长春大学：《管理学》课程教学资源（教案讲义）第四章 决策

第四章决策（一）教学目的：通过本章的学习，要求学生了解决策的定义和决策原则，知道决策的依据。对现存的决策理论有宏观的了解。熟悉决策的过程，了解决策的影响因素。学会和灵活掌握决策方法，熟练运用定性和定量的决策方法，能将两种类型的方法灵活熟悉的运用到实际中。（二）教学要求1、了解决策的定义和决策原则，决策的依据及决策的理论2、熟悉决策的过程3、了解决策的影响因素4、学会和灵活掌握决策方法，熟练运用定性和定量的决策方法（三）教学基本内容：1、决策的概念及特征2、决策的类型及原则3、决策的程序4、决策分析方法（四）具体内容第一节决策的概念与特征、决策的概念决策就是为了达到一定目标，运用科学方法拟定并评估各种方案，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。对概念的解释：1、决策的主题是管理者。2、决策的本质是一个过程3、决策的目的是解决问题或利用机会。二、组织决策的特点（一）目标性目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的标志。没有目标，人们就难以拟定未来的活动方案，评价和比较这些方案就没有了标准，对未来活动效果的检查也就失去了依据。（二）可行性决策所作的若干个备选方案应是可行的：（1）能解决预定问题，实现预定目标。（2）方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的

第四章 决 策 （一）教学目的： 通过本章的学习，要求学生了解决策的定义和决策原则，知道决策的依据。对现存的决 策理论有宏观的了解。熟悉决策的过程，了解决策的影响因素。学会和灵活掌握决策方法， 熟练运用定性和定量的决策方法，能将两种类型的方法灵活熟悉的运用到实际中。 （二）教学要求 1、了解决策的定义和决策原则，决策的依据及决策的理论 2、熟悉决策的过程 3、了解决策的影响因素 4、学会和灵活掌握决策方法，熟练运用定性和定量的决策方法 （三）教学基本内容： 1、决策的概念及特征 2、决策的类型及原则 3、决策的程序 4、决策分析方法 （四）具体内容 第一节 决策的概念与特征 一、决策的概念 决策就是为了达到一定目标，运用科学方法拟定并评估各种方案，从两个以上的可行方 案中选择一个合理方案的分析判断过程。 对概念的解释： 1、决策的主题是管理者。 2、决策的本质是一个过程 3、决策的目的是解决问题或利用机会。 二、 组织决策的特点 (一）目标性 目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的标志。没有目标，人们就难以拟定未来的 活动方案，评价和比较这些方案就没有了标准，对未来活动效果的检查也就失去了依据。 (二）可行性 决策所作的若干个备选方案应是可行的： （1）能解决预定问题，实现预定目标。 （2）方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的

（3）方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。（三）选择性决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择，如果无法制订方案或只有一个方案，那就失去决策的意义。（四）超前性决策者要具有超前意识，思想敏锐，目光远大，能够预见事物的发展变化，适时作出正确的决策。（五）过程性（1）组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。（2）决策是动态的，决策是一个不断循环的过程。（六）科学性决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，作出符合事物发展规律的决策。三、决策的地位（一）决策是决定组织管理工作成败的关键决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益，使组织兴旺发达：决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。（二）决策是实施各项管理职能的保证计划、组织职能还是领导和控制等职能，实现过程都是需要作出决策的。第二节决策的类型及原则一、决策的类型（一）按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策1.战略决策根本性决策，战略决策解决的是“干什么”的问题，是事关企业兴衰成败，带有方向性、全局性、长远性的大政方针的决策。如企业的方针、目标与计划，技术改造和引进，组织结构改革等，都属于战略决策。主要由企业最高层领导行使。2.战术决策战术决策又称管理决策或策略决策，战术决策是执行性决策，解决的是“如何干”的问题，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性、较短时期内的具体活动方式的决

