《以KPI为基石的绩效管理》讲义

以KPI为基石的绩效管理 主讲:王建军 FoSun SAve

以KPI为基石的绩效管理 主讲：王建军

任何一个成功的企业都必须具有以业绩 为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业 绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的 业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业 向一流的管理水平迈进的重要一步

导 言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩 为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业 绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的 业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业 向一流的管理水平迈进的重要一步

潜能评价职业化行为 体系 评价体系 绩效文化 绩效管理 绩效考 循环体系 核体系 绩效改进体系 以绩效为核心的价值评价系统

绩效文化 绩效改进体系 绩效考 核体系 潜能评价 体系 绩效管理 循环体系 职业化行为 评价体系 以绩效为核心的价值评价系统

、绩效管理与绩效考核

一、绩效管理与绩效考核

人力资源理念的演变过程 人事管理 人力资源管理 人力资源经营与开发 过程 关注于事的管理并关注于资源的管理(个 关注于投入与产出关系 不特别关注绩效 人绩效是主要的关注 个人与组织绩效并 ·更多的行政性职能 对象) 重 特,职能部门、办事部开始具备了技术含量 征 ·开始具备战略管理功能 一标准的作业流程与发配置与开发的技术含量 总经理的人事帮手 展眼光 动机与素质的管 但缺乏衡量标准 高理 管理部门、权力部门 具有自己的产品与价值 产出,关注自身的经营 总经理的授权部门 绩效和内部客户的需求 ·经营部门 倾向于基础工作← >倾向于更大价值 与企业绩效的相关性

人力资源理念的演变过程 • 关注于事的管理并 不特别关注绩效 • 更多的行政性职能 • 职能部门、办事部 门 • 总经理的人事帮手 • 关注于资源的管理(个 人绩效是主要的关注 对象) • 开始具备了技术含量 —标准的作业流程与发 展眼光 —但缺乏衡量标准 • 管理部门、权力部门 • 总经理的授权部门 • 关注于投入与产出关系 —— 个人与组织绩效并 重 • 开始具备战略管理功能 • 配置与开发的技术含量 高——动机与素质的管 理 • 具有自己的产品与价值 产出，关注自身的经营 绩效和内部客户的需求 • 经营部门 倾向于基础工作 倾向于更大价值 与企业绩效的相关性 人事管理 人力资源管理 人力资源经营与开发 特 征 过 程

如何才能让员工尽力工作 同时又能让其达成最佳业绩 >选择适合(有潜力)的人来做这项工作 向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么 训练员工必须具备的知识、技能、态度 >评估员工的绩效,并让其知道评估的结果与对他 们的期望 >帮助员工改进绩效 好的表现要奖励

如何才能让员工尽力工作 同时又能让其达成最佳业绩 ➢ 选择适合（有潜力）的人来做这项工作 ➢ 向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么 ➢ 训练员工必须具备的知识、技能、态度 ➢ 评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他 们的期望 ➢ 帮助员工改进绩效 ➢ 好的表现要奖励

绩效考核 目标「策略(方法)匚→计划 面谈 (导向) 培训 改善 结果 执行 过程控制 绩效管理

目标 结果 绩效考核 策略（方法） 计划 执 行 面谈 改善 （导向） 培训 过程控制 绩 效 管 理

集团战略 部门策略分解 与SWOT分析 集团策略 部门目标 集团目标确定 目标分解 确定 二级KPI确定 行为指标 部门目标分解 个人考核指 个人目标确定 标确定 ◆绩效辅导过程一 绩效评价与反馈 个人绩效循环 绩效管理基本框架

集团战略 部门策略分解 与SWOT分析 集团目标确定 集 团 策 略 目 标 分 解 部门目标 确定 二级KPI确定 行为指标 部门目标分解 个人目标确定 绩效评价与反馈 个人绩效循环 绩效管理基本框架 个人考核指 标确定 绩效辅导过程

实施行动计划之要素 一个将计划目标落实到个人,而且随时监控检讨的实施过程是 实现计划目标必不可缺的因素。 反馈总结经验「 将计划落实到 检讨进展情况、 个人 随时监控 修订计划 根据各单位的 各单位负责人负·定时对工作进展 实际情况,将 责对属下员工制 计划实施情况 计划目标层层 定指标计划之监进行检讨,讨论 分解,落实到 控 实施中普遍存在 个人 如有发现员工指之问题 每个员工都有 标远低於计划目 针对问题,提出 确实的指标、 标,负责人必须 可能解决问题的 行动计划去完 针对问题,了解 方法,及修订计 成 情况并及时解决 划 问题(如每日跟 总结计划实施过 进式辅导) 程中之经验

实 施 行 动 计 划 之 要 素 •根 据 各 单 位 的 实 际 情 况 ， 将 计 划 目 标 层 层 分 解 ， 落 实 到 个 人 •每 个 员 工 都 有 确 实 的 指 标 、 行 动 计 划 去 完 成 •各 单 位 负 责 人 负 责 对 属 下 员 工 制 定 指 标 计 划 之 监 控 •如 有 发 现 员 工 指 标 远 低 於 计 划 目 标 ， 负 责 人 必 须 针 对 问 题 ，了 解 情 况 并 及 时 解 决 问 题 ( 如 每 日 跟 进 式 辅 导 ) •定 时 对 工 作 进 展 、 计 划 实 施 情 况 进 行 检 讨 ， 讨 论 实 施 中 普 遍 存 在 之 问 题 •针 对 问 题 ， 提 出 可 能 解 决 问 题 的 方 法 ， 及 修 订 计 划 •总 结 计 划 实 施 过 程 中 之 经 验 将 计 划 落 实 到 个 人 随 时 监 控 检 讨 进 展 情 况 、 修 订 计 划 反 馈 总 结 经 验 一 个 将 计 划 目 标 落 实 到 个 人 ， 而 且 随 时 监 控 检 讨 的 实 施 过 程 是 实 现 计 划 目 标 必 不 可 缺 的 因 素

绩效管理与活动管理工具的引入 任务完成 任务未完成 KPI)分析决策〉计划 指标 记录 检讨 KPI指标分析 活动管理 决策过程 改善KPI指标的实施过程记录 实施后果及其分 目标设定 析 活动管 任务分解并制定 的引入 各步骤的实施时 间表 ↓↓ 改善KPI指标目·工作周志 目杯达成差距表 标设定表 时间分配记录表统计分析表 ·工作计划表 活动检查表 时间分配表

分 析 决 策 计 划 记 录 检 讨 KPI 指 标 绩效管理与活动 管 理 工 具 的 引 入 •改 善 KPI 指 标 的 目 标 设 定 •任 务 分 解 并 制 定 各 步 骤 的 实 施 时 间 表 •改 善 KPI 指 标 目 标 设 定 表 •工 作 计 划 表 •时 间 分 配 表 • •实 施 过 程 记 录 •工 作 周 志 •时 间 分 配 记 录 表 • •实 施 后 果 及 其 分 析 •目 杯 达 成 差 距 表 •统 计 分 析 表 •活 动 检 查 表 • 活 动 管 理 工 具 的 引 入 分 析 决 策 计 划 记 录 检 讨 KPI 指 标 KPI 指 标 分 析 活 动 管 理 、 决 策 过 程 任 务 完 成 任 务 未 完 成