《供应链系统设计与管理》课程授课教案（讲义，研究生）第11章 服务供应链管理（introduction to service supply chain management）

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案专题十一：ScM趋势：服务供应链管理（introductiontoservicesupplychainmanagement)【本章学习目标及要求】。了解服务供应链构成及其特殊性；。明确服务供应链管理体系、关键要素；·分析典型服务供应链案例一、服务供应链的定义：两种典型定义：1）与“有形的产品”相对应：服务供应链是以满足客户对服务的需求为目的的，即从采购“服务”直到配送“服务”给客户、从服务供应商直到服务需求方（客户）组成的链。2）与制造业供应链相对应：服务供应链就是以服务行业企业为核心企业的供应链。强调服务业与制造业的区别。总结：服务供应链并不值得是产品制造供应链中的服务环节，也不仅限于服务业，或单纯的服务业供应链，而取决于供应链是否从供需之间的互动和共同价值形成出发，以资源整合和服务集成为主导而构建的。举例：1.基于有形商品的服务供应链：零售业供应链；物流服务业供应链；餐饮业供应链；工程服务、售后服务2.基于无形商品的专业服务咨询业供应链；银行（金融）业供应链；通讯服务业..二、服务供应链的特殊性1）服务的特殊性：服务供应链特殊性在于：客户影响、异质性、易逝性、生产与消费的同步；生产与配送的同步

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 专题十一:SCM 趋势：服务供应链管理（introduction to service supply chain management） 【本章学习目标及要求】  了解服务供应链构成及其特殊性；  明确服务供应链管理体系、关键要素；  分析典型服务供应链案例 一、服务供应链的定义： 两种典型定义： 1) 与“有形的产品”相对应： 服务供应链是以满足客户对服务的需求为目的的，即从采购“服务”直到配 送“服务”给客户、从服务供应商直到服务需求方（客户）组成的链。 2) 与制造业供应链相对应： 服务供应链就是以服务行业企业为核心企业的供应链。强调服务业与制造业 的区别。 总结：服务供应链并不值得是产品制造供应链中的服务环节，也不仅限于服 务业，或单纯的服务业供应链，而取决于供应链是否从供需之间的互动和共同价 值形成出发，以资源整合和服务集成为主导而构建的。 举例： 1．基于有形商品的服务供应链： 零售业供应链；物流服务业供应链；餐饮业供应链；工程服务、售后服务. 2．基于无形商品的专业服务： 咨询业供应链；银行（金融）业供应链；通讯服务业. 二、服务供应链的特殊性 1) 服务的特殊性： 服务供应链特殊性在于：客户影响、异质性、易逝性、生产与消费的同步； 生产与配送的同步

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案2)服务供应链的渠道更短：供应商一制造商一分销商一零售商一客户功能服务提供商一集成服务提供商一客户3）运营模式的特殊性：客户需求拉动；制造与配送不可分；不可储存4）服务供应链绩效测度的特殊性主观性、取决于客户的体验三、服务供应链管理模型信息流采购财务供应商内部用户/末端用户利益相关者能力管理需求管理客户关系管理供应商关系管理服务配送管理现金流管理能力管理：供应商满足客户需求的能力（产能）客户关系管理：客户细分客户满意度分析供应商关系管理：供应商识别、评估、招标、选择.····.协商与签订服务配送管理：服务协议签订、服务的执行（需要客户的参与）、客户制定

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 2) 服务供应链的渠道更短： 供应商—制造商—分销商—零售商—客户 功能服务提供商—集成服务提供商—客户 3) 运营模式的特殊性： 客户需求拉动；制造与配送不可分;不可储存 4) 服务供应链绩效测度的特殊性 主观性、取决于客户的体验 三、服务供应链管理模型 能力管理：供应商满足客户需求的能力(产能) 客户关系管理：客户细分客户满意度分析 供应商关系管理：供应商识别、评估、招标、选择.协商与签订 服务配送管理：服务协议签订、服务的执行（需要客户的参与）、客户制定

