《物流系统工程》课程教学资源（讲义）第9章 物流系统决策

第九章牛物流系统决策物流系统决策与其他功能模块之间的关系如图9-1所示。物流系统分析物流系统建模、仿真企业目标和战略物流系统预测客户服务需求物流系统的决策环节物流系统规划设施选址运营战略库存管理一体化物流管理系统设计信息系统物料搬运运输管理规划与控制方法组织系统评价图9-1物流系统决策与其他功能的关系9.1物流系统决策的基本内容9.1.1物流系统的决策内容物流系统的决策是一个多目标、多约束的综合优化问题。物流系统决策中包含很多重要的内容，从企业未来的发展，到运输方式的选择、配送中心与仓库的选址、货物配送路径优化、仓库布局设计、最优库存量的确定、信息系统的建设、物流服务指标的明确与承诺等。物流系统的决策问题可分为战略决策、战术决策和运作决策3个不同的层次。可以说，战略是本，战术是纲，运作是目。表9-1中列出了不同层次决策的若干典型问题。表9-1物流战略层、战术层和运作层的决策问题决策的层次决策类型战略层次策略层次运作层次-

1  第九章 物流系统决策 物流系统决策与其他功能模块之间的关系如图 9­1 所示。 图 9­1  物流系统决策与其他功能的关系 9.1  物流系统决策的基本内容 9.1.1  物流系统的决策内容 物流系统的决策是一个多目标、多约束的综合优化问题。物流系统决策中包含很多重要 的内容，从企业未来的发展，到运输方式的选择、配送中心与仓库的选址、货物配送路径优 化、仓库布局设计、最优库存量的确定、信息系统的建设、物流服务指标的明确与承诺等。 物流系统的决策问题可分为战略决策、战术决策和运作决策 3 个不同的层次。可以说， 战略是本，战术是纲，运作是目。表 9­1 中列出了不同层次决策的若干典型问题。 表 9­1  物流战略层、战术层和运作层的决策问题 决 策 类 型 决策的层次 战 略 层 次 策 略 层 次 运 作 层 次 物流系统的决策环节 设施选址 运营战略 库存管理 信息系统 物料搬运 运输管理 规划与控制方法组织 企业目标和战略 客户服务需求 物流系统规划 一体化物流管理系统设计 系统评价 物流系统分析 物流系统建模、仿真 物流系统预测

选址设施的数量、规模和位置库存定位线路选择、车辆调度运输选择运输方式服务的内容确定补货计划订单处理选择和设计订单录入系统订单处理排序发出订单客户服务制定方针设计客户服务的指标体系履行服务承诺仓储布局、地点选择订单履行存储空间选择采购制定采购政策供应商选择发出订单9.1.2物流系统决策的特点物流决策的特点及其相互依赖关系主要包括以下5个方面。（1）目标性：（2）实施性：（3）条件限制性；（4）动态性：（5）效益背反性。9.1.3物流的战略目标物流的目标可概括为三类：（1）降低成本（CostReduction）：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。利润最大化是其首要目标。（2）减少资本（CapitalReduction）：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。其根本出发点是投资回报最大化。（3）改进服务（ServiceImprovement）：制定与竞争对手截然不同的服务战略使得由此引起的收入增长超过改进服务引起的成本的上涨。9.1.4物流战略决策的内容物流战略决策常用图9-2的物流决策三角形表示。库存战略运输战略运输方式库存水平运输批量库存方式运输路线控制方式客户服务目标1选址战略设施的数量、规模和位置制定各存储点的供货点自营仓储/社会仓储图9-2物流决策三角形2