（3）方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。 (三） 选择性 决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择，如果无法制订方案或只 有一个方案，那就失去决策的意义。 (四） 超前性 决策者要具有超前意识，思想敏锐，目光远大，能够预见事物的发展变化，适时作出正 确的决策。 (五） 过程性 （1）组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。 （2）决策是动态的，决策是一个不断循环的过程。 (六） 科学性 决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，作出符合事物发展 规律的决策。 三、决策的地位 (一）决策是决定组织管理工作成败的关键 决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益，使组织兴旺发达；决策失误，则一切 工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。 (二）决策是实施各项管理职能的保证 计划、组织职能还是领导和控制等职能，实现过程都是需要作出决策的。 第二节 决策的类型及原则 一、决策的类型 (一） 按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策 1 .战略决策 根本性决策，战略决策解决的是“干什么”的问题，是事关企业兴衰成败， 带有方向 性、全局性、长远性的大政方针的决策。如企业的方针、目标与计划，技术改造 和引进， 组织结构改革等，都属于战略决策。主要由企业最高层领导行使。 2 .战术决策 战术决策又称管理决策或策略决策，战术决策是执行性决策，解决的是“如何干”的问 题，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性、较短时期内的具体活动方式的决

策，如企业财务决策、销售计划的制订、产品开发方案的制订等。战略决策与战略决策关系：战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实、是在战略决策的指导下制定的，它主要由企业中层领导行使。3.业务决策业务决策又称日常管理决策，属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策。这类决策主要由企业基层管理者负责进行。（二）从决策主体来看，可将决策分成集体决策与个人决策集体决策的优点集体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。有利于确定问题和制定备选方案，并且能够更严格地分析所制订的方案。集体决策的优点“从众现象”。个人在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象；上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策：集体一般比个人要花费更多的时间个人决策的优缺点正好和集体决策相反。因此，二者应结合使用。（三）按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策1.程序化决策程序化决策又称常规决策或重复决策。指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。2.非程序化决策非程序化决策又称非常规决策或例外决策。它是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。（四）按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型三种1.确定型决策各种可行方案的条件都是已知的，自然状态是唯一的，并能较为准确地预测它们各自的后果。一个方案仅有一个确定的结果，易于分析、比较和块择。2.风险型决策指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案可能出现多种自然状态，因而每

策，如企业财务决策、销售计划的制订、产品开发方案的制订等。 战略决策与战略决策关系： 战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实、是在战略决策的指导下制定 的，它主要由企业中层领导行使。 3 .业务决策 业务决策又称日常管理决策，属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务 活 动等方面的决策。这类决策主要由企业基层管理者负责进行。 (二） 从决策主体来看，可将决策分成集体决策与个人决策 集体决策的优点 集体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。有利于确定问题和制定备选方案， 并且能够更严格地分析所制订的方案。 集体决策的优点 “从众现象”。个人在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象；上下级 关系会导致下级方面并非真正参与决策；集体一般比个人要花费更多的时间 个人决策的优缺点正好和集体决策相反。因此，二者应结合使用。 (三） 按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策 1 .程序化决策 程序化决策又称常规决策或重复决策。指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方 法和标准进行的决策。 2 .非程序化决策 非程序化决策又称非常规决策或例外决策。它是指具有极大偶然性、随机性，又无先例 可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复 使用的。 (四） 按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型三种 1 .确定型决策 各种可行方案的条件都是已知的，自然状态是唯一的，并能较为准确地预测它们各自的 后果。一个方案仅有一个确定的结果，易于分析、比较和抉择。 2 .风险型决策 指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案可能出现多种自然状态， 因而每

个方案都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。3.不确定型决策与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但可能出现的自然状态是未知的或各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。（五）从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初始决策与追踪决策1.初始决策指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择：初始决策的实施对环境的影响主要表现在以下两个方面*第一，随着初始决策的实施，组织与外部的协作单位已经发生了一定关系，比如，企业为了开发某种产品，已经组织了资源供货渠道，已经向有关厂家订购了生产这种产品所必需的某些设备，等等。第二，随着初始决策的实施，组织内部的有关部门和人员已经投人相应活动。随着这种活动的不断进行，这些部门和人员不仅对自已的劳动成果（或初步成果）产生了一定的感情，而且他们在组织中的未来也可能在很大程度上与这种活动的命运相联系。2.追踪决策在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。追踪决策的特征！1.回溯分析追踪决策则是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。因此，追踪决策须从回溯分析开始。回溯分析，就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出失误的原因，以便有针对性地采取调整措施。2.非零起点追踪决策面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施因而受到了某种程度的改造、干扰与影响。也就是说，组织已经消耗了一定的人、财、物等资源，环境状况因此发生了变化。3.双重优化追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案（因为只有在原来的基础上有所改善，追踪决策才有意义）而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或

