长春大学：《管理学》课程教学资源（教案讲义）第五章 组织

第五章组织（一）教学目的：通过本章的学习，要求学生熟记组织的含义，明确组织设计的必要性（原因），在此基础上掌握组织设计的任务和原则，把握组织设计的影响因素及各影响因素的具体内容，熟练掌握组织部门化的基本原则和基本形式，对各种形式的具体应用和优劣有基本认识，明确组织层级化的概念和管理幅度，知道层级设计的俩个主要问题。（二）教学要求1、了解组织的含义2、熟知常见的组织结构模式3、掌握组织设计的影响因素4、了解学习型组织（三）教学基本内容：1、组织及组织设计2、组织设计的影响因素3、组织结构设计的主要内容4、组织结构模式5、学习型组织的创建（四）具体内容第一节组织及组织设计内容过渡[方向在确定了它的基本未和以后：即开展“决策后旧标是说，一个组织，下[计划以及在制定了“其相应的实施和以后；即做“计划"后步骤决策步，就必须开展“组织”工作了，以便为和的实现创造有利条件。所以说，计划继“上一章决策与计划”后一→有“第六章组织”的相关内容。决策明确地讲，组织职能是使前面的和职能得以实现的保障。计划、组织的含义

第五章 组 织 （一）教学目的： 通过本章的学习，要求学生熟记组织的含义，明确组织设计的必要性（原因），在此基 础上掌握组织设计的任务和原则，把握组织设计的影响因素及各影响因素的具体内容，熟练 掌握组织部门化的基本原则和基本形式，对各种形式的具体应用和优劣有基本认识，明确组 织层级化的概念和管理幅度，知道层级设计的俩个主要问题。 （二）教学要求 1、了解组织的含义 2、熟知常见的组织结构模式 3、掌握组织设计的影响因素 4、了解学习型组织 （三）教学基本内容： 1、组织及组织设计 2、组织设计的影响因素 3、组织结构设计的主要内容 4、组织结构模式 5、学习型组织的创建 （四）具体内容 第一节 组织及组织设计 内容过渡 是说，一个组织                      以后；即做‘计划’后 步骤 和 计划 以及在制定了‘其’相应的实施 以后；即开展‘决策’后 目标 和 方向 在确定了它的基本 ，下一 步，就必须开展‘组织’工作了，以便为      计划 和 决策 的实现创造有利条件。所以说， 继‘上一章 决策与计划’后→有‘第六章 组织’的相关内容。 明确地讲，组织职能是使前面的      计划 和 决策 职能得以实现的保障。 一、组织的含义

N：一→组织是两个《+或两两个》以上的人在起为为实现共同目标而同行动的集合体。意日：由许多《若干》人组成的为实现一定目标而进行协作活动的集体。或巴纳巴纳德一正式》组正式》组织更多人经多人经过有意调而形成的采统。（正式）组正式）组织展三条件：明确三条件；协协作的意愿；良好沟通。或→组织是按照一定的目的和形式而建构形式而建会集合体。它要有共同的目标要有想、追求、行为、追求与此相适此相适应的机度。V：对对N》组组织单位中的各种限资资源进行有效的组。一→管理的组理的V）职职能是对组织N>的资的资源进行配置织职能一动词组织二、组织设计的含义创构“‘新”组织设计：就是对组织《N）的结构，进行」组织。活动”老[变革和再设计°组织结构的含义可以从以下三个方面来理解：（一）组织结构的本质是员工的分工协作关系合理的分工由于发挥了各自的特长，可以大幅度地提高劳动生产率。分工是与相互合作相伴产生的。没有协调的合作关系，分工也无法产生效益。（三）组织结构的核心内容是权责利关系的划分组织的分工合作关系在组织运转中体现为岗位职责的划定。如何根据组织目标的要求确定职工的岗位职责，通过一定的权利划分协调职工之间的协作关系，是建立组织结构的关键。（三）组织结构设计的出发点与依据是组织目标任何一个组织结构都存在着四个相互联系的问题，即①职能的划分；②管理层次的划分：③部门的划分：④职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着这四个相互联系的问题，使得组织结构的形式呈现出多样性。因此，合理的组织结构设计就是要正确处理好这四个间题。四、组织设计的必要性（1）综合来看有两点：1、组织的规模逐渐变大，而管理者个人的[能力是有限的。一所以，须要对组织活动进精力行分工和开展相应的设计等项工作。《技术进步+劳动社会化分工精细之所至）2、由于组织面临的外部环境日趋复杂、多变，所以→必须以系统、全面、动态的权变式