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案例：咨询服务业供应链管理模型计划人力资本：管理咨询师人合同咨询师采购经验丰富的座员配送雇佣毕业生制造IT解决方T客招聘服务包的IT供应商A咨询公司采购与联合回收许可证外部信息补教工作咨询IP库外部TP采购（Source）从外部获得的资源：人力资源、知识产权、软件及信息。要采购的服务资源的所有权仍属于服务提供商。制造（Make）服务供应链管理中制造部分将不同的服务资源进行集成，调整资源库存，以提供满足客户的服务需求。同时要考虑咨询公司的能力（库存），即公司调度各种资源满足客户服务需求的能力。客户参与服务”制造”过程，其中制造与配送几乎不可分。四、服务供应链管理职能与要素服务供应链管理的主要职能是计划（供应链运作的价值管理）、组织（供应链协同生产管理）、协调（供应链知识管理）以及控制（供应链绩效和风险管理）。在服务供应链管理的计划职能中，其管理的核心不是原来的供应、生产、分销计划，而是价值管理。价值不是嵌入在商品中，而是在客户与供应商的产品服务互动中产生价值，如何管理价值产生的过程是服务供应链一个很重要的要素。协同生产管理是服务供应链管理职能的另一个方面，协同生产在于实现使用中的价值，协同经营是指客户通过直接反馈（如满意度调查、直接向供应商反映问题等）和间接反馈（减少、取消或增加订单等），影响了服务提供商产品和服务的制定与修正

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 例：咨询服务业供应链管理模型 采购（Source） 从外部获得的资源：人力资源、知识产权、软件及信息。 要采购的服务资源的所有权仍属于服务提供商。 制造（Make） 服务供应链管理中制造部分将不同的服务资源进行集成，调整资源库存,以 提供满足客户的服务需求。同时要考虑咨询公司的能力(库存)，即公司调度各种 资源满足客户服务需求的能力。客户参与服务”制造”过程，其中制造与配送几 乎不可分。 四、服务供应链管理职能与要素 服务供应链管理的主要职能是计划（供应链运作的价值管理）、组织（供应 链协同生产管理）、协调（供应链知识管理）以及控制（供应链绩效和风险管理）。 在服务供应链管理的计划职能中，其管理的核心不是原来的供应、生产、分 销计划，而是价值管理。价值不是嵌入在商品中，而是在客户与供应商的产品服 务互动中产生价值，如何管理价值产生的过程是服务供应链一个很重要的要素。 协同生产管理是服务供应链管理职能的另一个方面，协同生产在于实现使用 中的价值，协同经营是指客户通过直接反馈（如满意度调查、直接向供应商反映 问题等）和间接反馈（减少、取消或增加订单等），影响了服务提供商产品和服 务的制定与修正