2  选址 运输 订单处理 客户服务 仓储 采购 设施的数量、规模和位置 选择运输方式 选择和设计订单录入系统 制定方针 布局、地点选择 制定采购政策 库存定位 服务的内容 订单处理排序 设计客户服务的指标体系 存储空间选择 供应商选择 线路选择、车辆调度 确定补货计划 发出订单 履行服务承诺 订单履行 发出订单 9.1.2  物流系统决策的特点 物流决策的特点及其相互依赖关系主要包括以下 5 个方面。 （1）目标性； （2）实施性； （3）条件限制性； （4）动态性； （5）效益背反性。 9.1.3  物流的战略目标 物流的目标可概括为三类： （1）降低成本（Cost Reduction）：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到 最低。利润最大化是其首要目标。 （2）减少资本（Capital  Reduction）：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。其根 本出发点是投资回报最大化。 （3）改进服务（Service Improvement）：制定与竞争对手截然不同的服务战略使得由此引 起的收入增长超过改进服务引起的成本的上涨。 9.1.4  物流战略决策的内容 物流战略决策常用图9­2 的物流决策三角形表示。 库存战略 库存水平 库存方式 控制方式 运输战略 运输方式 运输批量 运输路线 客户服 务目标 选址战略 设施的数量、规模和位置 制定各存储点的供货点 自营仓储/社会仓储 图 9­2  物流决策三角形

三角形的正中是客户服务自标，所有的决策工作都应该围绕看这一主题来进行。三角形的三条边分别是库存战略、运输战略和选址战略。在进行物流战略决策时应当权衡三条边的因素，以使物流目标（物流三角形面积）最大化。9.1.5物流决策的基本类别9.1.3中按决策问题的可控程度将决策问题分为确定型、风险型和不确定型三种情形。在确定型决策中，决策者面对确定的未来环境和条件，掌握了完备信息，所以决策程序只需按技术的或经济的常规方法进行。具体包括三类：直接选优决策法、简单模型选优决策法和价值分析决策法。例9-1、例9-2和例9-3分别为不同方法的应用。【例9-1】投资方为一企业技术改造投资，要考虑投资费用与产值增长额的效益，选择最大效益的方案作为最优方案。5种备选方案的费用、销售增长额和效用列于表9-2中。表9-2投资方案的决策分析费用（万元）效用（增长额/费用）销售增长额（万元）案1.801.780.9882.002.021.0102.252.421.075*2.752.680.9743.253.240.997由表可见，各种备选方案对应的费用与产值增长额是自然状态的，所以这是一个确定型问题，很显然选择方案3是满足目标要求的最优决策。【例9-2】某企业生产的某种产品在市场上畅销，但该厂由于资金不足不能增加产量。需向银行贷款，年利率为7%，问：当该厂资金利润为18%时，贷款500万元是否可行。由于有贷与不货两种备选方案。可列出数学模型分别计算两种不同方案的收益情况，即：贷款500万元时，收益增长值为500×（18%-7%）=55（万元）。不贷时，收益增长值为0×（18%-10%）=0（万元）可见，在贷款利率为7%的情况下，采取贷款方案能使收益增加。因此贷款500万元是可行的。【例9-3】Z副食公司考虑从1800公里外的B地采购一批西瓜，共400吨。购进价为0.12元/公斤。运往乙的方案有表9-3列出的两个选择。表9-3西瓜采购的方案决策A2：空调车运输A1：普通车运输3