             →   +  → → → + 管理的组理的V〉 职职能是对组织N〉的 资的资源进行配置织职能 动词组织 V ing ： 对对N〉 组组织单位中的各种限资资源进行有效的组。 它要有共同的目标要有想、追求、行 为、追求与此相适此相适应的机度。 或 组织是按照一定的目的和形式而建构形式而建会集合体。 （正式） 组正式）组织展三条件：明 确三条件； 协协作的意愿；良好沟通。 或巴纳巴纳德 〈正式〉 组正式〉组织更多人经多人经过有意调而形成的系统。 动的集合体。意曰：由许多〈若干〉人组成的为实现一定目标而进行协作活动的集体。 N： 组织是两个〈 或两两个〉以上的人在起为为实现共同目标而同行  二、组织设计的含义 组织设计：就是对组织〈N〉的    活动 结构 ，进行 。 变革和再设计 创构    →    ‘老’ ‘新’ 组织。 组织结构的含义可以从以下三个方面来理解： (一） 组织结构的本质是员工的分工协作关系 合理的分工由于发挥了各自的特长，可以大幅度地提高劳动生产率。分工是与相互合作 相伴产生的。没有协调的合作关系，分工也无法产生效益。 (二） 组织结构的核心内容是权责利关系的划分 组织的分工合作关系在组织运转中体现为岗位职责的划定。如何根据组织目标的要求确 定职工的岗位职责，通过一定的权利划分协调职工之间的协作关系，是建立组织结构的关 键。 (三） 组织结构设计的出发点与依据是组织目标 任何一个组织结构都存在着四个相互联系的问题，即①职能的划分；②管理层次的划 分；③部门的划分；④职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着这四个相互联系的问 题，使得组织结构的形式呈现出多样性。因此，合理的组织结构设计就是要正确处理好这 四个问题。 四、组织设计的必要性 （1）综合来看有两点： 1、组织的规模逐渐变大，而管理者个人的    精力 能力 是有限的。→所以，须要对组织活动进 行分工和开展相应的设计等项工作。〈技术进步+劳动社会化分工精细之所至〉 2、由于组织面临的外部环境日趋复杂、多变，所以→必须以系统、全面、动态的权变式

观点来对待组织。因而，须要重调、新设计组织结构。使组织《或其结构》更加具有灵活性和适应性。（2）组织设计的目的：组织设计的“目的”事宜P164下：综合来看，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自已在组织中应有的权力和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。三、组织设计的任务1.就是要-1设计清晰的组织结构；2规划和设计组织中各部门的管理者职能职权职能=作用确定组织中人=或参谋职权、并“编的‘三种职权’=职权=职责和权力领导者直线职权制职务说明书。2、组织结构：是组织开展活动的基本架构《体系），是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做出的制度性安排。3、组织结构的性质复杂性组织结构具有规范性“三性特性集权性4、结构图的解释

观点来对待组织。因而，须要重调、新设计组织结构。使组织〈或其结构〉更加具有 灵活性和适应性。 （2）组织设计的目的： 组织设计的“目的”事宜 P164 下：综合来看，组织设计的目的就是要通过创构柔性 灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长过程中，有效 积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系， 使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最 终保证组织目标的实现。 三、组织设计的任务 1. 就是要 ▲ 1 设计清晰的 组 织 结 构 ； ▲ 2 规 划 和 设 计 组 织 中 各 部 门 的     = = 职权 职责和权力 职能 作用 ；▲3确定组织中‘人’=      领导者 或 管理者 的‘三种职权’=       直线职权 参谋职权 职能职权 、并▲4编 制职务说明书。 2、组织结构： 是组织开展活动的基本架构〈体系〉，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做 出的制度性安排。 3、组织结构的性质 组织结构具有       集权性 规范性 复杂性 ‘三性’特性 4、结构图的解释

