《供应链管理》课程教学资源（PPT课件）第4章 合作伙伴选择 Partner Selections

第4章合作伙伴选择 Partner selections

第4章 合作伙伴选择 Partner Selections

合作协调的供应链关系的重要性 信息公开 信息公开 在库风险分担 信息公开 年购入量保证 在库自动补充 在库风险分担 产品共同开发 年销售保证 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发 供应商 人商 批发商()零售商 物流 物 企业 企业 企业 信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 定点超越计划的协调

合作协调的供应链关系的重要性 供应商 厂商 批发商 零售商 物流 企业 物流 企业 物流 企业 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 信息公开 年购入量保证 产品共同开发 信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 定点超越计划的协调

1、合作关系中存在的问题 )缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明,企业外部 资源利用低,企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。 2)许多企业虽然有很一定的市场竞争能力,但是在与其他企业进 行合作方式上,“以我为主”的山头主义思想盛行,没有进行 科学的协商决策和合作对策研究,缺乏市场竞争的科学意识 3)国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本” ( incentive cost)远大于市场自由竞争的激励成本,代理问题 中的“败德行为”相当严重。 4)企业合作关系中短期行为普遍存在。 5)由于“棘轮效应”的存在,企业在合作竞争中的积极性和主动 性不高。 6)企业与企业之间信息传递工具落后

1、合作关系中存在的问题 1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部 资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。 2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进 行合作方式上， “以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行 科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。 3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本” （incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题 中的“败德行为”相当严重。 4）企业合作关系中短期行为普遍存在。 5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动 性不高。 6）企业与企业之间信息传递工具落后

供应商作为伙伴和作为对手的对比 考虑因素 伙伴 对手 供应商数量 个或几个 许多,使它们互相争斗 关系维持时间 长期 短暂 低价格 适度重要 主要考虑因素 可靠性 公开程度 高高 可能不高 质量 确保供应源,供应商认证买方观点 业务量 大 也许小,供应商多 位置 由于生产周期与服务而靠近非常分散 柔性 比较高 比较低

供应商作为伙伴和作为对手的对比 考虑因素 伙伴 对手 供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗 关系维持时间 长期 短暂 低价格 适度重要 主要考虑因素 可靠性 高 可能不高 公开程度 高 低 质量 确保供应源，供应商认证 买方观点 业务量 大 也许小，供应商多 位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散 柔性 比较高 比较低

2、供应链企业间合作要达到的目标 1)对于制造商/买主 降低成本(降低合同成本) 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2)对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量

2、供应链企业间合作要达到的目标 1）对于制造商/买主 – 降低成本（降低合同成本） – 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 – 提高产品质量和降低库存水平 – 改善时间管理 – 交货提前期的缩短和可靠性的提高 – 提高面向工艺的企业规划 – 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 – 强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商/卖主 – 保证有稳定的市场需求 – 对用户需求更好的了解/理解 – 提高运作质量

提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润(比非战略合作关系的供应商) 3)对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技 术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力 规模效益,订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率

– 提高零部件生产质量 – 降低生产成本 – 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 – 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商） 3）对于双方 – 改善相互之间的交流 – 实现共同的期望和目标 – 共担风险和共享利益 – 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技 术和物理集成 – 减少外在因素的影响及其造成的风险 – 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力 – 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 – 减少管理成本 – 提高资产利用率

3、合作伙伴评价、选择的影响因素 优势能力 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力 信任度 合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度

3、合作伙伴评价、选择的影响因素 • 优势能力 – 组织管理能力 – 设计能力 – 创新能力 – 生产能力 – 营销能力 – 服务能力 – 研究开发能力 • 信任度 – 合同履约 – 用户信誉度 – 信用度 – 价值观差异 – 上下游伙伴满意度

(续前) 投入强度 技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机 协作能力 支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制

（续前） • 投入强度 – 技术设备投入强度 – 资金投入强度 – 知识资源投入强度 – 人力资源投入强度 – 参与合作动机 • 协作能力 – 支持环境有效性 – 资源动态调配和作业流程的重组能力 – 适应网上合作的管理协调机制

4、合作伙伴选择与评价 1:分析市场竞争环境(需求、必要性) 2建立合作伙伴选择目标比较新旧 合作伙伴 3:建立合作伙伴评价标准 修改评价 4:成立评价小组 标准 反馈 5合作伙伴参与 反馈 6:评价合作伙伴 选择 工具 技术 7:实施供应链合作关系

4、合作伙伴选择与评价 1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 比较新旧 合作伙伴 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组 5: 合作伙伴参与 反馈 6:评价合作伙伴 7:实施供应链合作关系 修改评价 标准 反馈 选择 工具 技术

合作伙伴分类矩阵 增值率 有影响力 战略性合作伙伴 ○的合作伙伴 普通合作伙伴竞争性技术性 合作伙伴 低 竞争力

合作伙伴分类矩阵 有影响力 的合作伙伴 战略性合作伙伴 普通合作伙伴 竞争性/技术性 合作伙伴 增 值 率 高 低 低 高 竞争力