3  三角形的正中是客户服务目标，所有的决策工作都应该围绕着这一主题来进行。三角形 的三条边分别是库存战略、运输战略和选址战略。在进行物流战略决策时应当权衡三条边的 因素，以使物流目标（物流三角形面积）最大化。 9.1.5  物流决策的基本类别 9.1.3 中按决策问题的可控程度将决策问题分为确定型、风险型和不确定型三种情形。 在确定型决策中，决策者面对确定的未来环境和条件，掌握了完备信息，所以决策程序 只需按技术的或经济的常规方法进行。具体包括三类：直接选优决策法、简单模型选优决策 法和价值分析决策法。例 9­1、例 9­2 和例 9­3 分别为不同方法的应用。 【例 9­1】 投资方为一企业技术改造投资，要考虑投资费用与产值增长额的效益，选择最 大效益的方案作为最优方案。5 种备选方案的费用、销售增长额和效用列于表 9­2 中。 表 9­2  投资方案的决策分析 方 案 费用（万元） 销售增长额（万元） 效用（增长额/费用） 1 1.80 1.78 0.988 2 2.00 2.02 1.010 3 2.25 2.42 1.075* 4 2.75 2.68 0.974 5 3.25 3.24 0.997 由表可见，各种备选方案对应的费用与产值增长额是自然状态的，所以这是一个确定型 问题，很显然选择方案 3 是满足目标要求的最优决策。 【例 9­2】某企业生产的某种产品在市场上畅销，但该厂由于资金不足不能增加产量。需 向银行贷款，年利率为 7％，问：当该厂资金利润为 18％时，贷款 500 万元是否可行。 由于有贷与不贷两种备选方案。可列出数学模型分别计算两种不同方案的收益情况，即： 贷款 500 万元时，收益增长值为 500 × (18％­7％) = 55 (万元)。 不贷时，收益增长值为 0 × (18％­10％) = 0（万元） 可见，在贷款利率为 7％的情况下，采取贷款方案能使收益增加。因此贷款 500 万元是可 行的。 【例 9­3】 Z 副食公司考虑从 1800 公里外的 B 地采购一批西瓜， 共 400 吨。 购进价为 0.12 元/公斤。运往 Z 的方案有表 9­3 列出的两个选择。 表 9­3  西瓜采购的方案决策 A1：普通车运输 A2：空调车运输

平均每运价0.04元/吨公里0.06元/吨公里20%2%损耗率平均售价0.20元/公斤0.24元/公斤公司规定总利润超过2000元才可以采购。在销售不成问题的情况下，问公司是否应采购这批西瓜？若采购，应采用哪种运输方式？解：本决策问题属于确定性的。策略空间A含有三个因素：（1）用普通车运输购进；（2）用空调车运输购进；（3）不采购。计算可知，它们的收益分别为：v1=-12800元；v2=2880元；v3=0;a*=a2即：最好的决策方案为：用空调车运输采购的这批400吨西瓜。9.2物流战略决策战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展自标、达到自标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者制定。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。9.2.1战略决策的基本概念1.战略决策的意义战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和自标。决策正确可以使企业沿看正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。2.战略决策三要素战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素：①战略背景：战略执行和发展的环境：②战略内容：战略决策包括的主要活动：③战略过程：当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的。4

4  平均每运价 0.04 元/吨公里 0.06 元/吨公里 损耗率 20%  2%  平均售价 0.20 元/公斤 0.24 元/公斤 公司规定总利润超过 2000 元才可以采购。在销售不成问题的情况下，问公司是否应采购 这批西瓜？若采购，应采用哪种运输方式? 解：本决策问题属于确定性的。策略空间 A 含有三个因素：（1）用普通车运输购进； （2） 用空调车运输购进； （3）不采购。 计算可知，它们的收益分别为： v1= ­12800 元； v2= 2880 元； v3= 0； a*=a2 即：最好的决策方案为：用空调车运输采购的这批 400 吨西瓜。 9.2  物流战略决策 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对 企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系 列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决 策者制定。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。 9.2.1  战略决策的基本概念 1．战略决策的意义 战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各 项战略部署，实现战略决策意图和目标。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞 争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失， 甚至导致企业破产。 2．战略决策三要素 战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素： ① 战略背景：战略执行和发展的环境； ② 战略内容：战略决策包括的主要活动； ③ 战略过程：当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的