【各级直线主管上下级之间关系的权力。即一上对下命令、指挥、·直线职权：反映（行政领导人）监督…，即决策权、领导权；当然一下对上→执行、服从、听从；另，汇报和建议权。《直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。）见图中纵横两向的实线·职能职权：相应的管理职能机构或人员、在其所辖业务范围内、对其下级及单位或人员的指导权、建议权、检查与审核权。见图中向下指的“虚箭线”。所以，《职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自已辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使某种职权。）设立的目的：发挥专家的核心作用，减轻直线主管的负荷，提高管理工作效率。·参谋职权：管理职能机构、或人员对其上级单位或上级人员在所管辖业务范围内的出谋划策、建议、咨询权。见图中向上指的“点化虚箭线。所以，《参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或咨询、审核权，主要是针对直线方面的活动，来提出建议或提供服务。）5、职务说明书书面表述某项职务的工作内容、职责和权力，以及组织中各职务之间的区别与联系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本技能条件。内容：（做好）职能和职务的分析与设计《做好》部门《的设计》工作《横向分工与协调工作》《做好）层级《的设计）工作《纵向联系事宜）四、组织工作的原则（一）专业化分工的原则一一组织设计的基本原则／或首要原则含义：组织设计中的专业化分工原则→是说要把组织的活动、根据【相关性或相似性的“标准”横「细化在向上进行，《如：企业组织活动按照管理职能不划分相对集权或相对分权的“原则，纵同可以划分为：生产、设计、技术、质量等项“管理活动+也要包括其它诸如党、政、工、团等项活动。空间上划分：→厂级、车间级、工班级，）这样《就可以》根据每个人的特点安排相应的工作，《以提高工作效率。原因：现代组织很复杂、活动很多，而劳动者的知识和技能又十分有限一→他们只能做到：在有限的领域中，相对有效地从事有限的工作活动。《道理很简单）好处：有利于工作的效率提高：同时也便于人才的培养。注意：分工细化后需要有良好协作予以支持。各环节之间要有良好的配合。（二）权责利润相结合原则原则表述：组织中的各部门和各职位（职务）人员，必须达到职权和职责相等、匹配

                      ⎯⎯→ • ⎯⎯→ • ⎯⎯→ ⎯⎯⎯→ ⎯⎯⎯→    • 线方面的活动，来提出建议或提供服务。〉 〈参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或咨询、审核权，主要是针对直 出谋划策、建议、咨询权。 图中向上指的‘点化虚箭线’。所以， 参谋职权：管理职能机构、或人员对其上级单位或上级人员在所管辖业务范围内的 设立的目的：发挥专家的核心作用，减轻直线主管的负荷，提高管理工作效率。 门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使某种职权。〉 〈职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部 人员的指导权、建议权、检查与审核权。 图中向下指的‘虚箭线’。所以， 职能职权：相应的管理职能机构或人员、在其所辖业务范围内、对其下级及单位或 〈直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。〉 图中纵横两向的实线 监督 ，即决策权、领导权； 上下级之间关系的权力。即 命令、指挥、 （行政领导人） 各级直线主管 直线职权：反映 见 见 见 上对下  当然 下对上 执行、服从、听从；另，汇报和建议权。 5、职务说明书 书面表述某项职务的工作内容、职责和权力，以及组织中各职务之间的区别与联系，职 务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本技能条件。 内容： 〈做好〉职能和职务的分析与设计 〈做好〉部门〈的设计〉工作〈横向分工与协调工作〉 〈做好〉层级〈的设计〉工作〈纵向联系事宜〉 四、组织工作的原则 （一）专业化分工的原则——组织设计的基 本 原 则 ／ 或 首 要 原 则 含 义 ： 组 织 设 计 中 的 专 业 化 分 工 原 则 → 是 说 要 把 组 织 的 活 动 、 根 据     相对集权或相对分权的‘原则’ 相关性或相似性的‘标准’ 在     纵 横 向上进行     划分 细化 ，〈如：企业组织活动按照管理职能不 同可以划分为：生产、设计、技术、质量等项‘管理活动’+也要包括其它诸如党、政、工、团.等项 活动。空间上划分：→厂级、车间级、工班级，.〉这样〈就可以〉根据每个人的特点安排相应 的工作，〈以〉提高工作效率。 原因：现代组织很复杂、活动很多，而劳动者的知识和技能又十分有限→他们只能做 到：在有限的领域中，相对有效地从事有限的工作活动。〈道理很简单〉 好处：有利于工作的效率提高；同时也便于人才的培养。 注意：分工细化后需要有良好协作予以支持。各环节之间要有良好的配合。 （二）权责利润相结合原则 原则表述：组织中的各部门和各职位（职务）人员，必须达到职权和职责相等、匹配