个方案都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确 定，决策存在着风险。 3 .不确定型决策 与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但可能出现的自然状态是 未知的或各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。 (五）从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初始决策与追踪决策 1. 初始决策 指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择； 初始决策的实施对环境的影响主要表现在以下两个方面* 第一，随着初始决策的实施，组织与外部的协作单位已经发生了一定关系，比如，企业 为了开发某种产品，已经组织了资源供货渠道，已经向有关厂家订购了生产这种产品所必 需的某些设备，等等。 第二，随着初始决策的实施，组织内部的有关部门和人员已经投人相应活动。随着这种 活动的不断进行，这些部门和人员不仅对自己的劳动成果（或初步成果）产生了一定的感 情，而且他们在组织中的未来也可能在很大程度上与这种活动的命运相联系。 2. 追踪决策 在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。 追踪决策的特征 | 1 .回溯分析 追踪决策则是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化或与原先认识的环境有 重大区别的情况下进行的。因此，追踪决策须从回溯分析开始。回溯分析，就是对初始决 策的形成机制与环境 进行客观分析，列出失误的原因，以便有针对性地采取调整措施。 2 . 非零起点 追踪决策面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施因而受到 了某种程度的改造、干扰与影响。也就是说，组织已经消耗了一定的人、财、物等资源， 环境状况因此发生了变化。 3 . 双重优化 追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案（因为只有在原来的基础上有所改善， 追踪决策才有意义）而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或

最满意者。第一重优化是追踪决策的最低要求，后一重优化是追踪决策应力求实现的根本目标。二、决策的原则（一）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。满足最优的条件：1、容易获得与决策有关的全部信息；2、真是了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3、准确预测每个方案在未来的执行结果。（二）集体决策与个人决策相结合的原则决策要有效地进行·必须做到科学化和民主化·实事求是·按客观规律办事。无论是集体决策，还是个人决策，都要建立在广泛民主的基础上。（三）定性决策与定量决策相结合的原则定性决策与定量决策相结合是进行科学决策的基本原则和基本思路三、决策的依据适量的信息。第三节决策的程序一、诊断问题（识别机会）1、决策者必须知道哪里需要行动2、尽力获取精确、可依赖的信息二、明确目标1、目标体现的是组织想要获得的结果2、明确所要获得结果的数量和质量三、拟定方案1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案2、从多角度审视问题四、筛选方案1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险五、执行方案1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行2、有效处理执行过程中遇到的阻力六、评估效果1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差2、决策是一个循环往复的过程

最满意者。第一重优化是追踪决策的最低要求，后一重优化是追踪决策应力求实现的根本 目标。 二、决策的原则 （一）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 满足最优的条件： 1、容易获得与决策有关的全部信息； 2、真是了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案 3、准确预测每个方案在未来的执行结果。 （ 二） 集 体 决 策 与 个人决 策相结 合的原 则 决策要有效地进行，必须做到科学化和民主化，实事求是，按客观规律办事。无论是集 体 决策，还是个人决策，都要建立在广泛民主的基础上。 （三）定性决策与定量决策相结合的原则 定 性决策与定量决策相结合是进行科学决策的基本原则和基本思路 三、决策的依据 适量的信息。 第三节 决策的程序 一、诊断问题（识别机会） 1、决策者必须知道哪里需要行动 2、尽力获取精确、可依赖的信息 二、明确目标 1、目标体现的是组织想要获得的结果 2、明确所要获得结果的数量和质量 三、拟定方案 1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 2、从多角度审视问题 四、筛选方案 1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险 五、执行方案 1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 2、有效处理执行过程中遇到的阻力 六、评估效果 1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 2、决策是一个循环往复的过程