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案有效地整合价值链协调管理了需要有全球市场、供应链多参与者以及各类流程的知识。作为服务供应链运作的主导者，需要知晓不同国家、地狱以及文化背景下客户期望、需求水平以及其他各类资源的知识，同时需要了解服务供应链各参与主体的文化、战略、流程和运作情况，而在流程知识方面，服务提供者需要了解读不同功能和企业之间流程整合的关键要素，这些都是服务供应链的关键职能要素。服务供应链管理职能要素还有很重要的一点是供应链的风险管理和绩效管理。服务供应链将不同资源以及不同知识背景的企业整合成为一个复杂的网络，以实现客户价值，这种高度复杂的供应链体系在产生巨大价值的同时，也面临着可能存在的各种风险，诸如由于环境变化导致的供应链结构的变化或者客户价值诉求的改变等，所以服务供应链就需要一个健全的风险管理机制。思考：典型服务业的供应链结构及关键管理要素？警如：银行金融服务、旅游服务、港口服务供应链案例：利丰商业模式的创新和演进1.利丰商业模式的演进及其战略定位利丰公司成立之初，主要是借助创办人（现任公司总裁冯国经的祖父）良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，而每一笔经利丰“摄合”成功的生意，公司获得总合同金额的15%作为佣金。这种状况持续了70年左右。但作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%。1976年，冯国经及其弟弟冯国伦自美返港接替父亲，自此，利丰便踏上了商业模式的设计、创新和变革之路。第一次转变（1970年代中一1980年代初）：由采购代理转化为采购公司；第二次转变（1980年代初一1980年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者；第三次转变（1990年代初一2000年代初）：由无疆界生产者转变为虚拟生产商。在新的模式中，利丰不再是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签订合同，利丰依旧不拥有工厂，把生产任务外包给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 有效地整合价值链协调管理了需要有全球市场、供应链多参与者以及各类流 程的知识。作为服务供应链运作的主导者，需要知晓不同国家、地狱以及文化背 景下客户期望、需求水平以及其他各类资源的知识，同时需要了解服务供应链各 参与主体的文化、战略、流程和运作情况，而在流程知识方面，服务提供者需要 了解诶不同功能和企业之间流程整合的关键要素，这些都是服务供应链的关键职 能要素。 服务供应链管理职能要素还有很重要的一点是供应链的风险管理和绩效管 理。服务供应链将不同资源以及不同知识背景的企业整合成为一个复杂的网络， 以实现客户价值，这种高度复杂的供应链体系在产生巨大价值的同时，也面临着 可能存在的各种风险，诸如由于环境变化导致的供应链结构的变化或者客户价值 诉求的改变等，所以服务供应链就需要一个健全的风险管理机制。 思考：典型服务业的供应链结构及关键管理要素？ 譬如：银行金融服务、旅游服务、港口服务供应链 案例：利丰商业模式的创新和演进 1.利丰商业模式的演进及其战略定位 利丰公司成立之初，主要是借助创办人（现任公司总裁冯国经的祖父）良好 的外语技能在买卖双方之间进行沟通，而每一笔经利丰“撮合”成功的生意，公 司获得总合同金额的 15%作为佣金。这种状况持续了 70 年左右。但作为中介， 随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少 到了 10%，接着减少到 5%和 3%。1976 年，冯国经及其弟弟冯国伦自美返港接替 父亲，自此，利丰便踏上了商业模式的设计、创新和变革之路。 第一次转变（1970 年代中－1980 年代初)：由采购代理转化为采购公司；第 二次转变（1980 年代初－1980 年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管 理者与实施者；第三次转变（1990 年代初－2000 年代初）：由无疆界生产者转 变为虚拟生产商。在新的模式中，利丰不再是一个中介人或代理采购者，而是客 户的供货商，利丰会直接和海外买家签订合同，利丰依旧不拥有工厂，把生产任 务外包给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运等支持性工作；第四次转变（2000年代初一2010年代初）：由虚拟生产商转变为网络整合商。由于客户需求的日趋多样化以及利丰自身网络的不断扩大及完善化，利丰开始利用其供应商网络、采购网络、物流网络还有分销网络，根据顾客的需求，定制供应链；第五次转变（2010年代初一至今）：由网络整合商转变为一体化供应链解决方案提供商（服务供应链运作商）。2.利丰商业模式的业务系统和活动利丰每一次商业模式的演进并不是对原有战略定位的完全替代，而是在原有模式基础上的创新（增加新的活动）。本文以利丰服务供应链运作商这一新角色为例，探索利丰商业模式的系统要素。现阶段利丰提供的所有活动的集合，包括产品设计、产品开发、原材料采购、制造商选择、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件，安排本地货运，在本销市场建立本土的批发分销服务，并取代进口商功能，将产品打进各零售渠道，即提供基于利丰全球采购及设计能力的本销市场批发及分销平台等等。3.利丰商业模式的关键资源和能力商业模式的设计要素除了那些活动外，还有一个不可或缺的方面，即与这些活动相关联的状态，即关键的资源和能力是否匹配到位。以下将从收购、培训及IT平台三方面介绍利丰现有商业模式对于资源和能力的获取方式1.收购：利丰在15年间，共完成了45次收购，其中2010年一年就完成12次收购。12家公司里面，除了一家是国内的公司以外，其他的都是国外的，在美国也有、在欧洲也有。利丰的收购目标很明确，也很有特色。收购投资的目的不是为了风险回报，而是为了填补所缺。2.培训：做贸易的基础在于对产品的了解。需要知道每一个产品的整个制造过程、制造地、制造标准等等。在培训和知识管理（知识分享）方面利丰的做法如下：“每年我们都花很多钱去培训，除了对一般采购员进行技术性或学术性的培训以外，我们还有一些管理人员的培训，以及一些更高级的培训，每一年我们都会有人到麻省理工学院去培训，回来以后就会给他们很多不同的项目，计划，要把他们学到的东西演变成真实的计划。此外就是对设计师的培训，我们先在香