（还应外加“利益"）解释：设置机构时，在明确各个部门、及各级管理人员相应权力的同时，也要明确其责任的大小，两者缺一不可、不可或缺。【责权必须匹配→大致对等〗当然，贯彻该原则，可以同规章制度、同考核、奖惩结合起来进行。（三）分工协作和精干高效原则（1）要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则。一是要求部门设置必须合理。根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量：二是要求各个部门的人员配备必须合理。（2）要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。纵向协调就是要在纵向等级链的每一个环节之间搞好协作关系：横向协调就是要搞好各个专业职能管理之间的协作关系。（3）要加强管理职能之间的相互制约关系。只有协作，没有制约，就不能使分工得以实现，管理就没有秩序，组织也就没有效率。（四）控制幅度原则幅度→管理幅度《or组织幅度。横向概念→宽度、跨度）是说一个上级主管人员能够直接、有效地指挥、领导、监督下属人员的数量。《这是“因为人的能力、精力有限；加之工作性质、内容、特点不同，所以存在之）控制幅度原则：是说一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。《或日（+本书无）：主管人员直接有效地监督、指挥下属人员的数量是有限制的，选择多大应当慎重。）另外，组织层次（气管理层次一纵向概念一深度）：《由于组织任务存在递减性，从最高层的直线主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级，即管理层次或组织层次。这里简化为：管理组织结构在纵向上划分级别的多少。管理的幅度和层次“之间”、两者呈现“反比”关系。即言，当组织的规模、人数一定时，增加管理幅度一→势必减少组织层次；反之，亦然。对两者的限制。理论上讲→管理幅度大好《兵多将广）。但实际中，管理幅度不是越大越好《过大时→直接下属会多→造成人际关系复杂，难于协调：并且下达命令、指示慢；而管理幅度也不是越小就越好《幅度小→层次增加→管理人员多、费用多：并信息沟通慢：且计划与控制工作复杂→→管理效率和有效性反而降低）

〈还应外加‘利益’〉 解释：设置机构时，在明确各个部门、及各级管理人员相应权力的同时，也要明确其责 任的大小，两者缺一不可、不可或缺。〖责权必须匹配→大致对等〗当然，贯彻该 原则，可以同规章制度、同考核、奖惩结合起来进行。 （三）分工协作和精干高效原则 (1) 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则。 一是要求部门设置 必须合理。根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量； 二是要求各个部门的人员配 备必须合理。 （2）要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。 纵向协调就是要在纵向等级链的每一个环节之间搞好协作关系； 横向协调就是要搞好各个专业职能管理之间的协作关系。 （3）要加强管理职能之间的相互制约关系。 只有协作，没有制约，就不能使分工得以实现，管理就没有秩序，组织也就没有效 率。 （四）控制幅度原则 幅度→管理幅度〈or 组织幅度。横向概念→宽度、跨度〉是说一个上级主管人员能够 直接、有效地指挥、领导、监督下属人员的数量。〈这是‘因为’人的能力、精力有限；加 之工作性质、内容、特点不同，所以存在之〉 控制幅度原则：是说一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度， 并且应该是有效的。〈或曰（+本书无）：主管人员直接有效地监督、指挥下属人员的数量 是有限制的，选择多大应当慎重。〉另 外 ， ↙ 组织层次〈≒管理层次→纵向概念→深度〉：〈由于组织任务存在递减性，从最高层的直线 主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级，即管理层 次或组织层次。〉这里简化为：管理组织结构在纵向上划分级别的多少。 管理的幅度和层次‘之间’、两者呈现‘反比’关系。即言，当组织的规模、人数一 定时，增加管理幅度→势必减少组织层次；反之，亦然。 对两者的限制。理论上讲→管理幅度大好〈兵多将广〉。但实际中，▼管理幅度不是越 大越好〈过大时→直接下属会多→造成人际关系复杂，难于协调；并且下达命令、指示慢〉； 而 ▼▼管理幅度也不是越小就越好〈幅度小→层次增加→管理人员多、费用多；并信息沟通 慢；且计划与控制工作复杂→→管理效率和有效性反而降低〉

·下八律管理幅度幅度→·军队33制到底组织层次多大好呢？经验之谈：【·《法》数学公式（管理层次）层次→三至五层法国管理学者格拉丘纳斯对此研究后、也提出了一个数学公式：N=n（2"+n-1）其中：n表示直接向一位上级报告的下级人员的数量《意：将选取的控制幅度）：N表示需要协调的人际关系数。《管理者的协调能力的大小）参见书12345678结论：管理幅度应在5人以下为宜，并n161844100222490N1080上级小而下级大，且总的趋势在扩大。（五）统一指挥原则应该有意日：就是要求每位下属《人员或单位）个上级《人员或单位）：要求在上并且仅有下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，会出现双重或多头领导与指挥。《管理中最为忌讳的事情》解释：组织结构中的部门或人员只能接受一个上级部门或人员的命令和指挥。这样，来保证统一命令和统一指挥：《反面讲，要避免多头领导和多头指挥》一句话：要求实行“一个头儿，的领导。即：上级对下级是一对多关系：而下级对上级是一对一关系。下级要服从上级的统一命令和指挥。注意实际中的麻烦：越级指挥缺乏横向联系缺少必要的灵活性解决办法：给下级主管人员以必要的临时处置权和事后汇报权「即：上级授权下级可以相互进行联系，但事后各方必须将行动结果分别报予各自的上级=法约尔桥、等级链和跳板原则门（六）柔性经济原则一→要包含着两个方面内条组织的柔性：指组织中的各个部门及其人员、都是可以根据组织的变化而进行灵外环[调整冲击活的。《这样，可以减少因组织变革所造成的变动震荡组织的经济：是指组织所设计的各部门：其管理层次、管理幅度、以及人员、工作流程必须是合理的，以达到管理的高效率。简日：组织结构要“精简、合理、有利、高效”。柔性的组织必须符合经济的原则；两者是相辅相成的关系要同时讲求！而经济的组织又必须保持柔性。第二节纟组织设计的影响因素