3.企业战略目标企业的战略目标通常有以下6个：①获利能力：②产出能力：③竞争地位：技术领先：③员工发展：③社会责任。企业战略目标的制定需要遵循8条基本原则：①关键性原则：②平衡性原则；③权变性原则：④系统性原则：③可行性原则：③挑战性原则：定量化原则：③易懂性原则。9.2.2物流战略的基本内容战略决策可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个阶段，物流战略（LogisticsStrategy）是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展自标的途径和手段所进行的总体课谋划。如图9-3（见课本）所示，物流是从属于企业整体战略的，要低一个层次，与制造、营销、财务战略同处于职能管理层次。它们的关系是在企业战略的指导下，制订职能部门的战略以支持企业战略的实现。物流战略目标、物流战略优势和物流战略态势是物流战略设计的基本要点。9.2.3物流战略的类型环境变化和新型营销体制的确立已成为物流企业在战略上不断求新、求变，追求竞争优势的压力和动力。企业根据自身的经营特点适时、有效地开展物流战略成为企业谋求长远发展的重大课题。物流战略的类型主要有以下几方面。1.即时物流战略随着企业经营管理向精细化、柔性化方向的发展，即时制管理（JIT，JustInTime）得到了广泛的运用。“在必要的时间、对必要的产品从事必要量的生产或经营”，减少了生产、经营过程中的库存。即时制管理是即时生产、即时物流的整合体。2.协同或一体化物流战略协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。各经济主体构筑自已富有效率的物流体系，不同规模的企业也会因为单个企业物流管理的封闭性产生非经济性，成本上升和竞争的压力巨大。协调流通渠道中企业间对立或企业规模与实际需要对应矛盾，推行协同化或一体化的物流战略成为一种新的方向。3.全球化物流战略当今，企业经营规模不断扩大，国际化经营不断延伸，要想取得竞争优势，获取超额利润，就必须在全球范围内配置利用资源，通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的5

5  3．企业战略目标 企业的战略目标通常有以下 6 个：① 获利能力；② 产出能力；③ 竞争地位；④ 技术 领先；⑤ 员工发展；⑥ 社会责任。 企业战略目标的制定需要遵循 8 条基本原则：① 关键性原则；② 平衡性原则；③ 权变 性原则；④ 系统性原则；⑤ 可行性原则；⑥ 挑战性原则；⑦ 定量化原则；⑧易懂性原则。 9.2.2  物流战略的基本内容 战略决策可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个阶段。 物流战略（Logistics Strategy）是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流 条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、 实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。 如图 9­3（见课本）所示，物流是从属于企业整体战略的，要低一个层次，与制造、营销、 财务战略同处于职能管理层次。它们的关系是在企业战略的指导下，制订职能部门的战略， 以支持企业战略的实现。 物流战略目标、物流战略优势和物流战略态势是物流战略设计的基本要点。 9.2.3  物流战略的类型 环境变化和新型营销体制的确立已成为物流企业在战略上不断求新、求变，追求竞争优 势的压力和动力。企业根据自身的经营特点适时、有效地开展物流战略成为企业谋求长远发 展的重大课题。物流战略的类型主要有以下几方面。 1．即时物流战略 随着企业经营管理向精细化、柔性化方向的发展，即时制管理（JIT, Just In Time）得到 了广泛的运用。“在必要的时间、对必要的产品从事必要量的生产或经营”，减少了生产、 经营过程中的库存。即时制管理是即时生产、即时物流的整合体。 2．协同或一体化物流战略 协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物流运 行结构。各经济主体构筑自己富有效率的物流体系，不同规模的企业也会因为单个企业物流 管理的封闭性产生非经济性，成本上升和竞争的压力巨大。协调流通渠道中企业间对立或企 业规模与实际需要对应矛盾，推行协同化或一体化的物流战略成为一种新的方向。 3．全球化物流战略 当今，企业经营规模不断扩大，国际化经营不断延伸，要想取得竞争优势，获取超额利 润，就必须在全球范围内配置利用资源，通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的