第四节决策分析方法一、方法分类1、根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法定量决策方法及定性定量相结合的方法2、根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法二、定性决策方法1、头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，散开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在1一2小时，参加者5一6人为宜。2、名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案4、经营单位组合分析方法：

第四节 决策分析方法 一、方法分类 1、根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 2、根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法 二、定性决策方法 1、头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言， 寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在 1－2 小时，参加者 5－6 人为宜。 2、名义小组技术： 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关 的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管 理者作为决策参考 3、德尔菲技术： 用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案 4、经营单位组合分析方法：

由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限高幼童明星业务增长率瘦狗型：经营单位市场份至可能亏损一采取收缩其至放弃瘦狗金牛幼童型：经营单位业务增有前途：投入必要的资金无前途：忍痛割爱，及时4金牛型：市场占有率较高，籍将凳筝拖凝较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资高金投资一一产生的失量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高一一不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模5、政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个3×3的类似矩阵的形式表示

由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏 损——采取收缩甚至放弃的战略 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资 金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模 5、政策指导矩阵： 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征 用一个 3×3 的类似矩阵的形式表示 幼童 明星 瘦狗 金牛 相对竞争地位 业 务 增 长 率 高 低 低 高

区域9：业务代表大营单位市场前景竞争能力弱，虽好，场前景和竞争能营T力均居等，要分配竞争能力较强，位但市场前景不容乐观，其较强的竞争能A力为其案业务提供资快放弃此类业务，以免陷泥潭A弱中强弱市场前景吸引力3不发展，但6优先发展，确强9大好机会，多投也不马上放弃保足够资源经营2选择时机放5给予足够的资单位中8投入更多资源弃源促进发展的7区别对待竞争4转移资金到更【最有前途→迅速发展弱能力1放弃强的业务剩下→逐步淘汰取决于经营单位在吸引力弱吸引力中吸引力强市场上的地位、生产市场前景吸引力能力、产品研究和开取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素。发等因素

区域 9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展区域 7：经营单位市场前景 虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待区域 5：经营单位市场前景和竞争能 力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展区域 3：经营单位竞争能力较强， 但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能 力为其它业务提供资金区域 1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务， 以免陷入泥潭 经营 单位 的 竞争 能力 强 3 不发展，但 也不马上放弃 6 优先发展，确 保足够资源 9 大好机会，多投 中 2 选择时机放 弃 5 给予足够的资 源促进发展 8 投入更多资源 弱 1 放弃 4 转移资金到更 强的业务 7 区别对待    → → 剩下 逐步淘汰 最有前途 迅速发展 取决于经营单位在 市场上的地位、生产 能力、产品研究和开 发等因素。 吸引力弱 吸引力中 吸引力强 市 场 前 景 吸引力 取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素。 3 6 9 2 5 8 1 4 7 强 中 弱 弱 中 强 市场前景吸引力 经 营 单 位 的 竞 争 能 力

三、定量决策方法1、确定型决策方法：确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等举例：见书P112线性规划法【含义】在一系列的线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数值最大或最小的一种方法。（“运筹学”课中：线性规划理论的移用。）【事例】某企业生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、工人和原材料的数量，每天可用的资源总量和各种资源的价格如表5-1所示。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：（+每天）如何安排生产能使企业的利润最大。表 5-1企业产品生产与资源使用情况项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（元）685机器（台时）120010520人工（工时）10001181原材料（公斤）1300《参见P98下~99上）【解答】步1：分析并设出决策变量设：A为产品A每天的产量B为产品B每天的产量C，为每天使用的机器数量C.为每天使用的人工数量C为每天使用的原材料数量步2：建模《建立模型》，包括目标函数Max《Min)：约束条件STP99上目标函数：Max利润=600A+400B-5C-20Cz-1Cs（1）(2)约束条件：机器6A + 8B = C1(3)人工10A+5B=C2(4)原材料11A+8B=Cs