到底        （管理层次） 组织层次 管理幅度 多大好呢？ 经验之谈：        →      • • • → 层次 三至五层 〈法〉数学公式 军队 制 下八律 幅度 33 法国管理学者格拉丘纳斯对此研究后、也提出了一个数学公式：N=n（2 n-1 +n-1）其中：n 表 示直接向一位上级报告的下级人员的数量〈意：将选取的控制幅度〉； N 表示需要协调的人际关系数。〈管理者的协调能力的大小〉参见书 n 1 2 3 4 5 6 7 8 结论:管理幅度应在 5 人以下为宜，并 N 1 6 18 44 100 222 490 1080 上级小而 下级大，且 总的趋势在扩大。 （五）统一指挥原则 意曰：就是要求每位下属〈人员或单位〉     并且仅有 应该有 一个上级〈人员或单位〉；要求在上 下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，会出现双重或多头领导与指挥。〈管理中 最为忌讳的事情〉 解释：组织结构中的部门或人员只能接受一个上级部门或人员的命令和指挥。这样，来 保证统一命令和统一指挥；〈反面讲，要避免多头领导和多头指挥〉一句话：要求实行 ‘一个头儿’的领导。即：上级对下级是一对多关系；而下级对上级是一对一关 系。下级要服从上级的统一命令和指挥。 注意 实际中的麻烦：越级指挥 缺乏横向联系 缺少必要的灵活性 解 决 办 法：给下级主管人员以必要的临时处置权和事后汇报权［即：上级授权下级可 以相互进行联系，但事后各方必须将行动结果分别报予各自的上级=法约 尔桥、等级链和跳板原则］ （六）柔性经济原则—→要包含着两个方面 ▲组织的柔性：指组织中的各个部门及其人员、都是可以根据组织     外环 内条 的变化而进行灵 活的     变动 调整 。〈这样，可以减少因组织变革所造成的     震荡 冲击 〉 ▲组织的经济：是指组织所设计的各部门：其管理层次、管理幅度、以及人员、工作流程 必须是合理的，以达到管理的高效率。简曰：组织结构要‘精简、合理、 有利、高效’。 ▲▲两者是相辅相成的关系→     而经济的组织又必须保持柔性。 柔性的组织必须符合经济的原则； 要 同 时讲 求！ 第二节 组织设计的影响因素

【系统思想系统总体说来，开展组织设计要树立和的设计，即：要以、的观点来理念动态权变思考组织→把组织看成是一个与外部环境有着密切关联的开放式组织系统。设计【注意】本问题内容较多，也比较杂乱。所以，课上只是顺一下思路，大家有个印象、能够理解多少算多少！？、环境环境的影响一一影响组织结构的构成、作用的发挥、及资源的利用…·【结论】要提高组织对环境的应变性。具体就是：1、《根据环境的变化》对传统的职位和职能部门进行相应的调整。2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。5、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。二、战略战略的影响一一决定和影响着组织活动性质、方向和目标以及实现目标的途径和方法，因而直接影响组织结构的构成(1、不同的战略发展阶段【结论】有着不同的组织结构。具体就是：2、不同战略《环境与》类型1、战略发展阶段不同，组织结构类型会有所不同第一阶段：数量扩大阶段。此时，组织结构简单，只执行制造和销售职能，或设有一个综合办公室。→从发展角度看，组织面临的战略问题是如何扩大规模。第二阶段：地区开拓阶段。此时属于扩大经营业务范围，要加强横向联系、实行标准化、专业化工作时期。→需建立一种新的组织结构，即职能部门。第三阶段：纵向联合发展阶段。此时，处于扩大经营领域的局面如：服装店+附加家具）。→要建立与此相互适应的职能结构。第四阶段：产品多样化阶段。此时强调利用原有资源，转向新行业：向新行业提供新产品和新服务。→重新设计、组建新的组织结构。2、另外，战略环境不同，组织结构类型也有所不同防御者型《的组织结构》：用在稳定的环境下。→要突出组织的集权、强调专业化、程序化和标准化工作与作业。探险者型《的组织结构）：此时，环境动荡变化、而市场风险大。→要强调组织的柔性和分权化管理