最佳利用，发挥最大的规模效益。企业在实施全球化物流时必须处理好集中化与分散化物流的关系，确立全球化的竞争优势。4.绿色物流战略大量生产、大量消费而产生的大量废弃物对社会产生了严重的影响。物流系统设计需要充分考虑企业的经济利益和经营战略，也要考虑商品消费后的循环物流，减少对环境所产生的负面影响。9.2.4企业制定物流战略的要点物流战略决策是针对物流企业长期效益的系统性决策，以企业成本控制和利润最优化作为目标。企业制定物流战略决策时应遵循如下的原则：（1）一般企业可根据自已的目标和战略，确定客户的服务需求，对物流系统中的资源、环节进行整体规划，支持实现客户服务需求和企业的战略目标：（2）低成本为战略的企业，决策重点是节约资源、减少浪费，采用准时生产方法：（3）以差异化为战略的企业，对市场环境的变化快速反应可能比减少浪费更加重要。9.2.5物流战略决策模型1.SWOT分析模型SWOT模型，（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，是一种企业内部分析方法，核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。在表9-5中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。（见课本）SWOT分析的基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点，既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势一一机会（SO）组合、弱点一一机会（WO）组合、优势一一威胁（ST）组合和弱点一一威胁（WT）组合。SO战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。WO战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。ST战略是指企业利6

6  最佳利用，发挥最大的规模效益。企业在实施全球化物流时必须处理好集中化与分散化物流 的关系，确立全球化的竞争优势。 4．绿色物流战略 大量生产、大量消费而产生的大量废弃物对社会产生了严重的影响。物流系统设计需要 充分考虑企业的经济利益和经营战略，也要考虑商品消费后的循环物流，减少对环境所产生 的负面影响。 9.2.4  企业制定物流战略的要点 物流战略决策是针对物流企业长期效益的系统性决策，以企业成本控制和利润最优化作 为目标。企业制定物流战略决策时应遵循如下的原则： （1）一般企业可根据自己的目标和战略，确定客户的服务需求，对物流系统中的资源、 环节进行整体规划，支持实现客户服务需求和企业的战略目标； （2）低成本为战略的企业，决策重点是节约资源、减少浪费，采用准时生产方法； （3）以差异化为战略的企业，对市场环境的变化快速反应可能比减少浪费更加重要。 9.2.5  物流战略决策模型 1．SWOT 分析模型 SWOT 模型，（也称 TOWS 分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20 世纪 80 年代初由美国 旧金山大学的管理学教授韦里克提出，是一种企业内部分析方法，核心思想是通过对企业外 部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险 与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。在表 9­5  中，S 代表 strength（优势），W 代表 weakness（弱势），O 代表 opportunity（机会），T 代表 threat（威胁）， 其中，S、W 是内部因素，O、T 是外部因素。 （见课本） SWOT 分析的基本步骤为： （1）分析企业的内部优势、弱点，既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而 言的。 （2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也 可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 （3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 SWOT 分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO） 组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 SO 战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。WO  战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。ST 战略是指企业利

用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。WT战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。2.BCG矩阵模型BCG矩阵是制定企业战略最流行的方法之一，是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroupBCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，标在二维的矩阵图上，通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。图9-6（见课本）的BCG矩阵图根据企业的相对市场占有率和市场增长率情况，区分出4种业务组合：（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）：（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）：（3）现金牛业务（CashcowS，指低增长、高市场份额）：（4）瘦狗型业务（DogS，指低增长、低市场份额）。BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，以应对复杂的战略问题。3.PEST分析法PEST分析法也叫做宏观环境分析法，是战略外部环境分析的基本工具，它从政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）和技术（Technology）的角度分析环境变化对本企业的影响，是企业制定战略目标的基础。图9-7是PEST分析的框架。（见课本）除以上分析方法与模型之外，GE矩阵（GEMatrix/MckinseyMatrix）（又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵）、波特五力模型等也是企业战略决策中常用的方法。9.3第三方物流决策9.3.1第三方物流的内容与意义1.第三方物流的含义第三方物流是指供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。与第一方（由卖方、生产者或供应方组织的）物流和第二方（由买方、销售者组织的）物流不同，第三方物流是由专业的物流组织进行的物流。随看现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化，第三方物流这一新兴的物流形态已经得到人们的高度重视。第三方物流包括两种基本类型：一是资源型（asset-based）：一般是指运输业者、仓储业者、航空货运公司等。二是非资源型（non-asset-based)：大多数为货代公司。第三方物流的利益来源包括：（1）作业利益：（2）经济与财务利益：（3）服务利益；（4）管理利益；（5）战略利益。7

