地制造产品。宝洁与沃尔玛创 造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接 触。 三、基于 Supply-hub 的仓储与配送一体化模式 起初，宝洁采用的原材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。库存状 态的透明性是实施 VMI 的关键。首先双方一起确定供应订单业务处理过程所需 要的信息和库存控制参数，其次建立基于标准的托付订单处理模式，最后把订货 交货和票据处理功能集成在供应商一边。对供应商来说，可以根据宝洁当然生产 计划制定自己的材料采购计划，不必为确保供应预留多余的安全库存，对宝洁来 说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。 后来，宝洁公司又采用了仓储与配送一体化（supply-hub）的运营模式，该 模式包括了 VMI 思想和 JIT 物流同步化运作的思想。Supply-hub 模式可以克服

WHUT研究生课程《供应链系统设计与管理》案例集·配送战略分布式VMI运作模式存在的投资大、运营管理成本高、易导致供需关系紧张等问题，同时降低供应链整体的投资成本和运营管理成本。宝洁公司与其他制造企业一样，为了降低库存成本，提高供应链响应速度，供应链核心制造商普遍要求其供应商按准时制模式供货即小批量、多频次、准时的供货方式，由于制造企业原材料种类繁多，制造商需要在其周边建立集配中心。因此，宝洁公司选择与Exel公司合作，形成了supply-hub的3PL供应链运作模式。Exel是一家供应链集成商，该公司将IT技术、仓储管理技巧、运输管理能力有机结合，为客户提供量身定制的解决方案，Exel在宝洁生产园区附件建立了一个配送中心，Exel和宝洁一道安装了电子数据交换系统，订单以电子形式传递给宝洁的区域配送中心后，在准备发货的同时，订单详细内容就传送给Exel，可以提前考虑运输作业，提高了配送作业效率，减少了配送时间，降低了物流成本。除此之外，supply-hub集配中心与原材料供应商之间进行供货计划协同，以及补货、供货的物流协同，即：宝洁全部或部分的供应商的库存设在集配中心，根据宝洁的生产计划和物料需求计划，供应商与集配中心运营主体协商确定库存水平和补货策略。实现了对多个供应商的产品库存的集中控制和管理。利用supply-hub可以显著降低供应链库存水平，制造商根据产品分销计划和生产订单制定产品生产计划和物料需求计划，实施JIT生产，供应商围绕宝洁的物料需求计划或采购订单实施JIT采购送料。宝洁既可以集中发展自己的核心业务，减少在物流设施设备及人员方面的投资，又可以快速响应下游客户需求在市场竞争中保持领先优势。总而言之，宝洁的协同运输以及supply-hub模式大大降低了整条供应链的运营成本，有效的整合了供应链资源，提高了对顾客需求的反应速度，更好的保持了顾客的忠实度，提高了生产计划执行的准确性和供应链的响应性，实现了供应链企业的共赢。同时也使宝洁在全球日用品行业领先位置站稳脚跟。问题讨论：1）宝洁公司如何实现协同运输的？实施CTM需要具备哪些条件？2）简述Supply-hub的仓储-配送过程。WHUT《供应链系统设计与管理》课程组

WHUT 研究生课程 《供应链系统设计与管理》 案例集· 配送战略 分布式 VMI 运作模式存在的投资大、运营管理成本高、易导致供需关系紧张等问 题，同时降低供应链整体的投资成本和运营管理成本。 宝洁公司与其他制造企业一样，为了降低库存成本，提高供应链响应速度， 供应链核心制造商普遍要求其供应商按准时制模式供货即小批量、多频次、准时 的供货方式，由于制造企业原材料种类繁多，制造商需要在其周边建立集配中心。 因此，宝洁公司选择与 Exel 公司合作，形成了 supply-hub 的 3PL 供应链运作模 式。Exel 是一家供应链集成商，该公司将 IT 技术、仓储管理技巧、运输管理能 力有机结合，为客户提供量身定制的解决方案，Exel 在宝洁生产园区附件建立 了一个配送中心，Exel 和宝洁一道安装了电子数据交换系统，订单以电子形式 传递给宝洁的区域配送中心后，在准备发货的同时，订单详细内容就传送给 Exel，可以提前考虑运输作业，提高了配送作业效率，减少了配送时间，降低了 物流成本。除此之外，supply-hub 集配中心与原材料供应商之间进行供货计划 协同，以及补货、供货的物流协同，即：宝洁全部或部分的供应商的库存设在集 配中心，根据宝洁的生产计划和物料需求计划，供应商与集配中心运营主体协商 确定库存水平和补货策略。实现了对多个供应商的产品库存的集中控制和管理。 利用 supply-hub 可以显著降低供应链库存水平，制造商根据产品分销计划 和生产订单制定产品生产计划和物料需求计划，实施 JIT 生产，供应商围绕宝洁 的物料需求计划或采购订单实施 JIT 采购送料。宝洁既可以集中发展自己的核心 业务，减少在物流设施设备及人员方面的投资，又可以快速响应下游客户需求， 在市场竞争中保持领先优势。 总而言之，宝洁的协同运输以及 supply-hub 模式大大降低了整条供应链的 运营成本，有效的整合了供应链资源，提高了对顾客需求的反应速度，更好的保 持了顾客的忠实度，提高了生产计划执行的准确性和供应链的响应性，实现了供 应链企业的共赢。同时也使宝洁在全球日用品行业领先位置站稳脚跟。 问题讨论： 1）宝洁公司如何实现协同运输的？实施 CTM 需要具备哪些条件？ 2）简述 Supply-hub 的仓储-配送过程