总体说来，开展组织设计要树立      权变 和 系统 的设计     理念 思想 。即：要以     动态 系统 的观点来     设计 思考 组织→把组织看成是一个与外部环境有着密切关联的开放式组织系统。 〖注意〗本问题内容较多，也比较杂乱。所以，课上只是捋顺一下思路，大家有个印象、 能够理解多少算多少！？ 一、环境 环境的影响——影响组织结构的构成、作用的发挥、及资源的利用. 【结论】要提高组织对环境的应变性。具体就是： 1、〈根据环境的变化〉对传统的职位和职能部门进行相应的调整。 2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。 3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。 4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。 5、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。 二、战略 战略的影响——决定和影响着组织活动性质、方向和目标以及实现目标的途径和方法， 因而直接影响组织结构的构成 【结论】     、不同战略〈环境与〉类型 、不同的战略发展阶段 2 1 有着不同的组织结构。具体就是： 1、战略发展阶段不同，组织结构类型会有所不同 第一阶段：数量扩大阶段。此时，组织结构简单，只执行制造和销售职能，或设有一个 综合办公室。→从发展角度看，组织面临的战略问题是如何扩大规模。 第二阶段：地区开拓阶段。此时属于扩大经营业务范围，要加强横向联系、实行标准化、 专业化工作时期。→需建立一种新的组织结构，即职能部门。 第三阶段：纵向联合发展阶段。此时，处于扩大经营领域的局面〈如：服装店+附加家具〉。 →要建立与此相互适应的职能结构。 第四阶段：产品多样化阶段。此时强调利用原有资源，转向新行业：向新行业提供新产 品和新服务。→重新设计、组建新的组织结构。 2、另外，战略环境不同，组织结构类型也有所不同 防御者型〈的组织结构〉：用在稳定的环境下。→要突出组织的集权、强调专业化、程序 化和标准化工作与作业。 探险者型〈的组织结构〉：此时，环境动荡变化、而市场风险大。→要强调组织的柔性和 分权化管理

分析者型《的组织结构》：此时环境动荡变化、但决策目标灵活。→既要稳定现有组织结构：又要改变组织结构（→同时讲求前面两种做法》。反应者型《的组织结构》：此时环境动荡变化、但又难于及时有效地做出反映。→被动地应付变化，面临强大的变革压力。三、技术响到组织结构的性[产品【机械力的和技术是指把原材料等资源转化为最终或白服务【智力【结论】组织设计要随着技术的变化而变化《=→随【机械式的组织结构勾而改、调结构》具体内容参见P172表着技术变化柔性有机式的组织结构8-2、+及其它有关文字。注意消化：在这里提及到一些术语：单件小批量生产《技术）、大批量生《技术》产、流程生产《技术）：（非）常规型技术、工艺型技术、工程型技术。及并结论：组织的协调和控制方法应该视组织部门的技术类型不同而有所区分…四、人员素质（一）集权与分权的程度企业中层干部的政治思想水平较高，管理业务知识较全面，领导工作经验较丰富，管理权力可以较多的下放：反之，则以较多集中为宜。（三）管理幅度大小如果领导干部的专业水平较高、领导经验较丰富、组织能力较强，就可以适当的扩大管理幅度：反之，则应该适当缩小管理幅度，以保证领导工作的有效性。（三）部门设置的形式例如，实行事业部制，干部中要有领导能力比较全面的人选，才能取得较好的效果：实行矩阵结构，则“项目经理”的人选也要求在职工中有较高的威信和良好的人际关系，具有较多的专业知识和工作经验，具有较强的组织能力和人际关系技能。（四）定编人数人员素质好，则一人可身兼多项任务，减少编制，提高工作效率：反之，则一人的工作两人干，编制肯定臃肿或超员。（五）横向联系的效率人员的思想水平、工作作风和业务素质对于加强横向联系也有重要影响。良好的协作风