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运等支持性工作；第四次转变 （2000 年代初－2010 年代初）：由虚拟生产商转变为网络整合商。由于客户需 求的日趋多样化以及利丰自身网络的不断扩大及完善化，利丰开始利用其供应商 网络、采购网络、物流网络还有分销网络，根据顾客的需求，定制供应链；第五 次转变（2010 年代初－至今）：由网络整合商转变为一体化供应链解决方案提 供商（服务供应链运作商）。 2.利丰商业模式的业务系统和活动 利丰每一次商业模式的演进并不是对原有战略定位的完全替代，而是在原有 模式基础上的创新（增加新的活动）。本文以利丰服务供应链运作商这一新角色 为例，探索利丰商业模式的系统要素。 现阶段利丰提供的所有活动的集合，包括产品设计、产品开发、原材料采购、 制造商选择、生产监督、产品组装、整合物流、办理进出口文件，安排本地货运， 在本销市场建立本土的批发分销服务，并取代进口商功能，将产品打进各零售渠 道，即提供基于利丰全球采购及设计能力的本销市场批发及分销平台等等。 3.利丰商业模式的关键资源和能力 商业模式的设计要素除了那些活动外，还有一个不可或缺的方面，即与这些 活动相关联的状态，即关键的资源和能力是否匹配到位。以下将从收购、培训及 IT 平台三方面介绍利丰现有商业模式对于资源和能力的获取方式。 1.收购：利丰在 15 年间，共完成了 45 次收购，其中 2010 年一年就完成 12 次收购。12 家公司里面，除了一家是国内的公司以外，其他的都是国外的，在 美国也有、在欧洲也有。利丰的收购目标很明确，也很有特色。收购投资的目的 不是为了风险回报，而是为了填补所缺。 2.培训：做贸易的基础在于对产品的了解。需要知道每一个产品的整个制造 过程、制造地、制造标准等等。在培训和知识管理（知识分享）方面利丰的做法 如下：“每年我们都花很多钱去培训，除了对一般采购员进行技术性或学术性的 培训以外，我们还有一些管理人员的培训，以及一些更高级的培训，每一年我们 都会有人到麻省理工学院去培训，回来以后就会给他们很多不同的项目，计划， 要把他们学到的东西演变成真实的计划。此外就是对设计师的培训，我们先在香

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案港培训，然后再把他们送到纽约或者巴黎培训，培训结束后除外包到其他国家外，还形成了一个亚洲的设计师团队。”3.IT：要在最短时间内以最低成本为客户采购，就需要拥有一套完善的管理运作机制，而以信息科技推动供应链管理就能够使得信息流和物流更畅顺，从而提升整体的供应链效率。利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。此外，利丰其实有一个不同的系统，不同的系统根据不同的客户需要来建立。“我们一般拿了一个客户的订单后，根据其具体的运营模式、流程，再建一个跟他们关联的IT平台。很多人可能认为我们IT用得比较少，其实我们是根据客户需要来建立一个独立的平台。而每一个客户的平台几乎都是不一样的。”4.利丰商业模式的组织架构和治理组织架构和治理回答的是谁来实施这些活动以及在哪儿实施。以下将通过对利丰供应链组织架构及其网络体系的介绍来说明利丰商业模式设立的治理机制。1.利丰组织架构：利丰有三个核心业务：第一个是贸易出口，以采购为主。第二个是经销，也包括物流在里面。最后一个就是零售。利丰1937是一个控股公司。大的来说，利丰有两个主要业务，一是利丰有限公司，一是利丰零售。其中利丰有限公司一块做传统的出口采购服务，另一块以前叫利和经销（利和IDS），前利和经销主要做一些分销、物流、营销等，2010年利丰对其进行了调整，现在和利丰贸易变成同一个公司。利丰有限公司采购的产品现在有三大类：第一类是服装，第二类是非服装，也就是硬品，比如玩具、运动用品、手工艺品、服装辅料、家居用品、旅游用品、家具、烟花等等。此外还有一类产品即个人护理，是利丰在2007年开始做的，在三年里面以占到了1%～2%的营业额，发展很快。集团的零售业务，包括上市业务利邦控股有限公司、利亚零售有限公司以及经营连锁玩具店玩具“反”斗城的非上市利童反斗城（亚洲）有限公司。利邦主要做一些男装的高级奢侈品。利亚做两方面的业务：一个是便利店，主要在华