三、定量决策方法 1、确定型决策方法： 确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参 数是确定的 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等 举例：见书 P112 线性规划法 【含义】在一系列的线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数值最大或最小 的一种方法。〈 “运筹学”课中：线性规划理论的移用。 〉 【事例】 某企业生产 A、B 两种产品。生产单位产品 A 和 B 所需要的机器、工人和原材料 的数量，每天可用的资源总量和各种资源的价格如表 5-1 所示。已知产品 A 的 售价 600 元，B 的售价 400 元，市场需求旺盛。问：〈+每天〉如何安排生产能 使企业的利润最大。 表 5-1 企业产品生产与资源使用情况 项目 产品 A 产品 B 资源总量（天） 资源单价（元） 机器（台时） 6 8 1200 5 人工（工时） 10 5 1000 20 原材料（公斤） 11 8 1300 1 【解答】步 1：分析并设出决策变量 〈参见 P98 下～99 上〉 设：A 为产品 A 每天的产量 B 为产品 B 每天的产量 C1为每天使用的机器数量 C2为每天使用的人工数量 C3为每天使用的原材料数量 步 2：建模〈建立模型〉，包括目标函数 Max〈Min〉；约束条件 ST P99 上 目标函数：Max 利润 = 600A + 400B - 5C1 - 20C2 - 1C3 （1） 约束条件：机器 6A + 8B = C1 （2） 人工 10A + 5B = C2 （3） 原材料 11A + 8B = C3 （4）

C ≤1200(5)(6)C2≤ 1000(7)C,≤ 1300(8)A≥0B≥0(9)图解法一→一版有步3：解模单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法【本书Excel→P99下一101=要求课下验证计算机解法其它专用软件+加2、量本利分析法《盈亏平衡分析法、保本点法）【含义】根据产品的产量（=→销量）、成本、利润的关系、来分析研究各生产【基理】方案对企业盈亏的影响，从而进行执择。具体就是：预备知识：劳动所得《有用成果》总收入S=QP劳动所付《代价）总成本C=F+V=F+QCv折旧费、计时工资、企业管理费、广告宣传费单位产品变动成本：原材料费、燃料动力费、包装费、计件工资【图示】金额SC1QQoF1平衡点《保本点》的产销量：（P一C,=Cr单位产品贡献：多生产一个产品给企业Q0=P-C带来的利润增量。2求出一定产销量的利润：II=S-C=PQ-F-CQ=Q(P-C)-F可见，产量／或销量Q与利润II成正比关系Q越大越好，但并不能无限制的增大，即要考虑受企业内部生产能力M的限制QM也受到市场需求量D的限制Q≤D综合考虑之后再决定产销量的多少F+元另外，“易求出一定的目标利润下的产销量：Q=P-Cy最后，“计算安全边际和安全边际率《经营安全率）：判定经营安全状况

C1 ≤ 1200 （5） C2 ≤ 1000 （6） C3 ≤ 1300 （7） A ≥ 0 （8） B ≥ 0 （9） 步 3：解模             →  → 其它专用软件 本书 — 要求课下验证 计算机解法 单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法 图解法 一版有 Excel P99下 101  ■ +加 2、量本利分析法〈盈亏平衡分析法、保本点法〉 【含义】根据产品的产量〈=→销量〉、成本、利润的关系、来分析研究各生产【基理】 方案对企业盈亏的影响，从而进行抉择。具体就是： 预备知识：劳动所得〈有用成果〉总收入 S = Q P 劳动所付〈代 价〉总成本 C = F + V = F + Q CV 折旧费、计时工资、企业管理费、广告宣传费. 单位产品变动成本：原材料费、燃料动力费、包装费、计件工资. 【图示】 金 额 S C F 0 Q0 Q 1平衡点〈保本点〉的产销量：Q0= P Cv F − P - Cv= CF 单位产品贡献：多生产一个产品给企业 带来的利润增量。 2求出一定产销量的利润： ∏＝Ｓ－C＝ＰQ－Ｆ－ＣＶQ＝Q（Ｐ－ＣＶ）－Ｆ 可见，产量／或销量 Q 与利润∏成正比关系 Q 越大越好，但并不能无限制的增大，即 要考虑 受企业内部生产能力 M 的限制 Q≤M 也受到市场需求量 D 的限制 Q≤D 综合考虑之后再决定产销量的多少 另外，3易求出一定的目标利润下的产销量：Q = P CV F − +  最后，4计算安全边际和安全边际率〈经营安全率〉：判定经营安全状况