7  用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。WT  战略是一种旨在减少内部弱点，回避 外部环境威胁的防御性技术。 2．BCG 矩阵模型 BCG 矩阵是制定企业战略最流行的方法之一， 是由波士顿咨询集团 （Boston Consulting Group,  BCG）在上世纪 70 年代初开发的。BCG 矩阵将复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分 为四种类型，标在二维的矩阵图上，通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 图 9­6（见课本）的 BCG 矩阵图根据企业的相对市场占有率和市场增长率情况，区分出 4 种业务组合： （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） ； （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） ； （3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额） ； （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）。 BCG 矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，以应对复杂的战略问题。 3.  PEST 分析法 PEST  分析法也叫做宏观环境分析法，是战略外部环境分析的基本工具，它从政治 （Politics）、经济（Economic）、社会（Society）和技术（Technology）的角度分析环境变化对 本企业的影响，是企业制定战略目标的基础。图 9­7 是 PEST 分析的框架。 （见课本） 除以上分析方法与模型之外，GE 矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix） （又称通用电器公司 法、麦肯锡矩阵） 、波特五力模型等也是企业战略决策中常用的方法。 9.3  第三方物流决策 9.3.1  第三方物流的内容与意义 1．第三方物流的含义 第三方物流是指供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。与第一方（由卖 方、生产者或供应方组织的）物流和第二方（由买方、销售者组织的）物流不同，第三方物 流是由专业的物流组织进行的物流。随着现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变 化，第三方物流这一新兴的物流形态已经得到人们的高度重视。 第三方物流包括两种基本类型：一是资源型（asset­based）：一般是指运输业者、仓储业 者、航空货运公司等。二是非资源型（non­asset­based）：大多数为货代公司。 第三方物流的利益来源包括：（1）作业利益；（2）经济与财务利益；（3）服务利益；（4） 管理利益；（5）战略利益

2.第三方物流的特点与传统物流相比，第三方物流具有以下几个方面的特点：（1）第三方物流是契约化的多功能服务：（2）第三方物流是个性化物流服务：（3）第三方物流建立在现代电子信息技术基础上：（4）企业之间是利益一致的联盟关系；（5）第三方物流是专业化的物流服务。3.第三方物流的优势总体上讲，在生产流通企业物流管理中引入第三方物流，主要优势表现在以下几个方面：（1）有利于集中主业、形成核心竞争力：（2）有利于提升企业形象；（3）有利于克服管理上的真空：（4）有利于提高作业效率；（5）有利于降低物流成本；（6）有利于减少信息系统建设成本。9.3.2物流外包的决策依据企业物流外包决策的依据有以下几个方面：（1）物流对企业战略的影响（2）物流对企业降低成本的影响（3）物流对企业提高服务水平的影响（4）物流外包对企业形象的影响（5）物流外包对企业经营风险分担的影响9.3.3物流运作方式的决策企业的物流运作方式有自营物流、直接使用第二方物流、完全使用第三方物流、部分使用第三方物流等多种选择。运作方式的选择取决于两个因素的平衡，一是物流对手企业成功的重要程度，三是企业管理物流的能力，包括物流设施和资金能力、物流服务水平及物流运作成本。图9-8以这两个因素作为纵坐标和横坐标，分别列出了4种不同的选择，这就是Ballow二维决策模型