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 港培训，然后再把他们送到纽约或者巴黎培训，培训结束后除外包到其他国家外， 还形成了一个亚洲的设计师团队。” 3.IT：要在最短时间内以最低成本为客户采购，就需要拥有一套完善的管理 运作机制，而以信息科技推动供应链管理就能够使得信息流和物流更畅顺，从而 提升整体的供应链效率。利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信 息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟 通，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关 系。此外，利丰其实有一个不同的系统，不同的系统根据不同的客户需要来建立。 “我们一般拿了一个客户的订单后，根据其具体的运营模式、流程，再建一个跟 他们关联的 IT 平台。很多人可能认为我们 IT 用得比较少，其实我们是根据客户 需要来建立一个独立的平台。而每一个客户的平台几乎都是不一样的。” 4.利丰商业模式的组织架构和治理 组织架构和治理回答的是谁来实施这些活动以及在哪儿实施。以下将通过对 利丰供应链组织架构及其网络体系的介绍来说明利丰商业模式设立的治理机 制。 1.利丰组织架构：利丰有三个核心业务：第一个是贸易出口，以采购为主。 第二个是经销，也包括物流在里面。最后一个就是零售。 利丰 1937 是一个控股公司。大的来说，利丰有两个主要业务，一是利丰有 限公司，一是利丰零售。其中利丰有限公司一块做传统的出口采购服务，另一块 以前叫利和经销（利和 IDS），前利和经销主要做一些分销、物流、营销等，2010 年利丰对其进行了调整，现在和利丰贸易变成同一个公司。利丰有限公司采购的 产品现在有三大类：第一类是服装，第二类是非服装，也就是硬品，比如玩具、 运动用品、手工艺品、服装辅料、家居用品、旅游用品、家具、烟花等等。此外 还有一类产品即个人护理，是利丰在 2007 年开始做的，在三年里面以占到了 1%～ 2%的营业额，发展很快。 集团的零售业务，包括上市业务利邦控股有限公司、利亚零售有限公司以及 经营连锁玩具店玩具 “反” 斗城的非上市利童反斗城（亚洲）有限公司。利邦 主要做一些男装的高级奢侈品。利亚做两方面的业务：一个是便利店，主要在华

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案南地区，另外一个是玩具反斗城。这基本上就是利丰现在整个集团的架构。但通常所说的利丰，指的是贸易，因为贸易大概占整个集团业务的70%到80%。2.利丰三大网络：看得到的是利丰集团的架构，看不到的是隐藏于其后的庞大的网络。利丰有限公司的采购部门（贸易和物流方面）有三个网络：一个是出口采购（采购贸易）、一个是物流、一个是本岸经销。第一个网络是传统利丰贸易的网络，有62个采购办事处。大概40%是在中国，60%在世界其他国家，例如越南、孟加拉、印尼、印度都是一些比较大的采购国家，还有一些是中欧的国家，例如王耳其、保加利亚、埃及等。第二个网络是利丰的物流网络，这是利丰利和物流私有化以后，把它归并到采购网络的第二个网络，利丰在全世界有物流办事处30个，仓库和配送中心96个。第三个网络是在本土做批发零售，即本岸经销，字面意思是在本土做批发，利丰目前拥有本岸经销办事处48个。5.利丰商业模式创新的绩效在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，其网络已遍布全球超过40个经济体系，已建立240多个办事处及仓库，聘用员工超过34000名，15000个供应商遍布全球。以下将从利手现有客户利丰近10年财务绩效来看利丰商业模式逐步创新的效果。1.利丰现有客户，利丰的客户遍布全世界，很多都是欧美500强的品牌，大部分最顶尖的零售商品牌在欧洲、美国都是其客户。此外，利丰贸易最新客户发展情况是，2010年2月，利丰成为沃尔玛全球采购代理，包括在国际及国内市场进行非食品的自有品牌产品采购。同年11月，利丰成为李宁品牌采购代理，包括在国际及国内市场进行跑步、篮球及生活休闲成衣采购。2.利丰近10年财务绩效：除了2008年公司营业额和净利润相较于2007年有所下降外，从2001年到2010年间，无论是公司的营业额还是净利润都呈现稳步的上升趋势。尽管外部经济环境对利丰的这一发展过程有着不可或缺的作用，为利丰的发展提供了良好的机遇，但其内部经营管理的不断创新，尤其是其对商业模式的不断探索，从而使得经营方式灵活及时的转变，对利丰公司的发展具有更为重要的意义

