《薪酬管理》课程教学资源（PPT课件讲稿）第五章 技能能力薪酬体系

第五章:技能能力薪酬体系

第五章：技能能力薪酬体系

【案例】登陆NBA的中国球员的年薪 在登陆NBA的中国球员中,姚明的薪水无疑是最高的.208-2090季,姚明的年薪 将达到1507万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期5年的合同,从2016-073季开 始一直到2001201季结束按照约定,姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为1250 万美元(此数为估算值,果体是201070餐联盟规定的工资值的23%),此后每年提高 105%预计总价值将在60080美元,这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。与姚 明同样在NBA打拼的中国球员,易建联在208-2090季的工资只有240万美元,孙悦 为4万美元,仅占姚明年薪的134 为什么运动员间的收入差距如此之大呢

为什么运动员间的收入差距如此之大呢？！

为什么球员之间游的如2为N是一个凭本事吃饭的地方,联员的薪 是出其与供乐部的合同约定的,球员在前一赛季的表现是其签订合同时淡判的资本所 火我们可以看见,在A赛场上既有球技超群的天份级球员,有在基层若打拼的工 级球员。事实上,这种凭个人技能决定其的现象不仅在NA赛场上有,在企业中也广 泛存在

开篇案例—同工不同酬的苦恼(3-1) 深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年 的公司在快速发展时期,面对人才的极度缺乏,公司采取了不惜代价、 广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间 后,由于薪酬保密做得并不好,这一弊端暴露无遗:同级同职的员工 在薪酬上居然相差20003000元,研发部门经理与主管之间相差却不到 1000元。 如此混乱的薪酬现状,让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己 吃亏了。导致整体员工队伍士气低落,工作效率非常低。“我把一些 薪酬偏高的降下来,肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑, “我也不能总体涨薪,这样人力成本太高了。我该怎么办?

开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1） 深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年 的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、 广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间 后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工 在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到 1000元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己 吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些 薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑， “我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？

开篇案例—同工不同酬的苦恼(3-2) “出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级 咨询顾问杨序国说,“但我们也知道,既要强调同工同酬,又要突显 同工不同酬,因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出 了下述的五个建议: 、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立 任职资格体系”,将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类 (职种与职类),每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。 统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上,对公司 的薪点表进行统一的调整

开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2） “出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级 咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显 同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出 了下述的五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立 “任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类 （职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司 的薪点表进行统一的调整

开篇案例—同工不同酬的苦恼(3-3) 强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周 期的薪资收入挂钩,但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度 关联,这实际上也是薪酬的一种“二次调节”,可以适当解决薪酬的 内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题 必须调整公司的人力资源获取策略,更多偏重于招聘初级研发人员甚 至应届毕业生进行快速的内部培养,规避公司对外部中高级人才的高 度依赖。 第五,适当使用外部薪酬报告,用数据说话。在内部公平的同时 向员工解释外部竞争力问题

开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3） 三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周 期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度 关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的 内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题， 必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚 至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高 度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时， 向员工解释外部竞争力问题

第一节 技能薪酬体系

第一节 技能薪酬体系

技能薪酬的基本内涵 ◆(一)技能薪酬体系来源及背景 ◎基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史,早在 公元六世纪,苏黎士将军就曾以武艺水平而非 头衔作为军饷的分配标准 ●我国20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的 八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应 用。而现代意义上的技能薪酬范例则来自20世 纪60年代的P&G公司。 ◆20世纪80年代,随着人力资源理论与实践的不 断创新,狭义的技能薪酬逐步发展为广义的能 力薪酬体系

8 一、技能薪酬的基本内涵  (一)技能薪酬体系来源及背景  基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在 公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非 头衔作为军饷的分配标准。  我国20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的 八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应 用。而现代意义上的技能薪酬范例则来自20世 纪60年代的P&G公司。  20世纪80年代，随着人力资源理论与实践的不 断创新，狭义的技能薪酬逐步发展为广义的能 力薪酬体系

技能薪酬在当代兴起的因素 ◇1、组织管理变革 ◇2、企业间人力资源竞争加剧 3、适应技术变革的需要 ●pp168

技能薪酬在当代兴起的因素  1、组织管理变革  2、企业间人力资源竞争加剧  3、适应技术变革的需要  pp 168

二、解读技能薪酬体系 ◆(一)什么是技能以及技能包含的三种维 度 ◇1、深度维度 ◇2、广度维度 3、垂直维度 pp169

二、解读技能薪酬体系  （一）什么是技能以及技能包含的三种维 度：  1、深度维度  2、广度维度  3、垂直维度  pp 169