8  2．第三方物流的特点 与传统物流相比，第三方物流具有以下几个方面的特点： （1）第三方物流是契约化的多功能服务； （2）第三方物流是个性化物流服务； （3）第三方物流建立在现代电子信息技术基础上； （4）企业之间是利益一致的联盟关系； （5）第三方物流是专业化的物流服务。 3．第三方物流的优势 总体上讲，在生产流通企业物流管理中引入第三方物流，主要优势表现在以下几个方面： （1）有利于集中主业、形成核心竞争力； （2）有利于提升企业形象； （3）有利于克服管理上的真空； （4）有利于提高作业效率； （5）有利于降低物流成本； （6）有利于减少信息系统建设成本。 9.3.2  物流外包的决策依据 企业物流外包决策的依据有以下几个方面： （1）物流对企业战略的影响 （2）物流对企业降低成本的影响 （3）物流对企业提高服务水平的影响 （4）物流外包对企业形象的影响 （5）物流外包对企业经营风险分担的影响 9.3.3  物流运作方式的决策 企业的物流运作方式有自营物流、直接使用第二方物流、完全使用第三方物流、部分使 用第三方物流等多种选择。 运作方式的选择取决于两个因素的平衡，一是物流对于企业成功的重要程度，二是企业 管理物流的能力，包括物流设施和资金能力、物流服务水平及物流运作成本。图9­8以这两个 因素作为纵坐标和横坐标，分别列出了 4 种不同的选择，这就是 Ballow 二维决策模型

高物流对企业的重要性寻求物流伙伴（II）自营（I）伙伴关系的领第三方物流发展方向导者（IV)(II)低低高企业的物流管理能力图9-8物流模式决策模型9.3.4物流外包的决策过程第三方物流的业务开发模式为：商务沟通与谈判一制定业务计划—收集信息一—选择承包商一提供解决方案一一签订合同一准备运行试运行一正式运行一客户反馈服务改进。企业物流外包的决策过程企业外购物流服务的一般决策过程为：（1）需求的概念化：（2）确定可选目标：（3）选择供应商：（4）第三方物流服务关系的实施：（5）过程改进。企业在选择第三方物流服务商时，应从质量、费用、递送能力、网络覆盖率、服务商的声誉、业务范围、长期发展能力等方面制定标准，同时关注财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等方面的问题，对众多物流企业进行调查、分析和评价，建立潜在供应商名单，并在进一步调研、沟通的基础上，筛选至3-5家作为备选对象。确定评价指标，并赋以不同的权重。可由企业决策层会同有关专家，充分考虑企业各部门与物流相关活动的结合，从企业整体出发，确定每项指标的权重Wi。为每个供应商打分X，并计算出各自的分值：X=ZWwX比较各供应商的得分，选出满意方案。【例9-4】某企业要将物流外包给A、B、C、D四个备选供应商中的一个，确定的评价指标分别为：物流成本、作业质量、信息网络、服务质量，征询专家意见后，将4个指标的权重分别确定为：0.35、0.2、0.25和0.2。对四个供应商的打分结果均列于表9-8中。9

9  图 9­8  物流模式决策模型 9.3.4  物流外包的决策过程 第三方物流的业务开发模式为：商务沟通与谈判——制定业务计划——收集信息——选 择承包商——提供解决方案——签订合同——准备运行——试运行——正式运行——客户反 馈——服务改进。 企业物流外包的决策过程 企业外购物流服务的一般决策过程为： （1）需求的概念化； （2）确定可选目标； （3）选择供应商； （4）第三方物流服务关系的实施； （5）过程改进。 企业在选择第三方物流服务商时，应从质量、费用、递送能力、网络覆盖率、服务商的 声誉、业务范围、长期发展能力等方面制定标准，同时关注财务实力、信息系统架构、操作 和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等方面的问题，对众多物流企业进行调查、 分析和评价，建立潜在供应商名单，并在进一步调研、沟通的基础上，筛选至 3­5  家作为备 选对象。 确定评价指标，并赋以不同的权重。可由企业决策层会同有关专家，充分考虑企业各部 门与物流相关活动的结合，从企业整体出发，确定每项指标的权重 wi。 为每个供应商打分 Xi，并计算出各自的分值：X=∑wiXi  比较各供应商的得分，选出满意方案。 【例 9­4】某企业要将物流外包给 A、B、C、D 四个备选供应商中的一个，确定的评价指 标分别为：物流成本、作业质量、信息网络、服务质量，征询专家意见后，将 4 个指标的权 重分别确定为：0.35、0.2、0.25 和 0.2。对四个供应商的打分结果均列于表 9­8 中