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 南地区，另外一个是玩具反斗城。这基本上就是利丰现在整个集团的架构。但通 常所说的利丰，指的是贸易，因为贸易大概占整个集团业务的 70%到 80%。 2.利丰三大网络：看得到的是利丰集团的架构，看不到的是隐藏于其后的庞 大的网络。利丰有限公司的采购部门（贸易和物流方面）有三个网络：一个是出 口采购（采购贸易）、一个是物流、一个是本岸经销。 第一个网络是传统利丰贸易的网络，有 62 个采购办事处。大概 40%是在中 国，60%在世界其他国家，例如越南、孟加拉、印尼、印度都是一些比较大的采 购国家，还有一些是中欧的国家，例如土耳其、保加利亚、埃及等。第二个网络 是利丰的物流网络，这是利丰利和物流私有化以后，把它归并到采购网络的第二 个网络，利丰在全世界有物流办事处 30 个，仓库和配送中心 96 个。第三个网络 是在本土做批发零售，即本岸经销，字面意思是在本土做批发，利丰目前拥有本 岸经销办事处 48 个。 5.利丰商业模式创新的绩效 在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链 的管理者，其网络已遍布全球超过 40 个经济体系，已建立 240 多个办事处及仓 库，聘用员工超过 34000 名，15000 个供应商遍布全球。以下将从利丰现有客户、 利丰近 10 年财务绩效来看利丰商业模式逐步创新的效果。 1.利丰现有客户：利丰的客户遍布全世界，很多都是欧美 500 强的品牌，大 部分最顶尖的零售商品牌在欧洲、美国都是其客户。此外，利丰贸易最新客户发 展情况是，2010 年 2 月，利丰成为沃尔玛全球采购代理，包括在国际及国内市 场进行非食品的自有品牌产品采购。同年 11 月，利丰成为李宁品牌采购代理， 包括在国际及国内市场进行跑步、篮球及生活休闲成衣采购。 2.利丰近 10 年财务绩效：除了 2008 年公司营业额和净利润相较于 2007 年 有所下降外，从 2001 年到 2010 年间，无论是公司的营业额还是净利润都呈现稳 步的上升趋势。 尽管外部经济环境对利丰的这一发展过程有着不可或缺的作用，为利丰的发 展提供了良好的机遇，但其内部经营管理的不断创新，尤其是其对商业模式的不 断探索，从而使得经营方式灵活及时的转变，对利丰公司的发展具有更为重要的 意义