分析者型〈的组织结构〉：此时环境动荡变化、但决策目标灵活。→既要稳定现有组织结 构；又要改变组织结构〈→同时讲求前面两种做法〉。 反应者型〈的组织结构〉：此时环境动荡变化、但又难于及时有效地做出反映。→被动地 应付变化，面临强大的变革压力。 三、技术 技术的影响——影响到组织结构的性 质： 技术是指把原材料等资源转化为最终       服务 或 产品 的       智力 和 机械力 。 【结论】组织设计 要随着技术的变化而变化〈=→随 着技术变化 而改、调结构〉具体内容参见 P172 表 8-2、+及其 它有关文字。 注意消化：在这里提及到▲一些术语：单件小批量生产〈技术〉、大批量生〈技术〉产、 流程生产〈技术〉；（非）常规型技术、工艺型技术、工程型技术。▲▲及并结 论：组织的协调和控制方法应该视组织部门的技术类型不同而有所区分.→ 四、人员素质 (一）集权与分权的程度 企业中层干部的政治思想水平较高，管理业务知识较全面，领导工作经验 较丰富，管理权力可以较多的下放；反之，则以较多集中为宜。 (二） 管理幅度大小 如果领导干部的专业水平较高、领导经验较丰富、组织能力较强，就可以适当的扩大管 理幅度；反之，则应该适当缩小管理幅度，以保证领导工作的有效性。 (三） 部门设置的形式 例如，实行事业部制，干部中要有领导能力比较全面的人选，才能取得较好的效果； 实行矩阵结构，则“项目经理”的人选也要求在职工中有较高的威信和良好的人 际关系，具有较多的专业知识和工作经验，具有较强的 组织能力和人际关系技能。 (四） 定编人数 人员素质好，则一人可身兼多项任务，减少编制，提高工作效率；反之，则一人的工作 两人干，编制肯定臃肿或 超员。 (五）横向联系的效率 人员的思想水平、工作作风和业务素质对于加强横向联系也有重要影响。良好的协作风    柔性有机式的组织结构 机械式的组织结构

格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的缺陷。（六）对组织变革的态度组织的变革和调整总是不断发生的，响变革能否顺利进行的一大因素是企业的人员素质。五、组织规模（四）组织规模与《组织》生命周期的影响一一组织规模，最重要因素→直接影响到组织的结构繁简程度及集权与分权制的采用。另外，组织的LC：影响到组织的稳定性和变革性。【结论】组织规模大小的不同，其组织结构也不同一→存有不同的区别。组织生命周期阶段不同《诞生创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段》组织结构及特点不同第三节组织结构设计的主要内容第一部分层级化结构设计一、组织层级化与管理幅度1、含义组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。2、任务确定完成任务需要设定的层级数目一一管理幅度管理幅度：或组织幅度。是指组织中的上级主管人员能够直接、有效地指挥和领导下属人员的数量。《因：人的能力、知识有限，工作性质和内容又有不同的特点，所以存在幅度问题。》【并且一旦超出了幅度的界限，势必增加管理层级→即增加组织层级]组织层级：P183下由于组织任务存在递减性，从最高层的直线主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级，即管理层次或组织层次。或简日：管理组织结构在纵向上划分为级别的多少。4、关系在管理层级与管理幅度有关的同时，也与组织规模有关。即：在组织规模一定的条件下，管理层级与管理幅度之间具有“互动性。互动性→表现为“两者”要呈现反比关系：管理幅度越大，则管理层级越少《小），反之，。图假定管理幅度=4、对应、7层假定管理幅度=8、对应，5层最高阶层1组181.2织4

格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的缺陷。 (六）对组织变革的态度 组织的变革和调整总是不断发生的，响变革能否顺利进行的一大因素是企业的人员素 质。 五、组织规模 （四）组织规模与〈组织〉生命周期的影响——组织规模，最重要因素→直接影响 到组织的结构繁简程度及集权与分权制的采用。另外，组织的 LC：影响到组织的 稳定性和变革性。 【结论】▲组织规模大小的不同，其组织结构也不同→存有不同的区别。 ▲组织生命周期阶段不同〈诞生创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段〉组织 结构及特点不同 第三节 组织结构设计的主要内容 第一部分 层级化结构设计 一、组织层级化与管理幅度 1、含义 组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化 的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态 反应的有效组织结构形式。 2、任务 确定完成任务需要设定的层级数目-管理幅度 管理幅度：或组织幅度。是指组织中的上级主管人员能够直接、有效地指挥和领导下 属人员的数量。〈因：人的能力、知识有限，工作性质和内容又有不同的特 点，所以存在幅度问题。〉[并且一旦超出了幅度的界限，势必增加管理层 级→即增加组织层级] ▲组织层级：P183 下由于组织任务存在递减性，从最高层的直线主管到最低的基层具体工 作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级，即管理层次或 组织层次。或简曰：管理组织结构在纵向上划分为级别的多少。 4、关系 在管理层级与管理幅度有关的同时，也与组织规模有关。即：在组织规模一定 的条件下，管理层级与管理幅度之间具有‘互动性’。 ▲▲互 动 性→表现为“两者”要呈现‘反比关系’：管理幅度越大，则管理层级越少〈小〉， 反之，.。图 最高阶层 假定管理幅度=4 ⎯⎯→ 对应 7 层 假定管理幅度=8 ⎯⎯→ 对应 5 层 组 织 1 2 1 4 1 8