表9-8供应商选择评价表备选供应商权重评价指标BcAD物流成本0.358075859082789090作业质量0.2信息网络788089850.25服务质量0.2908586821.00加权和81.978.8587.287.15经计算可得：C供应商为得分最高。因此确定C为物流服务供应商。对于指标较多的决策问题，如有多个供应商，可以采取设置最低指标值法进行决策。即对某些评价指标设置最低值，任何方案的相应指标若低于这个最低值，则该方案被淘汰。9.4不确定型物流决策9.4.1概述不确定型决策是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策，是在不稳定条件下进行的决策。只要可供选择的方案不止一个，决策结果就存在不确定性。一般情况下，愈是高层、关键的决策，愈可能是不确定型决策。【例9-5】根据以往的资料，一条集装箱船舶每个航次从天津至厦门港所需的舱位数可能是下面数量中的某一个：100，150，200，250，300，而其概率分布不知道，如果一个舱位空着，则在开船前24小时起以80美元低价运输。每个舱位预定的运价为120美元，每个舱位的运输成本是100美元。假定所准备的空舱量为所需要量中的某一个。方案1：准备的空舱量为100方案2：准备的空舱量为150方案3：准备的空舱量为200方案4：准备的空舱量为250方案5：准备的空舱量为300设需求量为a，，准备量为b，，损益值为Ci，根据计算可得到各个方案的损益矩阵列于表9-9中。表9-9损益矩阵需求量aia2aatas准备的空舱量(100)(150)(200)(300)(250)10

10  表 9-8 供应商选择评价表 评价指标 权重 备选供应商 A B C D 物流成本 0.35 80 75 85 90 作业质量 0.2 82 78 90 90 信息网络 0.25 78 80 89 85 服务质量 0.2 90 85 86 82 加权和 1.00 81.9 78.85 87.2 87.15 经计算可得：C 供应商为得分最高。因此确定 C 为物流服务供应商。 对于指标较多的决策问题，如有多个供应商，可以采取设置最低指标值法进行决策。即 对某些评价指标设置最低值，任何方案的相应指标若低于这个最低值，则该方案被淘汰。 9.4  不确定型物流决策 9.4.1  概述 不确定型决策是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策，是在不稳定条 件下进行的决策。只要可供选择的方案不止一个，决策结果就存在不确定性。一般情况下， 愈是高层、关键的决策，愈可能是不确定型决策。 【例 9­5】根据以往的资料，一条集装箱船舶每个航次从天津至厦门港所需的舱位数可能 是下面数量中的某一个：100，150，200，250，300，而其概率分布不知道，如果一个舱位空 着，则在开船前 24 小时起以 80 美元低价运输。每个舱位预定的运价为 120 美元，每个舱位 的运输成本是 100 美元。假定所准备的空舱量为所需要量中的某一个。 方案 1：准备的空舱量为 100 方案 2：准备的空舱量为 150 方案 3：准备的空舱量为 200 方案 4：准备的空舱量为 250 方案 5：准备的空舱量为 300 设需求量为 i  a ，准备量为bi  ，损益值为 ij  c ， 根据计算可得到各个方案的损益矩阵列 于表 9­9 中。 表 9­9  损益矩阵 需求量 准备的空舱量 a1 (100) a2 (150) a3 (200) a4 (250) a5 (300)