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案6.利丰的启示首先，商业模式系统思考的起点在于企业的战略定位。商业模式的选择意味着企业通过执行哪些活动向顾客提供价值。这个问题的反面是企业不选择做其他活动的原因是什么？探讨这个问题的意义在于更好地理解企业之所以选择某种商业模式的初裹，即企业自身的定位。从利丰的案例中可以看出，每次转变虽然只是一小步，可每一次都沿着既定的方向。其次，整合活动创造更多的价值，重组活动降低交易成本。利丰每一次商业模式的转变都是在原有活动基础上的整合或者增加，结果表明，这种方式不但创造了更多的价值，而且还吸引了更多的客户。一揽子的服务集成商很重要的一点便是可以帮助客户节约交易成本，而沃尔玛全球采购业务的外包则是此结论的有力证据。当然，这种业务活动的重组或者添加必须以客户的需求为前提，而且需要清楚的知道自身企业的资源和能力水平，从而进行相应的配置。再者，创新组织结构和治理机制。需要看“国情”、“行情”、“企情”，来最终选择一种适合企业自身的商业模式。此外，一种商业模式的选择，也需要相应的调整组织结构和治理机制，从而确保这种商业模式的功效发挥至最大程度。在利丰的案例中，我们看到的是，每一次商业模式的转变，在组织架构和治理机制上都会作相应的调整，有的甚至是跳跃式的。这正是利丰商业模式转变成功的因素之一。最后，平衡利益相关者的诉求。通过案例可以看出，由于服务主导型供应链参与者的多样性，必然造成互动的价值理解或取向的多元化。这种价值包括原发价值、诱发价值和社会价值。原发性价值是促使交易发生的重要因素，其是可以直接用量化标准来评价的经济性价值，如产品、服务及其他交换物的交易。除了原发价值外，服务主导型供应链互动的另外一个价值取向是诱发性价值，诱发性的经济价值是在随交易关系的持续，在未来或远期转移生成的价值，因此它最直接的表现就是关系的持续。除了上述两种价值取向外，在服务主导型的供应链网络中，社会价值也是一个重要的维度，其是指通过自身和自我实践活动满足社会或他人物质的、精神的需要所做出的贡献和承担的责任，这种价值在于体现各参与者的社会公民角色，推进社会福利的形成。正是这种多元的价值诉求和取向，推动了服务主导型供应链的形成，并且产生了利益相关者之间复杂、多层次的互

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 6.利丰的启示 首先，商业模式系统思考的起点在于企业的战略定位。商业模式的选择意味 着企业通过执行哪些活动向顾客提供价值。这个问题的反面是企业不选择做其他 活动的原因是什么？探讨这个问题的意义在于更好地理解企业之所以选择某种 商业模式的初衷，即企业自身的定位。从利丰的案例中可以看出，每次转变虽然 只是一小步，可每一次都沿着既定的方向。 其次，整合活动创造更多的价值，重组活动降低交易成本。利丰每一次商业 模式的转变都是在原有活动基础上的整合或者增加，结果表明，这种方式不但创 造了更多的价值，而且还吸引了更多的客户。一揽子的服务集成商很重要的一点 便是可以帮助客户节约交易成本，而沃尔玛全球采购业务的外包则是此结论的有 力证据。当然，这种业务活动的重组或者添加必须以客户的需求为前提，而且需 要清楚的知道自身企业的资源和能力水平，从而进行相应的配置。 再者，创新组织结构和治理机制。需要看“国情”、“行情”、“企情”， 来最终选择一种适合企业自身的商业模式。此外，一种商业模式的选择，也需要 相应的调整组织结构和治理机制，从而确保这种商业模式的功效发挥至最大程 度。在利丰的案例中，我们看到的是，每一次商业模式的转变，在组织架构和治 理机制上都会作相应的调整，有的甚至是跳跃式的。这正是利丰商业模式转变成 功的因素之一。 最后，平衡利益相关者的诉求。通过案例可以看出，由于服务主导型供应链 参与者的多样性，必然造成互动的价值理解或取向的多元化。这种价值包括原发 价值、诱发价值和社会价值。原发性价值是促使交易发生的重要因素，其是可以 直接用量化标准来评价的经济性价值，如产品、服务及其他交换物的交易。除了 原发价值外，服务主导型供应链互动的另外一个价值取向是诱发性价值，诱发性 的经济价值是在随交易关系的持续，在未来或远期转移生成的价值，因此它最直 接的表现就是关系的持续。除了上述两种价值取向外，在服务主导型的供应链网 络中，社会价值也是一个重要的维度，其是指通过自身和自我实践活动满足社会 或他人物质的、精神的需要所做出的贡献和承担的责任，这种价值在于体现各参 与者的社会公民角色，推进社会福利的形成。正是这种多元的价值诉求和取向， 推动了服务主导型供应链的形成，并且产生了利益相关者之间复杂、多层次的互

WHUT研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案动。因此，一种商业模式能否成功，很大程度上取决于能否处理好不同利益相关者之间的价值诉求

WHUT 研究生精品课程《供应链系统设计与管理》教案 动。因此，一种商业模式能否成功，很大程度上取决于能否处理好不同利益相关 者之间的价值诉求