1664层3次464512525640966:710244096组织人数4096组织人数4096管理人员：1396（层级1～6）管理人员：585（层级1～4）由此，决定了两种《直观、形象）基本的组织结构形态：扁平式的组织结构形态：增加横向同级单位人员数，而减少纵向间层级数增加金字塔锥型式的组织结构形态减少...项目优点缺点层级少→信息交流、传递快、准幅度大→增加了对下属协调控确性高：对下级易于控制：利于制、监督的难度：下属失去更扁平式组织结构发挥下属积极性、创造性。多的提升机会。幅度小→易于进行控制和指导，层次多一信息传递慢、易失真；另层次间关系密切，便于工作衔增加沟通和协调成本，管理工锥型式组织结构接，下属增加提升机会。作复杂。【过渡】一般说来，先决定管理幅度，然后、再选择管理层级5、影响管理幅度设计的因素管理影响因素具体表现幅度综合、理解、表达·沟通能力→强；管理者对下属指导、建议→明确、迅速适当1、工作能力变大能力强、素质高，工作积极主动，被管理者易协调外加：内容多：联系多：耗时、复杂多变→幅度要小。反之，要大[内容管理者层次越高越小2、工作和越大下属工作相似性工作内容和性质越相近性质详细周到、目标和要求明确，无需大些计划的完善程度指导、解释越多越小非管理事务多少大助手的配备情况配备下属，顺利工作要大信息手段的配备完备3、工作条件工作地点的相近比较分散→不宜进行沟通协调→限要小性《集中与分散）制管理幅度增加不稳定：复杂、多变→引起问题会4、工作环境稳定与否要小多：指导与协调工作量会大总之，先定管理幅度，而后再定管理层次。......二、层级设计需要解决的主要问题——-集权和分权

层 次 3 4 5 6 7 16 64 256 1024 4096 64 512 4096 - - 组织人数 4096 管理人员：1396（层级 1～6） 组织人数 4096 管理人员：585（层级 1～4） 由此，决定了两种〈直观、形象〉基本的组织结构形态： 扁平式的组织结构形态：增加横向同级单位人员数，而减少纵向间层级数 锥型式的组织结构形态： 减少.增加.‘金字塔’ 项 目 优 点 缺 点 扁平式组织结构 层级少→信息交流、传递快、准 确性高；对下级易于控制；利于 发挥下属积极性、创造性。 幅度大→增加了对下属协调控 制、监督的难度；下属失去更 多的提升机会。 锥型式组织结构 幅度小→易于进行控制和指导， 另层次间关系密切，便于工作衔 接，下属增加提升机会。 层次多→信息传递慢、易失真； 增加沟通和协调成本，管理工 作复杂。 〖过渡〗一般说来，先决定管理幅度，然后、再选择管理层级。 5、影响管理幅度设计的因素 影响因素 具体表现 管理 幅度 1、工作能力 管理者 综合、理解、表达.沟通能力→强； 对下属指导、建议→明确、迅速 适当 变大 被管理者 能力强、素质高，工作积极主动， 易协调 2、工作      性质 和 内容 外加：内容多；联系多；耗时、复杂多变→幅度要小。反之，要 大 管理者层次 越高 越小 下属工作相似性 工作内容和性质越相近 越大 计划的完善程度 详细周到、目标和要求明确，无需 指导、解释 大些 非管理事务多少 越多 越小 3、工作条件 助手的配备情况 配备下属，顺利工作 大 信息手段的配备 完备 要大 工作地点的 相 近 性〈集中与分散〉 比较分散→不宜进行沟通协调→限 制管理幅度增加 要小 4、工作环境 稳定与否 不稳定：复杂、多变→引起问题会 多；指导与协调工作量会大 要小 . 总之，先定管理幅度，而后再定管理层次。 二、层级设计需要解决的主要问题-集权和分权